企業成長與策略轉型之個案研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程碩士學位論文. 企業成長與策略轉型之個案研究 A Case Study on the Business Growth 治 and Transformations. 立. 政. 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 指導教授: 邱奕嘉. 研究生: 黃建中. i Un. v. 博士. 撰. 中華民國一 ○ 七年十二月. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(2) 誌. 謝. 十分慶幸有機會在政大渡過兩年充實的學習生涯，使得已脫離學生生活二十餘年的我，重新領悟到學習的態度與方法，在課堂上聆聽大師們的諄諄教誨，成為我心靈上的寄託與抒壓的避風港，政大 EMBA 的辦學品質在業界有口皆碑、聲譽卓著，沒有親身經歷的人難以體會它的好；更慶幸受教於邱奕嘉博士，老師不僅學識淵博，對學生極具耐心，本論文得以順利完成，完全仰賴於老師的細心指導，師恩浩蕩，惠我良多，令人永難忘懷。感謝學長學姊及同學在這兩年來的相互打氣與鼓勵，在我遇到瓶頸時，有你. 政治大. 們的關心與協助，使我能咬緊牙關繼續努力下去，兩年的相處時間，從大家身上. 立. 學到不少做人做事的方法與態度，在此表達感謝之意，希望我們這份情誼能永遠. ‧ 國. 學. 保持下去。. 感謝公司同仁在工作上的努力奉獻，在我分身乏術之餘亦能主動完成各項工. ‧. 作任務，讓公司挺過艱難的轉型過程，奠定面對未來十年的紥實基礎，也因為有. Nat. sit. n. al. er. io. 表示謝意。. y. 了這段同舟共濟的歷程，才促使這篇論文的完成，在此對參與這段歷程的同仁們. i Un. v. 感謝家人在我就學期間的支持與犧牲，讓我能在無後顧之憂的情況下順利完. Ch. engchi. 成學業，感謝曾經協助過我的諸多親朋好友，願你們與我共同分享這份榮耀。. I. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(3) 摘. 要. 企業成長與策略轉型之個案研究. 中小企業是促成台灣經濟起飛的基礎，然而，隨著技術改革迅速，商品生命週期縮短，中小企業永續長存的念想益發顯得不易。本研究是一篇實例型的個案研究報告，詳述一家 LED 封裝廠如何在成長動能不足、營業額停滯成長的情況下力挽狂瀾，努力突破紅海市場的束縛，積極佈健走向藍海市場的成長策略。本篇研究揭露學術研究者較難以觸碰到的企業界實務上的管理智慧，並對其成長策略發展過程中的各項行動進行深度的質化分析，期能對於企業成長策略邏輯提出加值的見解。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 本研究首先介紹個案公司的背景以及所處產業的過去、現在、未來，接著解析個案公司成長策略發展的各階段活動，並點出值得業界借鏡之處。透過此一解. ‧. 析過程，本研究點出成長策略發展的適當步驟：訂定明確的企業使命、願景、目. y. Nat. 標，發展成長策略促使企業目標得以具體實踐，改善企業組織以支援成長策略的. io. sit. 有效推動。本研究亦說明了企業成長策略的形成是意識到外部機會的存在，透過. n. al. er. 評估自身所擁有的核心能耐是否能回應外部機會，若無法回應則須引進外部能耐. i Un. v. 加以克服，在綜合成企業新的核心能耐後，改善現行組織結構以推動新核心能耐繼續支持企業的成長。. Ch. engchi. 關鍵詞：成長策略、核心能耐、策略一致性. II. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(4) Abstract A Case Study on the Business Growth and Transformations Small and medium-sized enterprises (SMEs) are the basis for Taiwan's economic flourishing. However, with the rapid technological reform and the shortening of commodity life cycle, it is difficult for SMEs to survive for a long time. This study is an example case study. It describes in detail how a LED packaging factory can pull back the storm under the condition of insufficient growth momentum and stagnant growth of turnover, break through the constraints of the Red Sea market, and actively boost its growth strategy towards the Blue Sea market. This study reveals the managerial wisdom that academic researchers have difficulty in touching in business. 政治大 development of their growth 立strategies so as to provide valuable insights into the logic practice, and makes a deep qualitative analysis of the actions in the process of the. ‧ 國. 學. of their growth strategies.. This study first introduces the background of the case company and the past,. ‧. present and future of the industry in which it is located. Then it analyses the activities. sit. y. Nat. of each stage of the case company's growth strategy, and points out what is useful for. io. er. reference. Through this analytical process, this study points out the appropriate steps for the development of growth strategies: setting clear corporate mission, vision and. n. al. i Un. v. targets, promoting the specific implementation of corporate objectives, improving the. Ch. engchi. organization to support the effective promotion of growth strategies. This study also shows that the formation of enterprise growth strategy is to realize the existence of external opportunities. By evaluating whether the core competence of an enterprise can respond to external opportunities or not, if it can’t respond, it must be overcome by introducing external competence. After synthesizing the new core competence of an enterprise, the current organizational structure should be improved to promote the new core competence. Continue to support the growth of enterprises.. Key words: growth strategy, core competence, strategy consistency. III. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(5) 目. 次. 第一章緒論................................................................................................................ 1 第一節. 研究動機與目的........................................................................................ 1. 第二節. 研究方法與流程........................................................................................ 3. 第二章. 個案背景與產業介紹.................................................................................... 4. 第一節. 個案公司背景介紹.................................................................................... 4. 第二節. LED 發展歷史 ........................................................................................... 6. 第三節. LED 未來發展趨勢 ................................................................................. 10. 第三章. 成長策略發展與分析.................................................................................. 16. 第一節. 勾勒企業新方向...................................................................................... 16. 第二節. 成長策略的擬訂...................................................................................... 18. 第三節. 政治大組織改造調整.......................................................................................... 28 立. 學. 第四章. 成長策略成效.......................................................................................... 40. ‧ 國. 第四節. 結論與建議.................................................................................................. 44. ‧. 參考文獻...................................................................................................................... 46. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. IV. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(6) 表. 次. 表 2-1：LED 產業鏈 .................................................................................................... 7 表 3-1：個案公司的 SWOT 分析 .............................................................................. 21 表 3-2：車用市場領域與個案公司現有資源的匹配性調查 ................................... 23 表 3-3：亮化顯示市場領域與個案公司現有資源的匹配性調查 ........................... 24 表 3-4：智能家居市場領域與個案公司現有資源的匹配性調查 ........................... 24 表 3-1：個案公司績效考核制度 ............................................................................... 33 表 3-2：個案公司近三年度主要財務數據 ............................................................... 40 表 3-3：個案公司與產業龍頭 E 公司的財務數據成長率比較表 ........................... 42. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. V. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(7) 圖. 次. 圖 1-1：研究流程圖 ..................................................................................................... 3 圖 2-1：個案公司投資架構及主要營運據點功能 ..................................................... 5 圖 2-2：PLCC 封裝製程及成品樣式 .......................................................................... 8 圖 2-3：LAMP 封裝製程及成品樣式 ......................................................................... 8 圖 2-4：LED 在汽車市場領域供應鏈的地位 .......................................................... 11 圖 2-5：LED 汽車照明市場總體量預估 .................................................................. 12 圖 2-6：LED 在城市景觀亮化領域供應鏈的地位 .................................................. 13 圖 3-1：個案公司經營理念架構 ............................................................................... 17 圖 3-2：個案公司運用五力分析模式評估後之結論 ............................................... 19. 政治大圖 3-4：個案公司經營模式的選定 ........................................................................... 22 立圖 3-3：個案公司運用能耐分析模式評估後之結論 ............................................... 20. 圖 3-5：個案公司選定之特定領域專業化市場 ....................................................... 22. ‧ 國. 學. 圖 3-6：iCLed 與傳統設計比較圖 ............................................................................ 26. ‧. 圖 3-7：個案公司部門結構圖 ................................................................................... 30 圖 3-8：個案公司管理系統調整之策略地圖 ........................................................... 38. y. Nat. sit. 圖 3-9：個案公司兩化融合推動架構 ....................................................................... 39. er. io. 圖 3-10：全球 LED 元件市場規模預測分析（2016-2021） .................................. 41. al. n. iv n C hengchi U 圖 4-2：本論文建議之對應章節 ............................................................................... 45 圖 4-1：個案公司策略發展步驟與邏輯 ................................................................... 44. VI. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(8) 第一章緒論第一節. 研究動機與目的. 《日經週刊》調查研究指出：每家企業的興盛期是二十五年。日本電氣會長小林宏治指出：如果不隨時提高警覺，改革內部組織，那麼，企業的生命絕對無法超過三十年。由於技術改革迅速，商品的生命週期縮短，即使目前已是成熟期的汽車工業，或最熱門的電子工業，都會有日暮途窮的一天。《世界日報》報導也指出，技術的飛速進步極大地改變了企業面貌，美國企業的平均壽命已不足 20 年（和釗宇，2017），經濟部《二○一二年中小企業白皮書》中則提及. 治政台灣中小企業平均存活壽命為 13 年。多數的企業領導者應該都認同，經營一個大立企業，不僅僅是背負著為股東創造利潤的壓力，更背負著眾多員工及其家庭成 ‧ 國. 學. 員的生計，那是一份社會責任與道德層次的壓力。為了成就股東、員工及社會. ‧. 大眾的普遍滿意，提升經營績效並讓企業永續長存，可說是經營企業的重要責. y. sit. io. er. 嫻，2016）：. Nat. 任。研究機構設法從眾多的百年企業中梳理出企業永續長存的六項特徵（詹子. al. n. 1、強韌的適應能力：必須學習新的商業模式、技能、推出新產品，能在衝擊裡. ni Ch 找到再站起來的角度，這就考驗適應能力。 U engchi. v. 2、核心團隊多元化：核心團隊成員不只有一種組成，避免管理團隊很像一個模子出來，導致心態比較單一性。 3、堅守核心價值：企業在發展過程中，不可避免有必須做出選擇的時候，選擇的原則有時不僅僅是追求利潤，而是堅守核心價值的勇氣。定義公司的核心價值也是建立企業文化的一部分，有助於各種策略選擇的方向。 4、充滿危機意識：抱持危機感的經營方式，會讓企業更茁壯，一家有心走百年的企業絕對不會甘於現狀，而是放眼未來，例如會規劃一部分的資源投資研發、或是評估未來風險。 5、良好的接班機制：讓企業在未來還可以持續運作良好，接班人的選擇是透過 1. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(9) 完整的育才選才機制達成。 6、建立與社會之間的信賴感：企業除了技術往前，也不會忘記對利益相關人的權益趨大化，若企業的作為帶來了很多抗議、很多污染，鮮少能走上長青之路。. 然而，提升經營績效並讓企業永續長存，涉及到太多構面的組成因素，要能夠面面俱到並投注資源使其基業長青，對中小企業而言並不是一件容易的事。儘管世界上沒有商業制勝的通用法則，但企業領導者應該都認同「策略一致性」作用非凡，「策略一致性」是指將所有商業因素統一調配，從而實現公. 治政司的長期目標。通常情況下，一個公司的經營目標並不會經常性的變動，但策大立略與組織結構卻經常隨著環境的變化而改變，這就使得策略與組織間的一致性 ‧ 國. 學. 往往飄忽不定。因此，企業領導者面臨的另一個挑戰，就是如何建構一個讓團. ‧. 隊（包括業務層面及管理層面）都能夠充分認同的經營策略並使其發揮作用。. sit. y. Nat. io. er. 近年來，台灣 LED 產業受制於產業發展趨於成熟，產業成長力道已大不如前，同時又面臨國際競爭者的強力挑戰，台灣 LED 業者無不咬緊牙根，對客戶. al. n. iv n C 在價格上做出最大的讓步，整個產業已陷入一片紅海市場的高度競爭中。本論 hengchi U 文的個案公司，正是一家處於紅海市場但卻積極佈建藍海策略的 LED 封裝業者，個案公司自 2001 年成立至今已邁入第 17 年，自 2010 年起出現成長動能不足、營業額停滯成長的警訊，這也正是近年來許多中小企業的寫照，在這樣不利的局面下，個案公司近兩年來卻逐步形成未來發展的成長策略，雖然集團整體營業額尚未因成長策略的推展而大幅提升，但營業額的組成比重已悄悄地朝向更健康的方向發展，顯見其擬定之成長策略已見成效。本論文擬針對個案公司進行完整的介紹，說明個案公司如何擬定持續成長策略並有效推動，希望提供給同樣面臨成長困境的中小企業一個具體的案例，成為制定其未來成長策略之參考。 2. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(10) 具體而言，本研究擬透過質化的個案分析，探討以下研究問題： 1、以個案公司為例，探討企業成長與轉型的關鍵為何？ 2、在轉型過程中，企業領導者、組織各單位與相關管理系統該如何調整？. 第二節. 研究方法與流程. 本論文採取的是個案研究方法，透過對個案的詳盡報導，適當揭露外部人較不容易探知的個案公司的管理智慧。個案研究法是指透過蒐集、組織及分析案例的相關資料，由個案中歸納出具有價值且較為深入之綜合性與系統性的訊. 政治大不斷的溝通探討，並彙集公司年報、策略會議簡報、高階主管意見、一次又一立息並詳加報導。本論文是研究者本人在個案公司的親身經歷，透過與經營團隊. ‧ 國. 學. 次的經管會議與 KPI 會議的檢討分析，彙總而成的一份企業界實務報導。這樣的論文形態雖然少了一些學術框架，但其中揭露了學術研究者較難以觸碰到的. ‧. 企業界實務上的管理智慧，對中小企業領導者而言，將會是一份頗具參考價值. sit 制訂議題. n. al. Ch. engchi. er. io 個案公司資料. y. Nat. 的個案分析文獻。本論文的研究流程圖示如下：. i Un. 彙集資料. v. 產業資料. 個案介紹及分析. 結論與建議圖 1-1：研究流程圖資料來源：本研究整理. 3. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(11) 第二章. 個案背景與產業介紹. 第一節. 個案公司背景介紹. 個案公司的企業領導者（以下簡稱 H 君），在踏入 LED 行業前曾經從事汽車銷售工作，本著男兒志在四方的理想，憧憬到中國大陸工作，一位曾向 H 君買車的客戶賞識 H 君的膽識與態度，邀請 H 君到他自己在大陸經營的 LED 廠工作，就在這樣的機緣巧合下，一腳踏入 LED 的世界。1998 年 H 君遠赴深圳就職，負責業務開發，半年後被調到產線，接觸到第一線的生產工作，三年後即升任為廠長。經過三年多的歷練及不斷的學習，H 君全面掌握到大陸 LED 產. 政治大. 業的客戶生態、了解封裝技術及生產設備原理、掌握原物料供應鏈、熟悉工廠. 立. 生產調度與品質控管等關鍵環節。2001 年在友人的支持下，於深圳市共同創立. ‧ 國. 學. 了個案公司的前身。創立第一年，即達到 LED 月產能突破 1 千萬顆（10KK）的佳績，為了擴大產能及提升生產效率，公司逐步辦理現金增資，引進自動化. ‧. 生產設備，並陸續取得 ISO14001（環境管理體系認證）、SONY Green Partner、. y. Nat. n. al. er. io. 系認證）等。. sit. 德國 TUV ISO/TS 16949（質量管理體系認證）、UL QC80000（有害物質管理體. Ch. engchi. i Un. v. 個案公司於 2005 年在台設立行銷據點，為了響應政府鮭魚返鄉的政策， 2009 年將在台據點改制為股份有限公司型態並設立生產線，從事高功率 LED 產品的封裝製造，2010 年進行組織結構重整，以台灣公司為母體，透過香港控股公司收購深圳工廠，同年獲選為經濟部回台投資成功績優廠商，2011 年透過香港控股公司轉投資設立江蘇省昆山市的銷售據點，以期擴大市場版圖。綜合過去五年在大陸及海外陸續轉投資或扶持設立的二十餘家銷售據點或代理商，至此，個案公司已形成一個螞蟻雄兵式的集團型態，以台灣公司為主控，透過控股公司持有大陸子公司或轉投資其他子公司，並在台灣資本市場辦理公開發行，意氣風發地為股票上市預做準備。 4. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(12) 然而，2010 年起因為集團擴充太快，台灣產線效益未達預期，加上大陸 LED 業者低價搶占市場，個案公司開始歷經五、六年業績停滯成長及營業利潤下滑的窘境，在這段期間，經營團隊開始痛定思痛，先是暫停了股票上市計畫，裁撤或縮減不賺錢的銷售據點及轉投資子公司，並於 2016 年將台灣產線全面移轉回深圳廠，重新在 2017 年起展開一場企業改造的歷程。. 經過這樣一場的大起大落，個案公司的企業領導者領悟到：一個猶如散彈打鳥般的經營政策，難以凝聚經營團隊的共識，無形中削弱了公司競爭力，也讓資源無法集中有效運用，差一點造成公司步入了「台灣中小企業平均存活壽. 治政命只有 13 年」的宿命。自 2017 年起，企業領導者將它訂為調整關鍵年，重新大立塑造未來十年的成長策略並全程親自參與，在全體高階主管的承諾與支持下， ‧ 國. 學. 個案公司開始邁向重新起飛的旅程。個案公司經過重新整頓後，不再盲目追求. ‧. 集團架構的華麗壯觀，針對區域市場特性審慎佈局，經整頓後的集團投資架構. 台灣母公司. n. al. er. io. sit. y. Nat. 及主要營運據點功能如圖 2-1 所示。. Ch. 香港控股公司 1. i Un. v. e n g c h i 香港控股公司 2 昆山子公司. 深圳子公司. 重慶據點. 武漢據點. 據點名稱. 浙江據點. 功能. 台灣母公司. 集團財務控管中心、海外及台灣市場銷售管理中心. 深圳子公司. 集團生產製造中心、大陸華南區銷售管理中心. 昆山子公司. 大陸華東區銷售管理中心. 重慶據點. 大陸西南區銷售服務據點 5. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(13) 武漢據點. 大陸武漢區銷售服務據點. 浙江據點. 大陸浙江區銷售服務據點. 圖 2-1：個案公司投資架構及主要營運據點功能資料來源：本研究整理. 第二節. LED 發展歷史. LED（Light Emitting Diode，發光二極體）起源於 1907 年，英國工程師. 政治大顆 SiC 晶體發光二極體的誔生。1962 年任職於美國 GE 公司的 Holonyak 等人立 H. J. Round 發現 SiC（碳化矽）的微晶結構具有發光的能力，這是歷史上第一. ‧ 國. 學. 在《應用物理期刊》發表了使用 GaAsP（磷砷化鎵）為發光材料的第一顆紅光 LED，他使用氣相磊晶法（VPE）在 GaAs 基板上成長出 GaAsP 二極體 PN 接. ‧. 面，這也是目前主流生產磊晶方法 MOCVD（Metal-organic Chemical Vapor. sit. y. Nat. Deposition，金屬有機化合物化學氣相沉澱）的前身，自 1960 年代起至 1990. n. al. er. io. 年間主要是以紅光 LED 為主的發展並成熟（郭浩中，2013）。. Ch. engchi. i Un. v. 藍光 LED 的發展歷史，則是從 1986 年 Amano 等人利用 MOCVD 磊晶方法成長出透明沒有表面崩裂的 GaN（氮化鎵）薄膜，1995 年日本 Nichia 公司（日本日亞化學公司）的 Shuji Nakamura（中村修二）研製出高亮度 GaN 藍光及綠光 LED。1996 年 Nakamura 又提出利用 InGaN（銦氮化鎵）藍光 LED 上覆蓋一層含鈰（化學符號 Ce）的黃化螢光粉進而產生白光 LED 的方法。至此 LED 能夠發光的顏色已經涵蓋三原色光，包括白光也開始商品化，從此打開 LED 照明應用的大門。而不可見光的發展也沒有停歇，近年來商用 LED 的發光範圍已經進展到深紫外 280 nm 與紅外 940 nm，也有少數可以做到 1000 nm 以上的波段（郭浩中，2013）。. 6. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(14) 台灣的 LED 發展是自八零年代，以光寶與億光為首的兩家企業開啟了台灣 LED 時代。由於 LED 封裝投資門檻較低，晶片都是由美日兩國進口，台灣因為這兩家 LED 公司的興起與開枝散葉，衍生出了更多的相關企業，例如做支架的一詮科技、大功率的愛迪生與葳天，還有從兩家公司員工出來創業的今台、佰鴻、東貝、華興、立聯、光鼎、宏齊等。為了擺脫美日晶片進口的依賴，光寶與億光聯合台灣工研院創立了晶元光電，加上國聯光電，台灣 LED 上游與下游的供應鏈型態基本成型（LEDinside-Ivan，2016）。. 九零年代開始，台灣 LED 企業開始到大陸複製台灣過去經驗，主要是 LED. 治政封裝廠與組裝廠，造就了一批 LED 下游人才，也由於這樣的發展歷史，使得台大立灣與中國 LED 產業結構有別於國際大廠一條龍的形式，從上游的磊晶與晶粒製 ‧ 國. 學. 作、中游的封裝、下游的 LED 應用，台灣皆有廠商，相較於其他國家的廠商多. ‧. 是全部包辦的模式，台灣 LED 產業更具彈性，更能夠提供優質的服務模式來滿. 業中最熱門的一支（LEDinside-Ivan，2016）。. er. io. sit. y. Nat. 足客戶不同的需求。受惠於綠色概念與次世代照明概念，LED 曾經成為光電產. n. a l 表 2-1 LED 產業鏈 i v 產品 C h e n g c h i U n 製程將一層或多層單晶層成長於單晶基板. 產業鏈 LED 磊晶片. 上，透過化合作用，形成含有多種化學元素累積的磊晶片。. 上游. 將磊晶片進行金屬蒸鍍，製作出兩端的金屬電極，再進行光罩蝕刻及熱處理，最後將基板磨薄、拋光，再切割崩裂。. ED 晶粒. 中游. LAMP、PLCC、PCB、SMD、固晶、焊線、點膠、烘烤、剝料、分 COB、食人魚等封裝型態光、測試、包裝等（依封裝型態而定）。. 下游. 照明模組（燈管、燈泡）、背光模組、車用燈具、3C 應用、不可見光無線感測模組…等資料來源：本研究整理 7. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(15) 立. 政治大. 學. ‧ 國. 圖 2-2：PLCC 封裝製程及成品樣式資料來源：本研究整理. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 2-3：LAMP 封裝製程及成品樣式資料來源：本研究整理 8. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(16) 基於節能環保意識的抬頭，LED 成為各國政府獎勵發展的重點，台灣政府亦提供許多支援政策。2007 年 12 月，台灣政府宣佈「照明節能推動方案」，目標是短期內以省電燈泡全面取代白熾燈泡，長期規劃以節能效果更佳的 LED 燈取代傳統照明。根據此方案的規劃，第一階段是由政府帶頭示範，要求中央、地方等公家機構，一律在 2008 年底全面汰渙白熾燈，並輔導飯店、旅館、住家、農業、巿場等，執行自發性換裝省電燈泡行動。第二階段則是以能源效率較省電燈泡更佳的 LED 燈，做為最終照明的解決方案，2008 年選定特定地區推動「LED 道路路燈示範計畫」，並協調內政部修正消防法，推廣住家、辦公大樓等建築物的出口標示燈及避難方向指示燈，皆使用節能的 LED 產品。台灣也依. 治政據能源管理法，訂定「照明光源最低能源效率基準」大，在 2012 年後，禁止白熾立燈等低效率光源的生產銷售，以強制性手段禁止百貨、旅館等特定能源用戶使 ‧ 國. 學. 用白熾燈等低效率光源。目前政府有關的補助計畫有「擴大設置 LED 路燈專案. ‧. 計畫」、「 LED 路燈節能示範計畫」、「LED 路燈示範城市計畫」、「水銀路燈落. sit. y. Nat. 日計畫」、「圖書館智慧照明計畫」、「發光二極體先進照明推廣補助計畫」等，. io. n. al. er. 主要以補助公共建設為主。. Ch. i Un. v. 有別於台灣以補助公共建設為主，中國政府更直接補助 LED 廠商，提供大. engchi. 筆豐厚的補助款，帶動 LED 產業政府補貼狂潮。據《OFweek 半導體照明網》的公佈，截至 2018 年 6 月為止，大陸 11 家 LED 上市公司披露有關收到政府補助，合計金額達人民幣 23 億元，相比去年同期大幅上升，補助金額多則上億，少則幾百萬，其中，三安光電以 9.72 億元的政府補貼金額位居榜首，其次為木林森，補貼金額為 4.49 億元，華燦光電以 4.47 億元排第三，第 4-11 位依次是聚燦光電、乾照光電、鴻利智匯、瑞豐光電、三雄極光、澳洋順昌、國星光電、超頻三。這些補助很多是用在擴廠建設上，使得大陸廠商取得在成本上的競爭優勢。. 9. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(17) 第三節. LED 未來發展趨勢. LED 產業近十幾年的發展歷程已進入生命週期中的成長期階段。產業技術進步迅速，促使生產成本快速下降與生產良率大幅提升，使 LED 產品價格呈現快速下降趨勢。但因價格下滑刺激了 LED 在各應用領域滲透率逐漸提高，帶動各行業快速發展，同時，行業的快速發展引來更多的資金投入，行業競爭加劇，需求拉動和市場競爭促使上游 LED 廠商必需加快技術進步，進一步降低生產成本，釋放降價空間，從而推動應用產品滲透率。全球 LED 照明市場規模從 2010 年的 37 億美元增加到 2016 年的 346 億美元，而 LED 燈泡價格從 2011 年的 45. 政治大. 美元下降到 2016 年不足 10 美元，LED 燈泡價格和全球照明市場規模變化趨. 立. 勢可以看到 LED 產品價格變化對行業發展的刺激作用。. ‧ 國. 學. 目前 LED 產業已進入洗牌階段，暫時出現了低潮，這是整個行業發展的必. ‧. 經階段，但就 LED 全應用總和來說，市場還遠遠沒有達到飽和，市場需求仍然. y. Nat. io. sit. 很大。本研究認為，LED 後續市場排除目前較成熟的照明、背光、安監市場外. n. al. er. 的新趨勢為：車用市場、亮化顯示市場、智能家居市場、光通訊市場、醫療市場。. Ch. engchi. i Un. v. 一、車用市場 LED 應用於汽車照明及汽車電子領域，其產業鏈關係如圖 2-4 所示。相較於鹵素燈或氙氣燈，LED 應用於汽車照明有以下優勢： 1、節能：與普通汽車燈泡相較，耗電僅相當於傳統燈的十分之一。 2、環保：發熱量小，沒有輻射，眩光小，廢棄物可回收。 3、壽命長：在恰當的電流和電壓下，使用壽命可達 8-10 萬小時，比傳統光源壽命長 10 倍以上。 4、高亮度、耐高溫、體積小、穩定性能好、發光純度高、反應速度快。 10. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(18) 圖 2-4：LED 在汽車市場領域供應鏈的地位. 政治大. 資料來源：本研究整理. 立. ‧ 國. 學. 中國是當今全球最大的汽車市場，主要原因是二三線城市積極發展新經濟，交通建設促進車輛大幅成長，再加上中國政府政策扶持本土汽車品牌，促. ‧. 使中國汽車產業蓬勃發展。LED 應用於汽車領域，除了車外的大燈、方向燈、. sit. y. Nat. 煞車燈、車尾燈等，還包括車內的應用包括：儀表板照明燈、閱讀燈、行李箱. n. al. er. io. 燈、開關按鈕燈、氛圍燈等，不可見光 LED 則可應用於碰撞偵測、座位佔用偵. i Un. v. 測、後視鏡防炫光感測、雨滴感測等，甚至可以應用於駕駛員臉部表情辨識，. Ch. engchi. 當駕駛員出現閉眼、打哈欠等臉部表情時，不可見光的感測元件能即時偵測並啟動車內氛圍燈系統或警報系統提醒駕駛員注意。綜合中國汽車工業協會、中國 LED 網、中國照明網等多方的預估顯示，LED 汽車照明市場於 2020 年將達到 345 億人民幣的規模，成為 LED 業者極欲爭取的市場，但汽車產業對於零組件的認證標準高且歷程漫長，起步較晚的 LED 廠家將面臨一場艱難的市場開發過程。. 11. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(19) 圖 2-5：LED 汽車照明市場總體量預估資料來源：本研究整理. 立. 二、亮化顯示市場. 政治大. ‧ 國. 學. 古希臘作家歐里庇得斯（Euripides，B.C.480~B.C.406）曾有言：出生在一. ‧. 座著名的城市裡，這是一個人幸福的首要條件。某種程度來看，因為資源、效. sit. y. Nat. 率、便捷與景觀，城市幾乎已經成為現代人的必然選擇，尤其是中國各地城市. io. er. 化的發展迅速，城市未來面貌引發人們無數美好的想像，城市建設者也期盼完成「吸睛」到「吸金」的華麗轉變。中國政府自 2013 年起陸續出台 PPP. al. n. iv n C Partnership）推動計畫，鼓勵私營企業、民營資本與政府進行 hengchi U. （Public-Private. 合作，參與基礎設施和公用事業建設營運，提高公共服務質量和效率，並保護特許經營者合法權益。在 PPP 十八個大類中，市政工程項目所占比重最高，其中，城市景觀亮化是打造一個現代化城市的必要條件，此領域已成為 LED 業者佈局未來的重鎮。LED 應用於城市景觀亮化領域，其產業鏈關係如圖 2-6 所示。. 這個領域所涉及的範圍極其龐大，總體市場量體難以精準預估，其中值得注意的是，城市建設者為了將「吸睛」轉換成「吸金」，建設中植入廣告元素是無法避免的趨勢。由於大樓外掛電視牆型式涉及到消防安全法規、施工不易及美觀不足的問題，有業者開始思考如何將 LED 元件直接嵌入大樓外牆玻璃的技 12. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(20) 術，施工時就如同一般玻璃外牆般的安裝，無需報請消防安檢，搭配播放控制系統後，這塊外牆玻璃就變身為大型的廣告電視牆，不僅美觀炫麗，更帶來無限的廣告商機。目前這種技術已應用於小型顯示玻璃屏上，但應用於大型玻璃屏尚有技術難度等待克服。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. io. er. 資料來源：本研究整理. sit. y. Nat. 圖 2-6：LED 在城市景觀亮化領域供應鏈的地位. al. n. iv n C LEDinside 於今年提出的《2019 LED 顯示屏市場展望-電影院、租賃 h e 全球 ngchi U 市場與價格趨勢》報告中，預估至 2022 年全球 LED 顯示屏市場規模將達到 93.49 億美金，2018~2022 年複合成長率預估為 12%，其中，室內小間距市場規模在 2018 年預估為 19.97 億美金，2018~2022 年複合成長率將達 28%。由此數據可以推估，無論是室內或室外、大型或小型的顯示屏市場，都將是極其龐大的待開發領域。. 三、智能家居市場智能家居可區分為電腦週邊與智能電子市場。就電腦週邊市場來看，近年. 13. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(21) 來，PC 市場成長停滯，根據 IDC 資料，全球 PC 出貨量在 2011 年達到歷史頂點，突破 3.64 億台，但從 2012 年起已連續 5 年下跌，原因來自智慧手機、平板電腦等產品的衝擊。但在一片低迷聲中，電競 PC 這個品類卻異軍突起。 Gartner 預估，電競 PC 出貨量將從 2015 年的 600 萬台，增長至 2020 年的 870 萬台，使電競相關硬體的需求也跟著逐年上升，其中包括 DIY 硬體、電競專用鍵盤、滑鼠等外接裝置、音訊周邊等，預計會一直保持每年 6%左右的漲勢，而電競專用周邊與一般傳統周邊不一樣的地方是，需要俱備炫麗的發光效果功能，屬 LED 應用範圍之內。. 治政就智能家居市場來看，隨著智能家居產品數量的增多，從最初的燈泡、插大立座、攝像頭，衍生出機器人、控制器、感應器等更多的新奇特的產品。如今智 ‧ 國. 學. 能家居已經逐漸擺脫虛幻的概念詞，發展成更具有市場價值和規模的新型產. ‧. 業。據研究機構 Research and Markets 報告顯示，未來五年全球智能家居設備和. sit. y. Nat. 服務市場將每年以 8%～10%的速度增長。各類智能設備，皆需要大量的光感、. io. n. al. er. 距離感測元件，也屬 LED 新應用範圍之內。. 四、光通訊市場. Ch. engchi. i Un. v. 隨著行動網路與智慧型產品的快速發展，消費者對於網路的容量與速度要求越來越高，而光通訊技術也應運而生。目前光纖是最常見的光通訊技術，以 LED 或是雷射二極體為發射器。而新一代的光通訊為無線光通訊（LiFi）技術，以 LED 光、紅外線或近紫外線做為傳輸的媒介，結合照明技術與通訊雙重用途，可望成為未來智能家居不可或缺的技術。相較於 WiFi 技術，LiFi 的傳輸速度更快，且可避免電磁波干擾，根據 Grand View Research 的最新研究報告顯示，全球可見光通訊(VLC) / Light Fidelity (Li-Fi)無線光通訊市場可望在 2024 年達到 1013 億美元，這一成長動能主要來自對於網路安全的關切與顧慮所帶動。. 14. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(22) 五、醫療市場 LED 照明技術的突飛猛進，不僅在照明領域大放光明，在醫療產業的應用上也是日漸普及。LED 照明在醫療產業可應用於醫療照明、醫療診斷與治療等領域，泛指一般檢驗燈、手術燈、手術頭燈、牙科診療燈、內視鏡、膠囊胃鏡、殺菌燈、醫美燈源等等。市調機構推估至 2020 年全球 LED 醫療手術燈照明市場將達 7.87 億美元，主要需求來自歐洲、北美、日本市場；同時在每年 60 億美元的醫美市場中，LED 醫療照明技術的比重將逐年增加。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 15. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(23) 第三章. 成長策略發展與分析. 個案公司的成長策略發展主要分為三個階段：勾勒企業新方向、擬訂成長策略、組織改造調整，以下分別介紹個案公司在這三階段的行動作法，並對其行動進行分析說明。. 第一節. 勾勒企業新方向. 一、行動作法個案公司於設立時，已勾勒出具體的企業使命（Mission）：致力於 LED 的. 治政開發，做出更節能環保的光源產品，照亮人類生活。如今，這個使命並未改變，大立但在目前營運狀況停滯不前的情況下，個案公司需要一個帶動經營團隊努力追 ‧ 國. 學. 求的新方向。在企業領導者的主持下，帶領全體高階主管們不斷的腦力激盪，. ‧. 得出經營團隊的最佳共識：企業願景（Vision）：智慧光源. . 企業目標（Target）：在光電半導體封測領域中成為客戶新應用與新技術的. sit. er. al. n. . io. 首選伙伴. 讓生活更美好. y. Nat. . ni Ch 價值觀（Value）：專業、創新、共贏、追求卓越 U engchi. v. 訂定出企業新方向後，個案公司透過行政部門對全體員工佈達，行銷部門重新打造企業官網、企業形象簡報以及拍攝企業形象影帶，在 LED 產業論壇向行業相關人士投放個案公司的新形象文宣，在 LED 產業電子媒體製播形象廣告，不斷加深員工與外界對個案公司新方向的認同感。如今，無論是高階主管或基層員工，對於「智慧光源. 讓生活更美好」這句話都已朗. 朗上口，已成功讓個案公司的新方向深植於企業全體員工的心裡。. 16. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(24) 政治大. 圖 3-1：個案公司經營理念架構. 立資料來源：本研究整理. ‧ 國. 學 ‧. 二、行動分析. sit. y. Nat. 多數企業不乏都訂有企業使命、願景、目標等等宣示，但絕大多數的企業. io. er. 都只讓這些宣示成為口號，無法化為具體指引員工朝向共同目標努力的推動力。觀察個案公司在勾勒企業新方向的作法，有以下幾點值得借鏡：. al. n. iv n C 1、經營團隊共同參與：不少企業的使命、願景、目標，就只是企業領導者個人 hengchi U 的主觀意念表達，然而，由高階主管組成的經營團隊是公司營運方向的指南針，若企業的使命、願景、目標無法得到經營團隊的認同，則企業這艘航空母艦將極有可能迷失在茫茫大海中而終歸沉沒。個案公司的企業領導者，在公司處於相對艱難的情況下，採取開放態度、廣納經營團隊的意見，最主要的關鍵點是全程參與並親自主持，終於獲得全體經營團隊的認可，共同為公司的未來做出承諾與支持。 2、正式對內佈達：有些企業的經營團隊，可能會認為使命、願景、目標這種宣示性的語詞，無法作為基層員工日常作業的指引，因此只是採取靜態性的公告，久而久之員工就只當它是個標語，無視於它的存在。個案公司在願景、 17. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(25) 目標等新方向形成後，透過全員大會的形式向員工正式佈達，縱使部份基層員工可能無法將企業願景、目標與日常作業劃上等號，但透過一個正式性的佈達，可以讓員工深刻感受到公司對此事的重視程度，有助於凝聚全體員工的共識與向心力。經觀察，個案公司在正式對內佈達後，有不少員工在平常閒聊時會將公司願景、目標等詞語融入對話中，顯見其對員工仍具有一定的影響力。 3、同步對外宣傳：適度的外部宣傳，除了對外部人士傳達公司的理念外，其產生的外溢效果對內部員工亦有相當的渲染力。當員工在眾多場合看到自家公司的廣告或標語（Slogan）時，似乎對公司的信心度與滿意度也會相對提高。. 學. 木，大大增加面對客戶時的信心度。. y. 成長策略的擬訂. sit. Nat. 第二節. ‧. ‧ 國. 治政經觀察個案公司的業務活動，業務人員過去在外經常不知要用什麼字眼來描大立述自家公司，當公司新的標語定案後，似乎讓業務人員抓住了一根有力的浮. n. al. er. io. 「目標」是指企業嘗試去完成的結果，「策略」是指企業如何實現目標的方. i Un. v. 式。目標是持久的，就像是為公司指明方向的北極星，而策略涉及到選擇，例. Ch. engchi. 如：提供什麼產品？服務哪個市場？如何利用競爭優勢超越對手？企業領導者或許可以問問自己，公司的策略有多大程度支持了目標的達成？企業領導者需明白什麼應該恆定不變，什麼應該勇於變革，並設法在營運的延續性與變革之間尋求平衡之道。. 一、策略思考過程個案公司認為，策略的選擇取決於對自身所處現況的了解以及所需資源的掌握程度。個案公司首先運用了五力分析模式，對自身目前在產業內面臨的現況做了評估，評估結果如圖 3-1 所示。 18. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(26) 政治大圖 3-2：個案公司運用五力分析模式評估後之結論立 ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：本研究整理. 分析結果顯示，除了「替代性威脅」構面顯示 LED 產品目前尚無其他科技. sit. y. Nat. 產品在短期內能夠取而代之，證明 LED 產業在可見的未來中暫無消失的疑慮. n. al. er. io. 外，其他構面的分析結果無疑令個案公司感到沮喪，因為在「供應商議價力」、. i Un. v. 「客戶議價力」、「現有競爭者威脅」、「進入者威脅」這四個構面中，個案公司. Ch. engchi. 處於絕對弱勢的地位，此結果也令個案公司警惕到，若再不做任何改變，不出三年公司將可能被其他競爭者取代，或者因成本上升、毛利下降，公司被迫退出市場。. 個案公司另以能耐分析模式評估公司的產品競爭力，評估結果如圖 3-3 所示，同樣令人感到擔憂。個案公司的核心能耐為 LED 封裝技術，封裝微型化、規格多樣化、品質可靠性高，是個案公司目前在業界生存的主要法寶，但這樣的核心能耐對競爭者而言絕非遙不可及，客戶也沒有非得依賴個案公司不可的理由，現在客戶願意與個案公司持續交易的主要原因，主要是依靠多年的合作. 19. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(27) 關係、產品品質略優於其他供應商、以及對個案公司服務的信任，但這種關係並不足以保障訂單的恆久不衰，因此，如何在產品工藝上建構出競爭者難以仿效的特殊性，以及讓客戶有非你不可的堅固理由，是個案公司選擇策略時的重要考量。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. n. al. Ch. engchi. er. io. 資料來源：本研究整理. sit. 圖 3-3：個案公司運用能耐分析模式評估後之結論. i Un. v. 綜合五力分析與能耐分析的結論，個案公司要設法找出適合自己的營運模式。個案公司先廣泛研究同業的生存之道，得出同業選擇的營運模式大致有以下三種類型：規模化、多元化、專業化。個案公司針對在這三種營運模式進行了 SWOT 分析，如表 3-1，經 SWOT 分析得知，個案公司若欲走規模化或多元化營運模式，其所需付出的成本與努力似乎較為沉重，LED 產業的應用領域相當多元，專精發展某幾項特定應用領域並成為該領域的領頭羊，以個案公司的規模而言，似乎是較正確的道路。. 20. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(28) 表 3-1：個案公司的 SWOT 分析優勢. 劣勢. 1.本公司技術及管理已臻成熟，具有 1.廠區空間有限，擴線受到限制。擴大產能的基礎。. 2.自動化程度約為業界的中等水平，量產能力較不具優勢。. 規模化. 3.廠區位於深圳，人力成本較高。機會. SWOT. 威脅. 1.在可預見的未來，技術上暫無可取 1.大陸廠商可獲得中國政府補助，規代 LED 的新世代創新產品。. 模日益擴大，本公司較難與之抗衡。 2.大廠殺價競爭，本公司較無法長期承受。. 劣勢治政 1.現有產品規格多達 1200 項以上，相 1.品項雖多，但多數是為特定客戶按大較同業為多。立樣打樣的規格，較難變成通用規格。優勢. ‧ 國. 多元化. 學. 2.代理商類型多元，可接觸到各種不 2.規格雖多但需求量少，無法取得大同的應用領域。. 本。. ‧. SWOT. 量且穩定的訂單，不利降低生產成. 機會. 威脅. 應商。. sit. Nat. 元，不必擔心找不到銷售對象。. y. 1.各產業應用到 LED 的地方相當多 1.部份代理商未將本公司當做主要供. er. io. 2.各應用領域均有代理商，公司不必 2.代理商對領域知識專業不足，取得擔心自身對該領域不熟悉。. 訂單過程長且需本公司較多支援。. n. al. 優勢. Ch. engchi. 1.汽車領域產品線齊全且有名聲。 2.3C 領域占目前業績 50%以上。. i Un. v. 劣勢. 1.對不可見光領域市場狀況較不熟悉。. 3.與顯屏領域的中游廠商有較好的合 2.對醫療領域市場接觸不多也沒有實作關係且有實績。. 專業化 SWOT. 績。. 機會. 威脅. 1.多數廠商仍主打照明市場，市場上 1.中國 PPP 計畫中的市政景觀亮化工較少針對特定應用領域的 LED 廠商。. 受國家政策方向影響性較大。 2.3C 應用領域的毛利率較低。. 2.汽車、3C、顯屏市場未來性看好。 3.有機會與某 LED 國際大廠合作共同開發中國汽車領域市場。. 資料來源：本研究整理 21. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(29) 個案公司運用了三種常見的分析模式，最終導向公司如欲突破現況，應往特定應用領域專業化的方向發展，如圖 3-4。. 立. 政治大. 學. ‧ 國. 圖 3-4：個案公司經營模式的選定資料來源：本研究整理. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 3-5：個案公司選定之特定領域專業化市場資料來源：本研究整理. 22. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(30) 二、策略方向與現有資源的連結就 LED 產業看好的未來發展方向中，車用市場、亮化顯示市場、智能家居市場似乎與個案公司現行資源最為匹配，如圖 3-5，於是個案公司進行了現有資源與特定領域市場匹配性的廣泛研究，如表 3-2、3-3 及 3-4。. 表 3-2：車用市場領域與個案公司現有資源的匹配性調查應用範圍. 公司現有產品系列陶瓷系列和 EMC 系列. 汽車照明之外飾. PLCC 系列. 立. 中高功率產品族群. 晝間行駛燈. 小功率產品族群. 轉向燈、位置燈. ‧ 國. 日間行駛燈、轉向燈（光導）. 單晶高功率封裝. ‧. 燈組中控和儀表盤、開關按鈕、環境照明、氛圍燈. PLCC 系列. y. 儀表開關頂棚照明主動安全預碰撞偵測、座位佔用偵測、臉部辨識和盲點偵測、夜視系統. er. io. sit. 小功率單色陶瓷和 EMC 系列. al. n. 汽車電子. 燈、中央高位剎車燈、組合尾燈. 政治前／後／側轉指示燈、位置燈、組合尾燈大. Nat. 汽車照明之內飾. 晝間行駛燈、前／後／側轉指示. 學. 汽車照明之光導設計應用. 應用場景. Ch. PLCC 系列. i Un. v. i e n g c h後視鏡防炫光感測、自動雨滴感測. 紅外發射. 夜視系統、預碰撞系統、手勢識別. VCSEL. 遠距夜視、臉部識別. 資料來源：本研究整理. 23. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(31) 表 3-3：亮化顯示市場領域與個案公司現有資源的匹配性調查應用範圍. 公司現有產品系列. 亮化顯示. 應用場景. 亮化之陶瓷系列和 EMC 系列. 洗牆燈、投光燈應用舞台燈、泛光燈應用. 亮化之 PLCC 系列. 線條燈、點光源. 顯示之 PLCC 系統. 透明屏、玻璃屏. 中大功率單色及 RGB. 洗牆燈、投光燈. 小功率 PLCC 之 RGB 及 RGBW. 線條燈、點光源. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：本研究整理. 表 3-4：智能家居市場領域與個案公司現有資源的匹配性調查應用場景. y. 公司現有產品系列. sit. Nat. 應用範圍. 連接器、主機鍵盤背光與指示、電競鍵鼠氛圍燈. er. al. n. 電腦周邊. io. LAMP 和 PCB 系列. Ch. PLCC 單色或多色傳統家電智能家居接近傳感器 VCSEL+PD 智能家居環境光感測元件. PLCC 系列. engchi. v i電腦周邊設備指示、傳統 n U 家電指示或背光背光與指示. 2.0x1.6x0.75mm CHIP 2 合 1 封装. 距離感測、手勢感測、降噪、穿戴、藍牙耳機、消費型電子. 1.6x1.6x0.75mm CHIP 封装. 智能照明、屏幕背光、消費型電子. 資料來源：本研究整理 24. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(32) 從眾多具備發展潛力的 LED 應用領域中，個案公司將公司現在產品與這些應用領域進行連結匹配，匹配結果發現在車用市場、亮化顯示市場、智能家居市場三項有較完整的產品線，個案公司在光通訊市場雖有著墨但完整性不足，醫療產業則幾乎沒有任何佈局，另外，個案公司尚有安防市場、指示燈市場的產品，但這些市場有規模不足或競爭者眾多的不利因素。通過上述匹配性調查以及數次的會議討論，研發、行銷、業務、生產、資材等部門主管的各自意見表述及認同後，共同決議出個案公司未來鎖定的三個應用領域市場。在這個過程中，最難決擇的就是放棄公司某些既有產品及客戶，轉而只專注於特定應用領域市場，這意味著某些業務人員將失去他原本經營的客戶群，須重新在這三. 治政個應用領域中開發新客戶，同時在新客戶開發尚未有具體成效前，公司可能面大立臨營收下滑的風險。但個案公司考慮到公司資源有限，不可能對每種應用領域 ‧ 國. 學. 市場面面俱到的情形下，不得不忍痛做出決擇。有不少企業手中握有波士頓矩. ‧. 陣中所謂的「瘦狗產品」，總想賺進每項產品的最後一分錢後才放手，然而，企. sit. y. Nat. 業可能也得思考，瘦狗產品想要繼續銷售，還是需付出相對代價去穩定該產品. io. al. n. 判斷。. er. 的產銷及售後服務，因此，何時是收手的適當時機，考驗著企業領導者的智慧. Ch. engchi. i Un. v. 在應用領域市場定位後，個案公司思考如何在產品工藝上建構出競爭者難以仿效的特殊性。為了達到「智慧光源」的概念，個案公司引進了一項稱之為《具有驅動機制的全彩 LED 封裝結構》的專利技術，將 LED 與控制 IC 封裝在一起（簡稱 iCLed），不僅可縮小 LED 模組占用的空間，更能簡化電路設計。以應用在汽車氛圍燈為例，LED 帶 IC 可帶來以下好處： 1.可實現傳統光導氛圍燈方式不能實現的動態效果。 2.可有效解決傳統氛圍燈顏色隨溫度飄移的現象，提升氛圍燈顏色一致性（自動溫度補償和亮度校正功能）。 3. 節省傳統線路控制所需的成本，簡化設計方式。 25. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(33) 圖 3-6：iCLed 與傳統設計比較圖. 政治大. 資料來源：本研究整理. 立. ‧ 國. 學. 研發費用占整體營業費用比例的高低，向來是投資人評估一家企業能否持續成長的重要指標。輕、薄、短、小及持續 cost down，是所有電子元件不可回. ‧. 頭的發展趨勢，這一點可從台積電一路發展到 3 奈米製程技術上可得到驗證。. sit. y. Nat. 從圖 3-6 可看出，現行 LED 外接控制 IC 的線路佈局，不僅有占用面積較大、. n. al. er. io. 光源無法置中的缺點，線路設計的方式也較為複雜，不利於降低成本，因此，. i Un. v. 新一代的 LED 已朝向內置驅動 IC 並採取垂直封裝技術的方向發展，這將使同. Ch. engchi. 樣面積的電路板上可以放置更多的 LED 元件進去，單位面積光源亮度可大幅度的提升，其應用在不同終端產品上時，將會呈現出更好的顯示美學，且這種技術可減化外部線路設計的複雜度，有效降低設計及生產成本。. 新技術趨勢能否形成潮流並廣為客戶接受，是電子元件上游設計廠商極為艱難的決擇，若沒有雄厚的研發能量為基礎，輔以對市場發展趨勢的深刻認知，其成功機率微乎其微。個案公司所選定的三個應用領域，從其對 LED 應用場景的深入觀察及市場剖析後，認定 LED 元件極小化是成功的關鍵因素，由於新技術趨勢與企業所選定的應用領域具有「策略一致性」，所以促成個案公司毅然決. 26. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(34) 然地投入 iCLed 的研究開發。. 至此，個案公司的成長策略，從研究產業未來發展趨勢、訂定公司新方向、利用策略分析工具導出公司應專注於特定領域應用市場、分析公司現有資源與選定之市場匹配程度、引進公司未來新產品所需之專利技術，至少，個案公司的成長策略方案已大致成型，後續準備進行各項改造，以支持成長策略的達成。. 三、成長策略形成的行動分析. 政治大 1.目標明確下形成策略：「目標」是嘗試去完成的結果，「策略」是實現目標的立觀察個案公司成長策略的形成過程，有以下幾點值得借鏡：. ‧ 國. 學. 方式，兩者看似有先有後，但就個案公司的狀況，兩件事基本上是同步進行思考的，若企業沒有同步評估達成目標的可行性，則目標的設定可能會流於. ‧. 畫餅充飢。個案公司在形成成長策略時，同步進行產業未來趨勢研究、五力. sit. y. Nat. 分析、能耐分析、SWOT 分析、現行資源支持目標達成的可行性分析、引進. n. al. 可行性的方法，以確保目標是具體可行。. Ch. engchi. er. io. 外部資源充實企業能耐的可行性分析等等動作，是一種比較多方位驗證目標. i Un. v. 2.善用策略分析工具：有不少企業的成長策略是以企業領導者的主觀意識為根基，這種策略的形成過程往往流於企業領導者的一廂情願，員工若無適當的參與，恐怕多數人對於企業領導者的決定方向會沉默以對。善用策略分析工具進行細部探討，有助於企業更能認清自己所處的位置，以協助企業決選出正確的策略。個案公司使用的策略分析工具並不特別，仍是一般較常見的五力分析、能耐分析、SWOT 分析，工具不在好壞，而在於如何真實面對自己的優劣勢，做出理性的評估。 3.適時投資以提升現有資源的價值：任何企業能在市場上存活超過十年以上，自然有其道理，但原本賴以生存的優勢，會隨著時間而慢慢降低其價值，因. 27. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(35) 此，企業無時無刻都在設法提升自己的核心競爭力，包括內部自行發展或從外部引進資源。個案公司原本的封裝技術層次已屬上乘，其內部能力亦多在封裝技術上，本次大膽引進自己較不太熟悉的 IC 技術，同時也佈局 IC 人才的培育及招募，試圖讓 IC 技術成為自己未來的核心競爭力，其策略選擇的決定性因素來自於對選定之應用領域的深入認識，市場及技術具有「策略一致性」。此舉對個案公司未來的成敗目前尚無法定論，但讓我們看到一家企業企圖扭轉劣勢的決心與毅力，這份精神是值得大家肯定的。. 政治大第三節組織改造調整立. ‧ 國. 學. 為了支持成長策略的達成，個案公司同時進行了組織改造，以促使企業成長策略與組織間具有「策略一致性」。個案公司所稱的「組織」，包括了執行成. ‧. 長策略所需的人力資源與管理系統。企業領導者不妨再問問自己，公司的組織. sit. y. Nat. 有多大程度支持了成長策略的達成？如果組織不能按照成長策略進行佈署，那. n. al. er. io. 麼成長策略等於無效，企業目標也就無法完成。. Ch. 一、人力資源調整的行動作法e n g c h i. i Un. v. 個案公司首先進行了部門結構及主管任命的調整，一開始面臨的難題為：是要配合功能性主管的能力範圍設定部門結構？還是要依公司未來發展所需設定部門結構後再找適當主管填補？依個案公司的狀況，主要有以下問題需要考量： 1、主管管理能力問題：有些人員是隨著公司設立一起成長過來的，對公司狀況充份了解且執行能力受到肯定，但管理能力卻相對較落，若將這類人員定位在主管位置上，不利於部門日後的運作發展。個案公司在進行人力盤點時，已有這類型的人員占在主管職務上，在人員沒有明顯疏失或犯錯的情 28. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(36) 況下，公司難以做出撤換主管的決定，但若讓這類型人員持續占在主管職務上，難保日後不會發生劣幣驅逐良幣的情形。 2、內控問題：有些職務之間據有功能衝突性，雖然現有主管同時據備了多重能力，但為了防止管理舞弊的發生，仍不得不做必要的拆分，但專業人才難尋及人力成本上升將是隨之而來的問題。個案公司較明顯的狀況為生產部主管同時具有品質管理專長，但兩個職務之間具有高度的職能衝突，一旦發生產品品質異常情形時，主管可能礙於個人情感因素或風險規避因素，而做出非理性的判斷。 3、新進人才問題：為了因應日後的發展，補充新血、融合外部經驗是快速提升. 治政企業能力的手段之一，個案公司明確理解引進專業人才的重要性並給予適大立當的發展空間，但專業人才與公司文化之間的謀合卻是另一個層面的問 ‧ 國. 學. 題。個案公司近一、兩年來，透過各種管道引進成長策略中具關鍵地位的. ‧. 專業人才，但部份專業人才對公司文化無法密切融合而顯得格格不入。以. sit. y. Nat. 一家擁有將近四百名員工的企業而言，為了要配合少數關鍵性人才而調整. io. er. 十餘年塑造出來的企業文化，其可能性微乎其微，這不僅僅是企業精神與風格的堅持，也包括了全體員工公平性的考量，做為一位企業領導者，必. al. n. iv n C 須通盤考慮這個平衡性，避免引發團隊內部的不平衡對抗。 hengchi U. 29. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(37) 政治大圖 3-7：個案公司部門結構圖立 ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：本研究整理. 個案公司的部門結構，是以全集團的整合性及一致性為主要考量而訂定出. sit. y. Nat. 最終版本（如圖 3.1），其關鍵性的決策考量包括：. n. al. er. io. 1、將全集團視為一家公司的角度共同規劃：因應海峽兩岸的法令規範及稅務要. i Un. v. 求，個別子公司在法律主體上需設為獨立的公司型態，集團內公司間的互. Ch. engchi. 相交易也需符合移轉訂價的稅務要求，但在日常運作上，個案公司打破子公司間的完全獨立性，將整個集團視為一家公司的角度來統一指揮，這種模式對於中小企業而言，較具有資源集中管理、事權統一、集團內部運作流程容易整合、人員績效評核標準一致的優勢。個案公司的台灣母公司和昆山子公司在法律主體上雖是兩個獨立的公司組織，但從圖 3-1 可看出，兩家公司的業務部門在集團角度的部門結構圖中，僅是行銷中心轄下的台灣業務部和昆山業務部，不僅打破了個別公司間各自獨立的框架，甚至跳脫了母公司必須站在制高點的傳統束縛，完全以集團即是一家公司的觀點來建構其部門結構。. 30. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(38) 2、雙首長制：2018 年 6 月台積電董事長張忠謀先生卸任後，台積電宣佈平行領導的雙首長制正式登場，英特爾、高盛、花旗、微軟都曾在不同的時間點採行過類似的制度，綜觀各家企業採行雙首長制的原因，「專長互補」應該是最大的因素。個案公司目前為董事長兼總經理，總經理是業務出身，個性上較為樂觀積極，需要一位在超速時幫忙踩煞車的合作夥伴輔佐。個案公司的雙首長制採行「區分治理」的方式，雙首長（總經理、財務長）分掌不同的領域，並且不干涉對方在各自負責領域的決策和事務，但若涉及跨領域的決策事務，最終決議仍由董事長拍板定案，一旦決議達成，兩位首長即口徑與行動一致。. 治政 3、職能衝突區分：明確將職能衝突的製造中心與品質中心獨立設置，生產部與大立資材部（包含：採購、倉管、生管課級單位）具有上下游銜接關係的亦在 ‧ 國. 學. 部級單位做適當切割。因組織規模的限制，財務部底下未區分出財務與會. er. io. sit. y. Nat. 的精神。. ‧. 計兩個獨立課級單位，但在人員編制上有明確的功能劃分，符合內控應有. 在主管任命安排的行動作法上，個案公司採取了以下措施：. al. n. iv n C 1、遵循內控分工原則：個案公司早期會考量主管個人的才能，組合成一個為該 hengchi U 主管量身打造的管理範圍，以配合主管才能的充分發揮，但也因此發生過一些弊端，本次進行的組織改造已排除這種考量，一律以適當的功能劃分原則設定部門，雖然仍有部份主管同時兼任兩個以上部級單位主管的情形，但其兼任的崗位已沒有嚴重的職能衝突問題。 2、主管薪酬及績效考評：美國學者 Laurence Peter 於 1960 年提出的彼得原理指出，在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位，而最終的結果就是：每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。個案公司是一家已有 17 年歷史的公司，其中有不少是隨著公司一起成長過來的老員工，符合彼得原理所述的主管級人員亦所當有。個案公司為了 31. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(39) 避免因主管個人能力的極限而限制了部門功能的發揮，但又礙於人情考量因素無法立即調動主管職務，於是重新打造了以績效為導向並結合薪酬制度的升遷任免機制。在主管級人員的薪資結構中，拉大主管津貼的比重，以表示公司對主管管理能力的重視。以經理職為例，主管津貼分為：甲級 14000 元、乙級 7000 元，表現符合該職務應有水準的可得到乙級主管津貼，超越該職務應有表現或具有特殊貢獻的可得到甲級主管津貼，未達預期表現的則取消主管津貼並調離主管職。公司要能有如此強硬的薪資調整政策，有賴於一套完善的績效考評制度，個案公司的績效考評制度包括：個人的試用期滿考核、個人的年度績效考核、部門的每月 KPI 考核三類，其中，個人年度. 治政績效考核涉及到員工晉升／降級、加薪／減薪的調整，部門 KPI 考核則涉大立及到部門每季 BU 獎金的發放。由於薪資調整政策與績效考評政策都有事先 ‧ 國. 學. 與全體主管溝通討論，得到多數主管的支持，因此推動上並無太大阻力。個. ‧. 案公司績效考核的相關制度整理如下表 3-1。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 32. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(40) 表 3-1 制度名稱. 試用期滿考核. 實施對象與時機. 個案公司績效考核制度使用表單. 實施方式與影響效果. 新進人員試用新進人員 1.新進人員報到第一週，由主管與員工共同訂定績效目標，作為三個月後的評估基準。期滿三個月前試用期考 2.主管針對績效目標達成狀況進行考核，以考核表核評等決定去留及轉正後的敍薪評估。. 考評面談考核人與被考核人的面談記錄，人資部門共同參與面談，面談記錄由人資部門負責整理，面記錄表談雙方共同確認。. 依每位員工到工作說明 1.每個崗位均訂定工作說明書，其中包括設定該崗位的專業評核項目。職日為基準，書年度屆滿前進行考核. 2.年度考核時依所列之專業評核項目進行評估，以考核評等決定升遷/留任/降職，並依評政治等決定調薪/維持原薪/降薪。大. 立考評面談. ‧ 國. 記錄表. 學. 部門 KPI 考核. 同前述. ‧. 以部門為考核部門 KPI 考 1.事先訂定各部門的月度 KPI，原則上部門 KPI 以三項為限，KPI 設定需以數字指標型式呈對象，每月初核表現，需有明確的計算公式或評核方式，由各進行上月份的部門自評，需提供評核底稿證據，評核後交考核. Nat. 2.每月 10 號前召開 KPI 會議，各部門報告上月份 KPI 達成狀況及未達成的改善補救方案。. n. al. er. io. sit. 由人資部門彙總。. y. 年度績效考核. Ch. i Un. v. 3.每季度 BU 獎金發放以當季三個月份的部門. i e n g cKPIh分數為基準進行計算。. 資料來源：本研究整理. 二、人力資源調整的行動分析觀察個案公司在調整人力資源的作法，有以下幾點值得借鏡： 1、建構集團觀點的部門結構：經觀察個案公司的實務運作狀況，這樣的部門結構佈局並未見任何副作用，各區的業務活動由行銷中心最高主管統籌管理，在資源分配調度上更具彈性與效率。類似個案公司規模大小的企業，或許可以借鏡個案公司的模式打造新一代的部門結構，但對於大型集團企業而言，. 33. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(41) 此模式可能會造成單一主管管理幅度過大的問題，再加上大型集團企業的業務範疇可能相當多元，若勉強以集團觀點設置部門結構恐將更難運行，故企業應依自身的實務狀況充分思考適當的部門結構。 2、雙首長制的運作：雖然有人認為雙首長制容易造成權力競爭，產生管理與經營策略上的衝突，但就個案公司的觀點，該制度能避免單一 CEO 的決策失當影響公司整體運作，而且透過兩位專業經理人的智慧融合以及各自的專業資源引進，能為公司帶來更大的效益。雙首長制看似頗為值得企業效法學習，但兩位首長如何和平共治，仍十分考驗兩位首長的情商與智慧。首先，兩位首長必須培養出相近的經營理念與價值觀，並且尊重彼此的專業和領導. 治政權，有了明確分工後，兩位領導人清楚自己的責任所在，決策也更有效率。大立其次，兩位首長在做任何決策時，都要檢測自己的所思所想是不是為了公司 ‧ 國. 學. 而非自己，若兩位首長具有共同願景、互相信任且決策觀點都能以公司最大. sit. y. Nat. 限。. ‧. 利益為出發點，依個案公司的實施經驗觀察，其決策互相抵觸的機率相當有. io. er. 3、避免職能衝突的主管安排：對中小企業而言，合理的內控分工與增加人力之間，永遠是拔河線的兩端，考驗著企業領導者對風險與成本之間的權衡。個. al. n. iv n C 案公司曾因不當的職能分工而產生弊端，因此特別重視衝突性職務的分離， hengchi U 雖然公司可能因此增加人力配置所需的成本，但為了公司的長治久安仍有此必要。另一個重要考量是避免單一主管執掌太大的業務範圍，以免公司因單一主管的異動造成多方面的影響。經營團隊雖然是高階主管組成，在公司享有較好的福利待遇，但仍有太多因素會造成人員異動，絕對不是單純的提升福利待遇就能保持經營團隊的穩固不變。依個案公司的經驗，適當的職能分工，除了內控上的防弊功能外，也有助於因上下游之間的督促力量進而提升工作效率，當然，要有這樣的效果，有極大部份的條件取決於主管個人的能力、素質、對工作的投入等因素，然而，適當的職能分工，可協助主管排除左右為難的局面，有助於主管發揮應有的決策能力。個案公司另建議，企業 34. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(42) 領導者除了要考量自身的接班人問題之外，也要有為每個重要崗位建立代理人或接班人的想法與佈局，以確保企業得以永續長存。 4、績效考核與薪酬制度的連結：多數企業可能不得不承認，公司人員的晉升／降級、加薪／減薪，與公司推行的績效考核制度關聯性並不太高，人員可能因為某個主管職出缺了，在不得已的情況下讓某位員工頂上這個主管職位，或者只是因為年資達標了，不得不給予職務的調升，相較於從外部找個適任的主管進來，企業領導者評核該位面試者的角度遠比從內部升遷的考量角度多得多。如前所述，個案公司中，符合彼得原理所述的主管級人員不在少數，如何讓不適任的主管在職務上做出適當調整，極度考驗企業導領者的智慧。. 治政依個案公司的推動經驗，其在績效考核制度的設計上，除了部門 KPI 考核大立制度較為獨特外，其餘並無太多新穎的作法，但個案公司對於考核結果與薪 ‧ 國. 學. 酬及升遷的連結性，卻是多數公司較無法堅持的一塊。個案公司建議，對於. ‧. 制度的推動，最忌諱有頭無尾，一旦制度成形，必須指定專責部門負責推動、. sit. y. Nat. 實施，公司也須信守承諾，當員工達成目標後，就算一開始 KPI 設計考慮. io. er. 不周而讓員工輕易達標，也必須按原先的約定履行義務。. n. al. i n C U hengchi 三、管理系統調整的行動作法. v. 個案公司的管理體系主要有兩大領域，一為公開發行公司應建立的內部控制制度管理體系，它是台灣金管會證期局依《證券交易法》訂定之管理準則，指引公開發行公司建立適當之內部控制制度，以避免發生經營舞弊或內控風險之情事，使投資大眾受到合理保護；一為汽車行業採行的國際質量管理體系 TS16949，它是汽車行業生產件與相關服務件的組織實施 ISO9001 的特殊要求規範，由於汽車行業對於產品質量的要求更高於一般行業，所以通過 TS16949 認證的企業，其質量管理系統會較一般行業更為成熟。原先個案公司在管理系統上有三大問題：. 35. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.

(43) 1、制度疊床架屋：對於公開發行公司而言，內控制度的主要外部稽核單位為會計師，TS16949 的外部稽核單位為認證機構及客戶的驗廠單位。個案公司的兩套管理體系，分別由稽核室負責內控制度體系的管理，文管中心負責 TS16949 體系的管理，內控和 TS16949 雖是兩套不同邏輯的管理體系，但仍有不少主題是相互重疊的，例如 TS16949 要求的《採購控制程序》、《倉庫管理規定》、《外發加工管理規定》等，也對應到內控體系的《採購及付款循環》及《生產循環》，在兩個管理單位各自管理一套體系的狀況下，久而久之公司的同一項作業在兩套體系中逐漸形成規定不一致的情形，員工在內控體系裡看到一套控制措施及要求，但在 TS16949 體系裡看到的又有些許差. 治政異，再加上部門主管按現行實務狀況對作業活動又進行了局部調整，整家公大立司可說是有三套體系在內部運作著，不利於各部門作業目標的一致化。 ‧ 國. 學. 2、制度年久失修：個案公司的所有制度是由該項作業的權責主管負責修訂，若. ‧. 一項制度涉及到跨部門運作時，則由所占比重最大的權責主管負責主持，邀. sit. y. Nat. 集相關部門共同制訂。在一個現代化專業分工的時代，一位中低階主管要能. io. er. 夠面面俱到所有層面的機會並不太多，而具有通盤考量能力的高階主管又鮮少有時間能靜下心來考量企業管理制度要如何修訂，於是常常一份最新的制. al. n. iv n C 度拿出來已是三年前訂定的版本，與現況差距頗大，若有近期修訂的，通常 hengchi U 都是因應外部稽核單位要求公司必須增加某項規定，權責主管為了符合外部審查的要求，就片面增加該項規定，未考慮制度撰寫應有的結構及前後一致性，結果整篇制度看下來往往不知所云，再由於經年累月的堆疊上去，一項制度辦法往往多達十頁以上，若深入分析其內容，可能有超過三分之二以上是無意義、重複、無效的規定。 3、實務作業與制度要求有落差：ISO 精神強調「所寫即所做」，個案公司由於前述兩項問題的累積，造成嚴重的所寫與所做不一致的情形，不管是內部稽核單位或是外部審查機構按制度進行查核時，總是挑出一堆不符合的缺失。稽核室與文管中心一方面秉持專業，善盡揭露缺失的責任，一方面又擔心揭 36. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.001.2019.F08.