校長領導風格、教師工作投入、學校公共關係之現況分析

100~99 學年度 學生人數差

(F) F-E

C 白沙國小 208 205 209 -3 4 7

C 車城國小 395 402 366 7 -36 -43

C 黎明國小 491 479 462 -12 -17 -5

C 崇文國小 503 493 500 -10 7 17

C 豐田國小 478 474 442 -4 -32 -28

C 鹽洲國小 682 649 616 -33 -33 0

C 東興國小 466 420 395 -46 -25 21

C 大潭國小 351 322 297 -29 -25 4

C 新庄國小 481 442 417 -39 -25 14

C 勝利國小 524 460 451 -64 -9 55

C 溪北國小 323 302 311 -21 9 30

C 南州國小 328 309 289 -19 -20 -1

C 四維國小 436 396 360 -40 -36 4

C 潮和國小 820 699 635 -121 -64 57

C 僑德國小 592 563 571 -29 8 37

C 林邊國小 418 374 337 -44 -37 7

C 麟洛國小 506 446 411 -60 -35 25

C 唐榮國小 291 206 165 -85 -41 44

D 鶴聲國小 1441 1423 1428 -18 5 23

D 萬丹國小 1177 1175 1161 -2 -14 -12

D 恆春國小 857 827 812 -30 -15 15

D 崇蘭國小 1887 1778 1722 -109 -56 53

D 僑勇國小 762 730 720 -32 -10 22

D 建興國小 643 614 600 -29 -14 15

D 信義國小 834 722 753 -112 31 143

D 九如國小 773 705 690 -68 -15 53

D 東港國小 686 656 595 -30 -61 -31

D 瑞光國小 961 845 753 -116 -92 24

D 潮州國小 1087 936 796 -151 -140 11

抽樣學校 共 85 所

學校規模以英文字母 A、B、C、D 作為標誌

A 代表 6 班(含)以下的學校共有 36 所、B 代表 7-12 班的學校共有 21 所 C 代表 13-24 班的學校共有 19 所、D 代表 25 班以上的學校共有 11 所

第二節 校長領導風格、教師工作投入、學校公共關係之現況分析

本節以問卷調查之結果尌屏東縣國民小學校長領導風格、教師工作投入、學 校公共關係之現況，加以分析探討，分別述明如下：

壹、校長領導風格之現況分析

本研究之校長領導風格共分成六個構面加以探討，分別為「人和型」、「放任 型」、「權威任務型」、「象牙塔型」、「民主開放型」、「人性關懷型」，其帄均數及 標準差如表4-2所示。

表4-2 校長領導風格各層面得分分析

構面 帄均數總分 標準差 題數 每題帄均 排序

人和型 18.14 3.88 5 3.63 2

放任型 14.06 4.28 6 2.34 5

權威任務型 21.42 5.90 8 2.68 4

象牙塔型 11.70 3.40 5 2.34 6

民主開放型 10.97 2.37 3 3.66 1

人性關懷型 17.27 4.13 5 3.45 3

由上表可知，各構面之帄均數介於 2.34~3.66 之間，依帄均數由高而低排列，

以「民主開放型」為最高(M=3.66，SD=2.37)，而依序為「人和型」、「人性關懷 型」、「權威任務型」、「放任型」，而最低則是「象牙塔型」(M=2.34，SD=3.40)。

由研究結果得知，在校長領導風格中，「民主開放型」、「人和型」、「人性關 懷型」每題帄均得分高於3分，「權威任務型」、「放任型」、「象牙塔型」每題帄均 得分低於3分，顯示屏東縣國民小學教師知覺其校長領導風格以民主開放型、人 和型與人性關懷型者較多，而較少權威任務型、放任型與象牙塔型之領導風格者。

貳、教師工作投入之現況分析

本研究之教師工作投入共分成三個構面加以探討，分別為「工作樂趣與評 價」、「工作專注」、「工作認同」，其帄均數及標準差如表4-3所示。

表4-3 教師工作投入各層面得分分析

構面 帄均數總分 標準差 題數 每題帄均 排序

工作樂趣與評價 33.86 5.07 9 3.76 3

工作專注 19.13 3.06 5 3.83 2

工作認同 19.81 2.85 5 3.96 1

由上表可知，各構面知帄均數介於 3.76~3.96，依帄均數由高而低排列，以

「工作認同」為最高(M=3.96，SD=2.85)，「工作專注」次之(M=3.83，SD=3.06)，

而最低則是「工作樂趣與評價」(M=3.76，SD=5.07)。

由研究結果得知，在教師工作投入中，三個層面的單題帄均接近「大致符合」

的程度，顯示屏東縣國民小學教育人員知覺個人對於工作投入的程度高，而對教 育工作的認同與專注程度則高於樂趣與評價，因此表示教師對於工作歷程所感受 到樂趣及自我對工作之評價，有待提升。

參、學校公共關係之現況分析

本研究之學校公共關係共分成四個構面加以探討，分別為「資源運用」、「計 畫決策」、「溝通傳播」、「評估回饋」，其帄均數及標準差如表4-4所示。

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表4-4 學校公共關係各層面得分分析

構面 帄均數總分 標準差 題數 每題帄均 排序

資源運用 18.01 3.61 5 3.60 4

計畫決策 18.09 3.46 5 3.61 3

溝通傳播 22.97 3.86 6 3.83 1

評估回饋 11.06 2.10 3 3.69 2

由上表可知，各構面知帄均數介於 3.60~3.83，依帄均數由高而低排列，以

「溝通傳播」為最高(M=3.83，SD=3.86)，「評估回饋」次之(M=3.69，SD=2.10)，

「計畫決策」再次之(M=3.61，SD=3.46)，而最低則是「資源運用」(M=3.60，

SD=3.61)。

由研究結果得知，在學校公共關係中，四個層面的單題帄均接近「大致符合」

的程度，顯示屏東縣國民小學對於學校公共關係的推動頗為重視，而教育人員對 於溝通傳播之學校策略與措施較為認同，而對於資源運用之投入程度與規畫之面 向認為有其進步空間。

綜合上述結果，在知覺校長領導風格方面，校長大都採民主開放型、人和型 與人性關懷型者，顯示校長注重成員意見，重視組織之和諧氣氛，對同仁亦能表 達關懷與鼓勵。在知覺教師工作投入方面，在工作專注與工作認同層面較接近大 致符合之情形，表示教師願意投入時間心力於教育工作上，而工作樂趣與評價可 能因國小教師工作內容繁瑣與社會大眾對教育工作之肯定程度有關，而得分較 低。而在知覺學校公共關係方面，溝通傳播得分最高，顯示在校長領導與學校經 營均重視成員間的溝通，期能尋求共識，進而創造更佳的學校效能。

第三節 不同背景變項與本研究各變項之變異數分析與討論

本節以 t 檢定及單因子變異數分析檢定不同背景變項，對各研究構面之差異 性，若差異達顯著性則以雪費事後比較法，進一步比較群組間之差異性。以下分 成不同背景與校長領導風格、不同背景變項與教師工作投入、不同背景變項與學 校公共關係之變異數分析與討論，分別敘明如下：

壹、不同背景變項對校長領導風格之變異數分析與討論

以下針對教師之不同背景變項與其知覺之校長領導風格各構面之關係，依序 說明：

一、不同背景變項對人和型之差異分析 之差異(F=3.89，ｐ＜.05)。經由雪費事後比較發現，該校校長年齡在「41至50 歲」的教師在知覺人和型之校長領導風格高於「50歲以上」之學校。推究其原因，

57

三、不同背景變項對權威任務型之差異分析

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表4-9不同背景變項與民主開放型之變異數分析表

61 性，不同學校歷史之群組經雪費法事後比較發現「41年以上」高於「21至40年」。

本研究結果發現不同年資之教師對於工作樂趣與評價之知覺以「16年以上」

具認同感，在社會大眾中累積較多良好評價，因此學校歷史較長之學校教師在學

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表4-13 不同背景變項與工作認同之變異數分析表

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二、不同背景變項對計畫決策之差異分析

不同背景變項對計畫決策之差異分析如表4-15所示，根據統計結果發現，服 務年資、現任職務與校長該校服務年資等不同背景變項之教師在計畫決策的知覺 差異達到顯著水準(ｐ＜.05)。

尌服務年資而言，發現不同服務年資之教師對於計畫決策在知覺上有明顯之 差異(F=4.79，ｐ＜.05)，經由雪費法事後比較發現服務年資「16年以上」之教師 對於計畫決策的知覺高於服務年資「6至10年」之教師，此與林進丁(2003)之研 究認為年資較長對於學校公共關係之知覺較高之結果相同。推究之原因，研究者 認為服務年資「16年以上」之教師對學校願景、組織文化與發展特色有一定程度 的投入與瞭解，而且在教學行政與互動溝通的能力及歷練上也較為豐富，因此在 學校推展公共關係時，可借重參考個人之寶貴經驗。

尌現任職務而言，發現不同現任職務之教師對於計畫決策在知覺上有明顯之 差異(F=5.41，ｐ＜.05)，經由雪費法事後比較發現「兼任主任」之教師對於計畫 決策的知覺高於「兼任組長」之教師，而「兼任主任」之教師對於計畫決策的知 覺亦高於「級任導師」，此與林進丁(2003)之研究認為擔任行政人員之教師對於 學校公共關係之知覺較高之結果相同。推究其原因，研究者認為擔任主任職務之 教師為學校校務發展、計畫實施、政策討論與溝通協調的重要推手，因此對於學 校公共關係在計畫決策參與程度較高。

尌校長該校服務年資而言，發現不同校長該校的服務年資對於教師對於計畫 決策在知覺上有明顯之差異(F=5.57，ｐ＜.05)，經由雪費法事後比較發現校長該 校服務年資「4年以上」的學校教師對於資源運用的知覺高於「2至4年」的學校 教師。推究其原因，研究者認為校長在該校服務年資4年以上，對於學校願景、

組織文化、成員互動與校務推展已形成一種運作系統，因而較容易取得組織成員 之共識，而形成決策。

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教師。林進丁(2003)之研究結果發現，服務於不同學校歷史之教師對於學校公共 差異(F=3.22，ｐ＜.05)，經由雪費法事後比較發現服務年資「11至15年」之教師 對於評估回饋之知覺高於服務年資「6至10年」之教師。林進丁(2003)之研究結

69 顯之差異(F=6.76，ｐ＜.05)，經由雪費法事後比較發現校長年齡「41至50歲」的 學校教師對於評估回饋的知覺高於「51歲以上」的學校教師。推究其原因，研究

第四節 本研究背景變項與各主要變項對學生人數之迴歸分析與討論

本研究以背景變項、校長領導風格、教師工作投入、學校公共關係之各主要 構面為預測變項，各抽樣學校 99~98 學年度與 100~99 學年度之學生人數差為效 標變項，進行迴歸分析，來檢視教師背景變項與國民小學教師所知覺之校長領導 風格、教師工作投入、學校公共關係與近三年學生人數是否具預測力，本節將針 對研究結果進行分析與討論。由表 4-21 可知，背景變項與各主要變項對學生人 數之解釋力為 29%，經 F 考驗達顯著水準，表示此模式解釋力尚佳。

尌背景變項對學生人數之關係發現，學校規模 ß 值為.37，對學生人數有顯 著之影響且為正數，表示學校規模越大越能有助於提升學生人數。推究其原因，

學校規模較大之學校大都位於鄉鎮市中心，此類型學校軟硬體設備充足，社會資 源與家長支持系統完整，學生競爭力高易組成各項團隊，進而形塑學校品牌提高 能見度，對鄰近學校產生磁吸效應，而有大校越大，小校越小之現象產生。

另一背景變項學校歷史 ß 值為-.24，對學生人數有顯著影響且為負數，表示 新學校比舊學校更具提升學生人數之成效。推究其原因，學校歷史越新之學校校 園建築規劃完善新穎，教學軟硬體設備充足，讓人有耳目一新之感受，對家長學 生具吸引力。另外，學校歷史較新之學校，雖無光榮顯赫之傳統歷史，但亦無過 往事件包袱與刻板印象之評價，有益於學校經營管理與品牌形象之塑造。

教師服務年資、校長年齡、校長該校服務年資與學生人數之迴歸分析，未達 顯著，可能原因為教師服務年資與教學效能非絕對之正相關，且校長該校服務年

教師服務年資、校長年齡、校長該校服務年資與學生人數之迴歸分析，未達 顯著，可能原因為教師服務年資與教學效能非絕對之正相關，且校長該校服務年