2.1
供應鏈策略
供應鏈策略指企業對於供應鏈的整合重點，以管理企業本身、供應商、原料 商、物流商、零售商到顧客間的關係間的活動及程序。透過此整合的過程，企業 得以提昇效率並降低成本，因而創造更高的顧客滿意度 (Shapiro & Heskett, 1984) 。
早期對於供應鏈策略的研究多侷限於產品的配送過程，而不太重視供應鏈成 員間的資訊傳遞及夥伴關係管理。Shapiro and Heskett (1984) 主張應注重供應管 理的策略層面，他們認為供應鏈管理不只是日常營運或功能性的活動而已，而是 須先瞭解公司的整體策略，並使供應鏈的管理策略與公司的整體策略一致。此 外，他們還提出全方位服務策略、低成本策略、少量產品策略及多樣產品策略四 種不同的供應鏈策略。
有許多的供應鏈管理相關研究在於探討針對不同產業環境下最適合的供應 鏈策略配適原則 (Christopher et al., 2006; Hilletofth and Hilmola, 2008; Stratton and Warburton, 2003; Warburton and Stratton, 2002) 。然而只有極少數的研究在於 探討同時運行多個供應鏈策略的必要性，以及如何同時執行及管理多個供應鏈管 理方案，因為這才是現今的全球化產業所面臨的挑戰 (Christopher et al., 2006) ， 也是一個重要且值得深入研究的課題。
關於供應鏈策略重點的選擇，Fisher (1997) 提出了一些分類方法做為供應鏈 策略規劃的指引，他建議應依照產品的不同來制定相對應的供應鏈策略，功能性 的產品應該主要考量能提高執行效率的策略，而創新性的產品則應該主要考量能 夠提高反應能力的策略。然而，注重執行效率的供應鏈策略，例如成本及生產力;
與注重反應能力 (Responsiveness) 的供應鏈策略有著本質上的不同。通常過於強 調效率的策略會產生無法符合顧客期望的風險; 而過於強調反應能力的策略則 可能造成效率低落的風險存在 (Fearne and Fowler, 2006) 。
在 Fisher (1997) 的研究基礎上，Christopher et al. (2006) 提出了一個供應鏈 策略的分類模式，結合了以下三點考量因素:
一、產品類型: 標準產品或特殊產品，特殊產品指相對低產量及無規律的市場 需求，它通常具有較短的產品生命週期以及較高程度的客製化。反觀，標準化的 產品則具有較為穩定的市場需求，它們的產品生命週期通常較長或者具備較少的 甚至不須要進行客製化。
二、需求程度: 指市場對於公司所提供的產品或服務的需求情況，例如穩定或 易變的。
三、前置時間: Christopher et al. (2006) 主張完成供應鏈活動所需的前置時間必 須加入到供應鏈策略制定時的考量因素，因為前置時間對於供應鏈的反應能力具 有關鍵性的影響。
為標準的產品比較容易預測，所以這個分類方法的考量因素可以再進一步簡化為 可預測性及前置時間。根據這個分類法則，可以將供應鏈的管理策略分四種策略 選擇，如圖 2-1 所示:
圖 2-1 供應鏈策略分類方法 資料來源: Christopher et al. (2006)
依據上圖這個供應鏈策略分類模式，可以產生三種不同的供應鏈策略選擇:
2.2
企業競爭力
企業競爭力為一種競爭優勢，它能使企業與競爭者有所差異並能為顧客創造 價值，Carr (1990) 將企業競爭力定義為相對於同業競爭者的競爭優勢而言。
Porter (1980) 認為競爭力是一種在現實中持續不斷追求進步的態度，在探討產業 與企業的競爭力時，多數從經濟的角度來衡量競爭力。競爭優勢 (Competitive Advantage) 成為這方面主要的觀點，其目的與運作模式乃是在競爭的過程中，
組織嘗試取得存續的優勢或較有利的市場定位。
Porter (1980) 提出競爭優勢主要來自於三種競爭策略，即成本領導策略、差 異化策略與集中策略，企業可運用這三種策略以超越產業內的其他公司。其中成 本領導策略著重於改善內部營運流程並減少浪費，以期降低營運成本。而差異化 策略則著重於加強客戶服務及產品的功能定位，以期創造出產業中獨一無二的產 品與服務。產生差異化的做法主要包含提高設計能力及品牌形象、運用科技、強 化產品特色、加強客戶服務等。在集中策略方面，主要的做法是將資源集中在特 定客戶群、產品定位及地域市場上，以期有效運用資源並創造最大綜效。Porter (1980) 認為，某些時候，企業能成功地追求執行一種以上的競爭策略作為主要 的策略目標，但成功的機會微乎其微。而且前述任何一種競爭策略要能夠有效實 施，通常必須組織上下的全力投入，並且須要長期執行，如果有多個策略目標並 行，力量就可能分散。
對於企業競爭力及其績效表現的衡量方式，Camp (1989)、Morash et al.
(1996)、Lynch et al. (2000) 等學者認為可以用市場佔有率、產品品質、成本、資 產報酬率、股東權益報酬率、獲利率及營收成長率等指標來衡量，衡量的方式指 與競爭者相比較而言，以比較的結果做為評估企業之競爭力。
本論文依據 Porter (1980) 的競爭力理論，以及 Camp (1989) 、Morash et al.
(1996) 、Lynch et al. (2000) 等學者的企業績效衡量方式，選定以每單位成本、
資產報酬率及股東權益報酬率做為企業競爭力之評量指標。
2.3
供應鏈之績效評估
美國供應鏈協會 Supply Chain Council (SCC) ，在 1996 年提出了第一個版本 的供應鏈營運參考模式 Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) ，SCOR 是 SCC 的主要成員公司以彼此的實務經驗共同發展出來的一套供應鏈營運模 型，SCC 希望以 SCOR 做為企業執行供應鏈管理以及績效評估時的參考準則。
SCC 在 2008 年提出了 SCOR 9.0 版，SCC (2008) 中將供應鏈的營運活動分為五 個主要的流程，分別是規劃 (Plan) 、採購 (Source) 、生產 (Make) 、配送 (Deliver) 以及退貨 (Return) 五個流程。
SCC (2008) 提出五個績效構面，每個構面各有其衡量指標，以此評估企業 的供應鏈策略，如表 2-2 所示:
表 2-2 策略執行績效構面及衡量指標
績效構面 定義 策略衡量指標
供應鏈可靠度 (Reliability)
在承諾的時間點交付正 (Responsiveness)
提供產品給顧客的速度。 前置時間。
Management)
有效管理資產以滿足需
2.4
相關文獻整理
Christopher et
al. (2006) 探討供應鏈策
Hilletofth
(2008) 探討制定差異
Fisher (1997) 探討合適的供 應鏈產品策略
Lockamy and McCormack (2004)
Sengupta et al.
(2006) 探討製造業與
Marlow (2005) 探討供應鏈營 運指標及其績
依照表 2-4 的相關文獻整理結果，可以發現這些與本研究主題相關的文獻都 有一些共同點，首先它們的研究結論都是基於主觀資料來源的分析結果，例如問 卷調查或訪談資料，再者，它們的研究對象都有侷限性或者對於研究產業的代表 性較為缺乏。因為主觀資料來源通常會有因人而異的問題，而研究對象的侷限性 或代表性可能會使結果與該產業的實際情況出現偏差。有鑑於此，本研究將以企 業實際運作的資料庫作為資料來源，以提高資料的客觀性，另外，選擇在電腦代 工產業代表性相當高的公司做為本論文的研究對象。因此本研究的定位在於以具 有高代表性的對象及客觀資料為基礎，以提高研究結論的參考價值。