衝突是人和人之間在表達異議、掙扎和不和諧的情況，當相互依賴的個體，
表達不同的觀點、興趣或目標，以及知覺到彼此的觀點不相容或相反時，衝突於 是就發生了。如果當事人不能認知到異議或怒氣，或是完全壓抑這些負面的反應 時，衝突就不會發生。相反的，當異議或怒氣超過界限（threshold）就會產生衝突。
衝突的界限會因為不同的議題，個人的容忍程度差異而有所不同，例如，在相同 的情境下，有些人很容易受到衝突的影響，很快的察覺到衝突的存在，而有些人 卻不覺得（Rahim, 2001）。所有的衝突都可以表達出來，不過表達方式因人而異，
有些方式是外顯的，例如明白表示對某人的不欣賞。另外有些方式是內隱的，他 人無法察覺知道的，例如，不說話，或是不接電話等。我們可能不同意他人的想 法、作法，甚至對他人的言行作負面的評斷，但是這並不表示衝突一定會出現，
衝突只發生在對彼此有影響的人身上，而且衝突的行為必須表現出來或他人能夠 認知到（Wood, 2002）。
心理學家根據個人趨近或避免目標的傾向將衝突分成數類（Lewin, 1931;
Miller, 1944）。在雙趨衝突（approach-approach conflict）中人們會面臨兩個同時具 有引力但彼此互斥的目標，是一種一旦選定一個目標就必須放棄另一個目標的情 況，就像魚與熊掌不可得兼，這使得人們會比只面對一種吸引人的目標時要考慮 的更多。例如，有人同時有兩個工作機會，他們在選擇前會有很多掙扎，選擇後 又會質疑自己的選擇，如果只有一個工作機會，這種情形可能就不會發生了。趨 避衝突（approach-avoidance conflict）是指一個目標含有喜歡與不喜歡的後果或成 份，此時人們雖只面臨一個目標，但它的結果有利也有弊。許多想結婚的人就有 這樣的感覺，雖是和相愛的人共組家庭，但伴隨而來的責任和束縛又使他們猶疑 不定。雙避衝突（avoidance-avoidance conflict）則是指人們必須在兩個同樣不具吸 引力的目標選擇一個，就像是棒球跑壘員在壘包被夾殺的情況。雙重趨避衝突
（double approach-avoidance conflict）在這種複雜的情形裡，行動兩種選擇，每個 選擇都各自會產生趨避衝突。大學即將畢業的學生面臨就業或升學時就會出現雙 重趨避衝突，就業會帶來收入，但不一定能找到工作；如果繼續升學，一方面可 以完成自己的願望，但也必需支付學費。
然而另一種更普遍的衝突是發生在團體層次人與人之間的衝突，Jehn (1997) 曾嘗試去界定團體內的衝突種類與衡量衝突的構面，她以美國一家貨運公司為對 象，以二十個月的期間觀察貨運公司裡的六組團體，其中四組是生產性的團體，
而其餘兩組是管理性質的團體。她對管理者與員工進行第一階段訪談，以瞭解其 基本工作內容、性質，第二次訪談時，就針對特定的議題如「什麼樣的問題或不 一致常發生在你的工作團體裡？」，第三次訪談是針對同樣的問題，詢問同組其他 成員的看法，作為雙向的確認。除了訪談之外，她也去實地觀察員工的工作情形。
從訪談和實地觀察所得來的資料發現，工作團體內的成員有相當多不同的衝突，
這些衝突可分成三個種類：工作衝突（task conflict）、關係衝突（relational conflict）
與過程衝突（process conflict）。工作衝突是指團體內成員對工作本身產生不一致的 意見或爭論，例如，制訂決策時，成員從不同的觀點提出不一樣的意見；關係衝 突是發生在團體成員間的人際關係不和諧，與工作本身無關，例如，成員間彼此 不欣賞，人們開始易怒、猜忌或憤恨，進而妨礙訊息的傳遞，改變對人事物的認 知，誤解其他成員的行為；過程衝突指的是工作權責、資源應如何劃分，授權的 程度，例如，資源分配不均等。Jehn 在訪談及觀察時發現，衝突的形式、類型並 不是固定不變的，某一種類型的衝突可能會轉換成其他類型的衝突，像是工作衝 突可能衍生成關係衝突或過程衝突。本研究的重點將針對人際衝突中的關係衝突。
除了界定衝突種類之外，Jehn 也建立了衡量衝突的四個構面，分別是：負面 情緒（negative emotionality）、重要性（importance）、可接受程度（acceptability）
及解決的可能性（resolution potential）。其中，負面的情緒是指衝突所引發的當事 人的情緒反應，人們在經驗衝突時，通常會感受到負面的情緒（Lazarus, 1982）。
負面的情緒其中之一是生氣（anger），生氣的表現方式為憤怒（rage）、煩惱
（annoyance）、擔心（uneasiness）、不舒服（discomfort）、挫敗（frustration）、緊 張（tenseness）、怨恨（resentment）、惱怒（irritation）、斥責（reproach）、輕視（scorn）、 自責、（remorse）、憎恨（hatred）等（Russell & Fehr, 1994）。當事人的情緒反應的 是他對現實的主觀詮釋，可藉以推測當事人的意圖。衝突的另一個構面是重要性，
衝突的重要性和問題發生的頻率，影響的層面、人數及持續的期間有關。衝突的 可接受程度則是指組織的型態，例如組織內對衝突的容忍程度高低以及成員間溝 通管道暢通與否。有些組織礙於層級及部門的嚴密劃分，使得人際間的溝通必須 透過重重的管道，花費比較多的時間才得以完成，不能立即的溝通瞭解想法，容 易導致衝突擴大。另一方面，從組織如何看待衝突可以瞭解組織對衝突的容忍程 度，如果組織認為衝突是具有建設性的，那麼有些衝突是可以接受的，相反的，
組織如果認為衝突的發生會破壞組織的發展，那麼就會極力去避免產生衝突。最 後，衝突解決的可能性指的是團體成員認為此衝突是否可被解決，Jehn 的訪談及 觀察的資料顯示，人們在碰到過程衝突時，通常會認為此種衝突可被解決的程度 很高，因為只要再重新確認工作的流程或和主管討論，就可以獲得圓滿的結果；
相反的，員工通常認為問題又很嚴重的情況下，人際關係有衝突時，因衝突產生 的負面情緒以及對對方的不欣賞，使得無法以理性解決問題，那麼問題可被解決 的可能性就下降許多。至於人是如何判斷衝突解決的可能性，這得由組織中以往 如何處理衝突的歷史，這些過往的軌跡可以預測衝突被解決的可能性。衝突會帶 來潛在的成本，例如人員留職意願降低或士氣大落，如果這些可能會發生的成本 不會危害組織的生存，那麼衝突被解決的可能性就比會產生的成本來的高。當雙 方面臨衝突時，相對的地位關係會影響衝突如何被解決，例如當事者雙方是老闆 與部屬的關係，那麼身為部屬可能會以主管的意見為依歸，而不敢據理力爭，相 對的，如果雙方是朋友或同事，兩者沒有地位上的差別，雙方就比較可能會維護 自己的立場之餘，也會參詳對方的意見，以求達到大家都可接受的解決之道。人 經由社會的淬鍊，可以逐漸用更理性的態度來處理人際關係，倘若個人的社會化
程度較高，那麼他可以以較理性的角度來解決衝突，試著滿足雙方的期待達到大 家都可接受的解決方式。我們從問題的不確定性高低可以判斷衝突被解決的可能 性，如果問題不確定性很高，伴隨較多的負面情緒例如不安全感、猜忌等，那麼 雙方當事人就比較難以達成共識。有時候衝突一旦發生了，當事人隨即離開當時 的情境，衝突也就消失了，另一種情況是個人很難擺脫衝突的糾纏，如果不正視 問題，那麼衝突永遠存在，所以可以從離開衝突情境的難易程度來判斷衝突被解 決的可能性高低。（Wall & Callister, 1995）。從衝突的構面可以判斷衝突最終的結 果，對團體的影響與利弊。
二、衝突的歷程與後果 衝突的歷程
人際衝突包含一連串的過程，包含潛在對立的出現，認知與個人化，衝突的 行為，互動與結果（Thomas, 1976, 1992; Robbins, 2000）。首先是潛在對立（potential opposition），潛在對立發生的可能情境有三，一是不良的溝通，如溝通過程中語意 不清，不明白對方的意旨，造成雙方的關係緊張。過多或或少的溝通都是不良的 溝通，能將心中的真意完全表達，能夠設身處地的瞭解對方的想法，這才是有效 的溝通。另一個情境是組織基礎，組織基礎包含了規模大小、獎懲制度、工作類 型、成員或團體間的相依程度、團體異質程度、地位等。通常人員精簡的組織，
因層級少反而溝通容易，因缺乏溝通而產生的衝突因此會較低。另一方面，工作 人員間的高度相互依賴會提高了人際互動的機會，衝突的產生也隨之增加。然而 若工作是屬於簡單、不複雜、例行性的事務時，因為工作的不確定性降低，人際 衝突也就會減少。
團體成員的異質程度（heterogeneity of the group）和衝突的關係與績效表現依 情境而異，異質程度可視為團體人員組成的多元化，Jehn（1999）採用問卷法，蒐 集了美國前三大貨運公司92 個團體，共 545 位員工的資料，探討多元化、衝突類 型及績效表現時，將多元化的成因畫分成三類：訊息的多元化(informational
diversity) 、 社 會 類 別 多 元 化 (social categories diversity) 、 價 值 的 多 元 化 (values diversity)。團體中訊息多元化指團體成員的教育背景、專長興趣不同等，來自不同 專長領域的人，會帶來不同的想法，可以使群體內的成員激盪出驚異的火花，提 高團體的創造力，提升決策品質，激發創新等好處。訊息多元對於團體績效是否 有正面的幫助得視任務複雜程度而定，當工作是簡單且例行的事務時，過多的訊 息反而會干擾績效表現。團體中社會類別多元化指成員的種族、性別、年齡等的
diversity) 、 社 會 類 別 多 元 化 (social categories diversity) 、 價 值 的 多 元 化 (values diversity)。團體中訊息多元化指團體成員的教育背景、專長興趣不同等，來自不同 專長領域的人，會帶來不同的想法，可以使群體內的成員激盪出驚異的火花，提 高團體的創造力，提升決策品質，激發創新等好處。訊息多元對於團體績效是否 有正面的幫助得視任務複雜程度而定，當工作是簡單且例行的事務時，過多的訊 息反而會干擾績效表現。團體中社會類別多元化指成員的種族、性別、年齡等的