第5章 影響遠東集團發展績效之正面決策及管理因素探討
遠東集團的經營規模橫跨八大事業體，擁有八家上市公司，但如第四章之結論，長 期來看其多數事業體均能有良好的經營績效，顯見其在策略的選擇及營運的管理上有所 特長。本章即欲探討影響遠東集團發展績效之正面決策及管理因素。
因難以與遠東集團之高階主管取得連繫並進行訪談，本研究乃以遠東集團推出刊物 (主係 60 週年紀念特刊)、遠東高階主管的演講記錄(主係負責人徐旭東及資深副總王孝 一在台大商學院針對遠東集團企業文化及經營策略等議題之演講)及雜誌媒體對於遠東 高階主管的專訪為主要素材，輔以本研究前述章節之發現，從中分析並歸納影響遠東集 團發展績效之正面決策及管理因素。遠東集團為國內知名企業，集團總裁徐旭東先生亦 是極為活躍的企業家，常受媒體、學校之邀約進行訪談或是演講，因而報章雜誌上有關 遠東集團之專論資料豐富；另今年度值遠東集團60 週年慶典，其推出 60 周年紀念特 刊，詳述該集團的發展歷程、策略考量、經營理念及管理方式等主題，因而本研究所採 用之次級資料之內容對於本章議題應能提供完整之回應。
本研究將影響遠東集團發展績效之正面決策及管理因素區分為「多角化或擴充策略 選擇」及「普遍之管理風格與能力」兩大類，在「多角化或擴充策略選擇」之分項上，
本研究乃參考Ramanujam & Vardarajan(1989)針對多角化議題的彙整架構，探討遠東 集團在「多角化策略選擇」、「多角化進入模式」及「多角化綜效管理」等面向上的正 面決策因素。
依據前述資料，歸納促成遠東集團多角化發展績效之正面決策及管理因素如下：
一、多角化或擴充策略選擇，又分為以下幾點：
1) 進入決策依據或產業選擇
a. 事業體之擴充掌握政府政策及經濟發展契機-
遠東集團各事業體主要公司如亞泥、東聯化學、遠揚建設、遠東銀行 及遠傳電信等皆是配合政府政策而設立的公司。遠東資深副總王孝一 在台大商學院演講時點出配合政府政策發展的好處：「若企業經營者 能隨時掌握政府的產業政策或經濟發展計劃，且所從事的產業能配合 國家經濟發展，便可以得到很多政府的鼓勵與優惠，從第一次與第二 次的進口替代、出口擴張時所謂的策略性工業，即政府當時提到的國 輪、國道、國貨、國運，直到之後的金融業自由化及電信業自由化，
都是政府政策，而遠東便掌握政府脈動，發展多元化事業。」另外，
由第四章探討中發現產業整體之獲利能力為影響遠東集團各事業體經
已有9 家，超過在台灣的家數。如不是大陸市場提供早期三大事業體 成長的機會，遠東集團恐無足夠資源順利進行後續在電信及海運事業 的投資，此應為徐旭東有此感受之因素。
2) 多角化進入模式-進入非相關產業以合資或自有延伸方式進入
遠東集團進入技術門檻高較低之非相關產業時，多以自有延伸方式進入，
如亞泥及遠百；進入技術門檻較高之非相關產業時，則多以合資方式進入，
如東聯化學及遠傳電信。「合資」或「自有延伸」相較於「併購」，有不 需承擔被併購公司財務或管理上黑洞風險的優勢，在進入不熟悉之產業 時，應是較為穩健的方式。
3) 多角化管理方式-發揮成本節省及跨業整合之多角化綜效
企業規模擴大時，可以從規模經濟(成本節省)及尋求異業整合綜效來發揮 效益。在成本節省方面，遠東集團成立聯合採購中心，將關係企業的採購 業務集中處理，並發展出聯合採購線上競標系統，明確公告需求，讓供應 商上網競標，另還有價格資料庫，每一次採購都留存議價參考資料，發揮 極大的議價能力及成本效益。在綜效發揮上面，遠東集團推出HappyGo 聯合集點卡，目前擁有超過800 個品牌、6,000 個商店平台，會員數量達 600 萬張，充份發揮整合行銷的綜效。
二、 集團普遍的管理風格與能力，又分為以下幾點：
1) 財務穩健政策
徐旭東在接受媒體專訪、被問及遠東集團持續壯大的因素時曾特別強調財 務穩健的重要性：「財務能力永遠擺第一」、「當年上海過來的企業大部 份都沒管理好，簡單來講有些規則(要遵守)， (投資機會)再好也不能冒險 過頭」、「人家是拿一塊錢做十元生意我起碼拿四塊錢做十元生意」 (商 業週刊1144 期 2009.10, p52)。專訪內容並提到遠東集團之財務政策遵循 兩個原則：財務槓桿比例不超過2.5 倍、負債比例不超過 60%。實例中，
徐旭東曾是高鐵原始股東的熱門人選，但因考量其高槓桿之財務設計(原始 股東出資400 億，借貸 4,000 億)，故未冒然投入，讓遠東集團躲過事後證 明是個大陷阱的高鐵投資案。
2) 重視創新、實踐創新
「全世界都變了，你必需去適應變革參與變革創造變革。」、「我們不走 簡單的路，簡單的路就是如何方便的做一些事情，要有很正規的系統在運
作，這是不變的地方，但如果不創新，沒有挑戰性，也不會走到現在。」
創新是徐旭東一直強調的集團重要能力。在遠東集團的發展過程中，很多 地方都能看見創新的作為：遠紡轉型為高科技聚酯材料供應商，紡織比重 只有20%，且著重在吸濕排汗透氣比羽毛輕盈保暖的功能性研發上，非紡 織用途的聚酯產品也廣泛用在電子醫療等高科技產業。亞泥1980 後由陸 運改為水運，讓水泥的運送過程，從裝卸貨時間、環保要求到收艙時效上 都大大領先對手(營運模式創新)；並因德國船廠開價偏高，決定在國輪國 造政策下自行造船。遠傳電信在1998 推出易付卡服務，改變消費者申請 手機門號的習慣，其並為第一家推出影像手機行動上網及行動電子商務的 電信服務業者(營運模式創新)。
3) 態度開放，結合國際資源
遠紡副董事長徐家宜在集團刊物上曾說明跨國合作的好處：「長久以來，
遠東集團皆致力維持開放的企業文化、關注市場動態及新事物，並吸收國 際經驗與資源」、「應用先進國家之技術並學習其管理能力，以能擴大視 野並縮短學習曲線」、「這些跨國合作經驗對我們幫助很大, 無形中將台 灣團隊水準拉到頂尖」 (遠東集團 60 週年記念特刊, p84)。
1958 年遠紡大火，設備幾乎全毀，當時。遠東集團創辦人徐有庠不採納購 置舊機器應急的策略，決定採用價格教昂貴但效率較高的德國紡織機，事 後證明的確大幅提高遠紡競爭力，此存續成長的關鍵性成功經驗，讓其堅 信要大膽採用新技術，不斷尋求突破。
遠傳電信2002 年與 IBM 合作推出全球第一個 gsm/gprs 開放式平台、2006 年與亞洲六家主要領導行動通訊業者共組「亞太地區行動通訊聯盟」，推 展國際漫遊與企業客戶服務。
裕民航運為降低營運風險、靈活運用資金，2003 年與香港同業進行策略聯 盟。
2007 年遠東集團與比利時啤酒商合作設立中比啤酒，製造單層高阻氣寶特 瓶，結合玻璃瓶與鋁罐優點，不會氣爆、不易傷人、重量輕，並具有玻璃 瓶的透明度與光澤。
遠東國際大飯店總經理、副總經理、餐飲部協理行政主櫥廚等都是來自全 球的專業人士，國際化的服務品質，讓遠東飯店履獲國際媒體大獎。
依據「遠東集團60 週年記念特刊」所述，重視細節與內控一直是遠東集 團管理上的重點：裕民航運旗下貨倫多次通過港口國管制檢查(PSC)零缺 點。東聯化學對工安的要求極高，並要求員工由生活小細節做起，以養成 安全的習慣及預知危險的觀念：廠區內只要有一名員工滑倒，就得重新檢 視整座工廠的工業安全規範，甚至連接一個電鍋，都要請專職人員安排電 線插座與走線。遠東國際大飯店，從採購、食材保存到烹調，都有一套自 訂的食品衛生標準程序。從前述事例可以看到遠東集團注重細節的管理精 神。
內控管理：1950 年，徐有痒基於遠東集團積極推動各轉產業投資，及各關 係企業不斷擴充，指示各關係企業成立稽核處，專責公司經營績效查核及 內控督導管理。1960 年代，隨著亞洲水泥、遠東紡織等公司陸續上市，集 團內控制度愈趨完善，相關制度之建立較主管機關立法規定「凡上市公司 皆需設置稽核部門」之要求提早逾十年。
5) 資訊管理及應用能力
遠東紡織於1967 年成立電腦中心，是台灣第一個使用電腦的民營企業。
1979 年集團內聯合採購中心應用電腦將關係企業的採購業務集中處理。電 腦中心目前由集團子公司鼎鼎企管顧問公司負責管理，該公司設有專案整 合支援服務組，負責集團共同公用系統，如關係企業的資訊人員出缺，還 會立即支援，讓員工有機會接觸各行各業，主管亦三到五年輪調一次，不 僅提高視野與知識空間，還能增加備援人力，發揮集團綜效。
6) 重視永續環保與社會責任
企業重視環保及社會責任，雖會增加成本，但各國政府對環保的要求日益 提高、人民的環保意識愈來愈強，企業的環保訴求對外可因達成環保要求 或環保形象而增進業務機會，對內能增進員工對公司的認同感及向心力，
為現代企業追求發展的一大課題。
亞泥花蓮廠從採礦、進料到運送的過程都積極尋求兼顧品質改善與環保的 方式，如採礦石時，採完一階後即填上好土並種樹，另利用海運運送成品，
卸貨過程都用密閉管線，以不影響空氣品質。西進大陸時原本大陸官方對
卸貨過程都用密閉管線，以不影響空氣品質。西進大陸時原本大陸官方對