國立交通大學
管理學院碩士在職專班科技管理組
碩士論文
遠東集團多角化經營策略與績效探析
A Study of Diversification Strategy and
Performance of Far Eastern Group
研 究 生： 林民頤
指導教授： 洪志洋 博士
遠東集團多角化經營策略與績效探析
A Study of Diversification Strategy and Performance
of Far Eastern Group
研 究 生：林民頤 Student：Min-Yi Lin
指導教授：洪志洋 Advisor：Chih-Young Hung
國 立 交 通 大 學
管理學院碩士在職專班科技管理組
碩 士 論 文
A ThesisSubmitted to Graduate Institute of Management of Technology College of Management
National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of Master of Business Administration
in
Management of Technology June 2010
Hsinchu, Taiwan, Republic of China
遠東集團多角化經營策略與績效探析
學生：林民頤
導教授：洪志洋博士
國立交通大學
管理學院碩士在職專班科技管理組
摘 要
多 角 化 經 營 是 企 業 集 團 為 求 營 收 及 獲 利 成 長 的 一 個 重 要 手 段，為 企 業 管 理 領 域 的 重 要 議 題。研 究 指 出，合 宜 的 多 角 化 能 擴 張 企 業 版 圖、帶 來 成 長 並 分 散 經 營 風 險， 不 當 的 多 角 化 則 會 侵 蝕 本 業 獲 利，甚 至 危 害 本 業 的 生 存。本 研 究 透 過 對 於 公 司 財 務 資 料 、 文 獻 刊 物 及 報 章 媒 體 訪 談 資 料 之 分 析 與 整 理 ， 探 討 國 內 多 角 化 代 表 公 司 -遠 東 集 團 -的 發 展 歷 程 、 發 展 模 式 與 經 營 成 效 ， 希 望 能 發 掘 影 響 遠 東 集 團 多 角 化 成 效 之 主 客 觀 因 素 ， 進 而 增 進 對 於 促 進 企 業 多 角 化 成 效 之 管 理 要 素 之 認 識 。 研究發現如 下 ： 1. 遠東集團整體多角化發展績效良好，表現在以下幾個面向上：各產業代表公司之絕對績效 及相對績效多表現優異；其多角化達到分散經營風險及資源做較佳利用之目的；其早期事業 體之經營績效未隨著多角化事業體的擴充、管理資源的分散而遞減。 2. 影響遠東集團多角化發展績效之正面決策及管理因素有：「進入新事業之決策依據」(配 合經濟發展需要及政府政策)、「多角化綜效的管理」、「多角化進入模式的選擇」及「企業 普遍之管理風格與管理能力」。其中，「企業普遍之管理風格與管理能力」包括：「財務穩 健政策」、「重視及執行創新」、「開放及結合國際資源」、「重視細節及內控管理」、「資 訊管理及應用能力」及「重視永續環保及社會責任」等。 3. 遠東集團多角化發展的幅度過大，致資源分散，限縮其對個別事業體投入資源的能力，進 而影響其個別事業體及集團整體的競爭力及獲利能力，乃其多角化發展之隱憂。 4. 從探討影響遠東集團多角化發展績效的主觀要素中，亦發現影響其各事業體發展績效之客II
觀因素，包括：「進入市場時相對同業之資源能力」及「產業競爭特性及產業所處生命週期」， 前者主要影響初期績效，後者則對長短期之績效皆有顯著影響。
A Study of Diversification Strategy and Performance
of Far Eastern Group
Student: Min-Yi Lin Advisor: Chih-Young Hung
Institute of Management of Technology, National Chiao Tung University
ABSTRACT
Diversification is one of the major approaches adapted by companies seek to expend its revenue and profit. Many studies had indicated that proper diversifying may fuel the growing of the company and disperse its operation risks; however some also showed that inappropriate diversifying may reduce earnings and even threaten the continuation of company’s core business. By investigating the diversification mode and management style of Far Eastern Group, which is the typical example of diversified enterprise in Taiwan, this study is conducted to explore the factors that affect the performance of diversification and to generalize issues how to proceed diversifying in a proper way.
The results of this study indicate that:
1. The main strategies/abilities applied/owned by FEG that advance the fine performance of the group are the following: (1) the decision-making logic to entering a new business area; (2) the management of synergy (3) the choice of the entering mode of diversification; and (4) the company’s general management style and ability, in which the style and ability includes moderate financial policies, innovation, open minded and integrating with the international resource, the emphasis on management of details and on internal control system, information management and application competence, and the emphasis of sustainable development and social responsibility.
IV
caused the corporative resource over-dispersed, therefore limited resource allocated to the individual business units, and harmed the competitive power and profitability of the units and the whole group.
3. Other key factors that affect the performance of Far Eastern Group include (1) the comparative advantage of entering a new business area (comparative to other companies of the same trade field), and (2) the competitive characteristics and the life cycle stage that the new business industry belonging to. While the prior factor affected the performance mainly in the early stage, the later one affected the performance in any stage of the development of the new business.
Key words: Diversification Strategy, Far Eastern Group, Growth Strategy,
誌 謝
四年的碩專學程，即將告一段落。首先感謝指導教授洪志洋博士，指引我論文的方向並 給予耐心的教導與鼓勵，使我能夠順利完成本篇論文。其次，感謝口試委員王淑芬博士及袁 建中博士的指導與建議，為論文的不足處提供補充，使其更加完善。此外，所上的虞孝成教 授、林亭汝教授、陳光華教授及薛中鼎博士等老師，在學業上給予許多的指導與啟發，讓我 獲益良多，謹此一併致謝。 專班的同學們，在課堂外雖然沒有機會多相處，但大家都能真誠以待，很高興出社會後 還能增添這樣的情誼，盼爾後能與大家保持連繫。一起趕論文的戰友葦霖與哲暉，如果沒有 你們的協助與激勵，這段日子將會更加的難熬與艱辛。 父親、母親及哥哥、姊姊等家人，時常給予關心與協助，讓我感受到溫暖並保有前進的 動力。特別感謝辛苦的太太，在我上課及趕報告的時候獨自操持家務，連同兩個寶貝兒子， 你們的笑臉能趕走鎮日的疲憊，讓我飽足的入睡。 值此學業階段完成之際，感謝一路上陪伴、支持與鼓勵我的師長、朋友與親人！ 林民頤 民國九十九年七月二十九日目 錄
摘 要...I ABSTRACT...III 誌 謝... V 目 錄... VI 表目錄... VIII 圖目錄... X 第1 章 緒論...1 1.1. 研究動機...1 1.2. 研究目的...2 1.3. 研究流程...1 第2 章 文獻探討 ...2 2.1. Ansoff的多角化論述...2 2.2. 多角化的定義 ...4 2.3. 多角化之方向 ...6 2.4. 多角化之狀態 ...11 2.5. 多角化的績效 ...13 2.6. 多角化的動機 ...162.7. Ramanujam & Vardarajan的彙整 ...19
第3 章 遠東集團發展歷程介紹...21 3.1. 遠東集團現況說明 ...21 3.2. 遠東集團各事業體發展歷程...26 3.3. 遠東集團發展模式彙整...45 第4 章 遠東集團多角化發展績效分析...51 4.1. 事業體經營績效角度...51 4.2. 分散經營風險及資源最佳化利用角度...61 4.3. 管理資源分散影響績效角度...64 4.4. 本章結論及其他發現...66 第5 章 影響遠東集團發展績效之正面決策及管理因素探討...67
第6 章 影響遠東集團發展績效之負面決策及管理因素探討...74
6.1. 遠東銀行績效表現不佳因素探討 ...74
6.2. 影響遠東多角化發展之負面決策因素分析...79
第7 章 研究發現與結論...81
表目錄
表 2-1 多角化的定義分類...6 表 2-2 多 角 化 方 向 的 定 義 歸 納 ...11 表 2-3 Rumelt針對多角化企業的分類 ...13 表 2-4 企業多角化策略與績效關係文獻整理(國外部份)...14 表 3-1 遠東集團投入各產業主要公司資料(本研究整理)...25 表 3-2 遠 東 集 團 紡 織 化 纖 產 業 主 要 公 司 財 務 數 值 ...26 表 3-3 遠 東 新 世 紀 各 時 期 每 年 平 均 營 收 獲 利 數 值 ...27 表 3-4 宏 遠 興 業 各 時 期 每 年 平 均 營 收 獲 利 數 值 ...28 表 3-5 遠 東 集 團 水 泥 建 材 產 業 主 要 公 司 財 務 數 值 ...29 表 3-6 亞 洲 水 泥 各 時 期 每 年 平 均 營 收 獲 利 數 值 ...31 表 3-7 遠 東 集 團 百 貨 零 售 產 業 主 要 公 司 財 務 數 值 ...32 表 3-8 遠 東 百 貨 各 時 期 每 年 平 均 營 收 獲 利 數 值 ...33 表 3-9 遠 東 集 團 石 化 能 源 產 業 主 要 公 司 財 務 數 值 ...35 表 3-10 東 聯 化 學 各 時 期 每 年 平 均 營 收 獲 利 數 值 ...36 表 3-11 遠 東 集 團 營 造 建 築 業 主 要 公 司 財 務 數 值 ...37 表 3-12 遠 東 集 團 金 融 服 務 業 主 要 公 司 財 務 數 值 ...39 表 3-13 遠 東 銀 行 各 時 期 每 年 平 均 營 收 獲 利 數 值 ...39 表 3-14 遠 東 集 團 海 陸 運 輸 業 主 要 公 司 財 務 數 值 ...40 表 3-15 裕 民 航 運 各 時 期 每 年 平 均 營 收 獲 利 數 值 ...41 表 3-16 遠 東 集 團 通 訊 網 路 業 主 要 公 司 財 務 數 值 ...43 表 3-17 遠 傳 電 信 各 時 期 每 年 平 均 營 收 獲 利 數 值 ...44 表 3-18 遠東集團投入各產業的背景動機 ...46 表 3-19 遠東集團多角化「進入模式」與「進入後發展模式」歸納...48 表 3-20 遠東集團各產業主要公司業內外本業獲利占集團總額比例...50 表 4-1 相對績效比較同業選取公司及選取方式說明...51 表 4-2 遠東集團各事業體代表公司歷年每股盈餘或每股營業利益(絕對績效)60 表 4-3 遠東集團各事業體代表公司歷年每股盈餘或每股營業利益與同業平均 值之差異(相對績效)...60表 4-4 遠東集團兩組代表公司歷年獲利狀況與產業平均差異 ...64 表 4-5 遠東集團不同事業體代表公司之多角化模式與經營績效關聯表...66 表 5-1 遠東集團各事業體主要公司進入產業時機說明 ...68 表 5-2 影響遠東集團多角化發展績效之正面決策及管理因素歸納...73 表 6-1 電信自由化前後行動電話市場概況 ...77 表 6-2 電信自由化初期行動電話業者獲利狀況 ...78 表 6-3 台灣行動通信市場廠商家數變動...78 表 7-1 影響遠東集團多角化發展績效之主客觀因素...83 表 7-2 本研究帶出之管理議題...84
圖目錄
圖 2-1 安索夫產品/市場矩陣 ...3 圖 2-3 Hax之企業成長方式...10 圖 3-1 遠東集團各產業事業體之資本額總和...21 圖 3-2 遠東集團各產業事業體之資產總和 ...22 圖 3-3 遠東集團各產業事業體之營業利益及稅前淨利總和...23 圖 3-4 遠東集團發展年表...24 圖 3-5 遠 東 新 世 紀 本 業 營 運 趨 勢 圖 ...27 圖 3-6 宏 遠 興 業 營 運 趨 勢 圖 ...28 圖 3-7 宏 遠 興 業 營 運 趨 勢 圖 ...30 圖 3-8 遠 東 百 貨 公 司 投 資 架 構 圖 ...32 圖 3-9 遠 東 百 貨 營 運 趨 勢 圖 ...33 圖 3-10 東 聯 化 學 營 運 趨 勢 圖 ...36 圖 3-11 遠 東 銀 行 營 運 趨 勢 圖 ...39 圖 3-12 裕 民 航 運 營 運 趨 勢 圖 ...41 圖 3-13 遠 傳 電 信 營 運 趨 勢 圖 ...44 圖 3-14 遠東集團各產業主要公司業內外本業獲利趨勢（本研究整理） ...50 圖 4-1 紡織產業上市公司每股營業利益...52 圖 4-2 遠東新、宏遠興業與產業平均獲利比較 ...52 圖 4-3 水泥產業上市公司每股營業利益...53 圖 4-4 亞洲水泥與產業平均獲利比較...54 圖 4-5 百貨零售產業上市公司每股營業利益...54 圖 4-6 遠東百貨與產業平均獲利比較...55 圖 4-7 化學產業上市公司每股盈餘 ...56 圖 4-8 東聯化學與產業平均獲利比較...56 圖 4-9 銀行產業上市公司每股盈餘 ...57 圖 4-10 遠東銀行與產業平均獲利比較...57 圖 4-11 航運產業上市公司每股盈餘 ...58 圖 4-12 裕民航運與產業平均獲利比較...59圖 4-13 行動通信產業上市公司每股盈餘...59 圖 4-14 遠東集團經營領域產業歷年平均經營績效趨勢圖 ...62 圖 4-15 紡織、水泥、海運、通訊產業歷年平均經營績效趨勢圖 ...62 圖 4-16 遠東集團四產業事業體代表公司歷年平均經營績效趨勢圖...63 圖 4-17 遠東集團各產業主要公司業內外本業獲利趨勢 ...63 圖 4-18 遠東集團兩組代表公司歷年獲利狀況與產業平均差異曲線...65 圖 6-1 1991 年-1996 年新舊銀行每股盈餘 ...75 圖 6-2 2000 年-2008 年金控、非金控銀行每股盈餘...75 圖 6-3 遠銀、台北富邦歷年營業收入...76 圖 6-4 遠銀、台北富邦歷年每股盈餘...76
第1章 緒論
1.1. 研究動機 多 角 化 是 企 業 集 團 為 求 營 收 及 獲 利 成 長 的 一 個 重 要 手 段 。 學 者 專 家 對 於 以 多 角 化 做 為 企 業 成 長 之 策 略 手 段 褒 貶 不 一 ： 合 宜 的 多 角 化 能 擴 張 企 業 版 圖 、 帶 來 成 長 並 分 散 經 營 風 險 ； 不 當 的 多 角 化 則 會 侵 蝕 本 業 獲 利 ， 甚 至 危 害 本 業 的 生 存 。 美 國 企 業 在 1960 年 代 後 的 發 展 反 應 了 多 角 化 經 營 的 正、反 面 效 應：1960 年 代 美 國 國 力 鼎 盛 ， 在 打 越 戰 的 刺 激 下 ， 經 濟 蓬 勃 發 展 、 股 票 市 場 高 漲 ， 許 多 公 司 手 上 現 金 在 握 ， 公 司 總 體 策 略 流 行 「 非 相 關 」 的 多 角 化 。 大 型 公 司 紛 紛 進 入 與 本 業 無 關 的 行 業 ， 例 如 美 國 無 線 電 公 司 （RCA） 進 入 出 版 業 ， 電 話 公 司ITT進 入 旅 館 業 ， 形 成 所 謂 的 複 合 企 業 （ Conglomerate） 。 這 一 波 多 角 化 事 後 證 明 大 多 是 錯 誤 的 決 策，到 了 1980 年 代 初 期，在 1960 年 代 犯 錯 的 公 司 紛 紛 進 行 重 整 ， 將 不 相 關 的 企 業 賣 出 ， 帶 動 了 一 股 企 業 重 組 的 風 潮 ， 企 業 重 新 重 視 聚 焦 以 及 回 歸 本 業 。 多 角 化 策 略 的 失 敗 ， 造 成 企 業 對 於 多 角 化 避 之 唯 恐 不 及，認 為 多 角 化 是 毒 蛇 猛 獸，企 業 資 源 還 是 集 中 在 本 業 ， 只 要 本 業 顧 好 ， 企 業 即 可 長 治 久 安 。(湯 明 哲 ， 民 92) 雖 然 失 敗 的 多 角 化 案 例 比 比 皆 是，但 大 型 的 企 業 均 是 多 角 化 企 業1(註 )，究 其 原 因 ， 任 何 產 業 都 有 其 成 長 週 期 ， 企 業 本 業 不 可 能 長 期 成 長 ， 若 不 進 行 多 角 化 ， 當 本 業 進 入 成 熟 期 ， 公 司 將 失 去 成 長 的 動 力 ， 最 終 還 是 逃 不 掉 衰 敗 的 命 運 ， 因 而 企 業 為 求 持 續 成 長 及 永 續 經 營 ， 仍 需 從 事 多 角 化 的 發 展 。 遠 東 集 團 是 國 內 多 角 化 發 展 的 代 表 企 業，早 期 以 紡 織、水 泥、百 貨 為 三 大 經 營 主 軸 ， 後 來 陸 續 投 入 化 學 、 建 設 、 海 運 、 銀 行 及 電 信 等 產 業 ， 目 前 在 前 述 八 種 產 業 中 除 建 設 外 皆 有 上 市 公 司；另 該 集 團 在 台 已 有 60 年 的 歷 史。基 於 遠 東 集 團 多 角 化 發 展 的 廣 度 、 深 度 ， 及 公 司 資 料 的 豐 富 度 ， 其 實 為 吾 人 研 究 企 業 多 角 化 經 營 之 良 好 素 材 ， 然 而 國 內 目 前 尚 未 有 專 文 探 討 遠 東 集 團 之 多 角 化 歷 程 及 發 展 策 略 。 1 1900 年 美 國 前 十 二 大 企 業 均 是 資 源 集 中 專 業 的 公 司 （ 橡 膠 、 鋼 鐵 、 煤 礦 等 ）， 到 了 2000 年 只 剩 奇 異 （GE） 和 美 國 鋼 鐵 碩 果 僅 存 。 GE多 角 化 得 早 ， 早 成 為 高 度 多 角 化 的 公 司 ， 美 國 鋼 鐵 亦 因 為 多 角 化 到 石 油 業 ， 才 逃 過 90 年 代 末 期 美 國 鋼 鐵 業 倒 閉 的 浪 潮 。多 角 化 既 為 企 業 管 理 的 重 要 議 題 ， 文 獻 又 欠 缺 對 國 內 多 角 化 代 表 公 司-遠 東 集 團-之 專 論 ， 此 遂 為 引 發 本 論 文 研 究 之 動 機 。 1.2. 研究目的 合 宜 的 多 角 化 能 擴 張 企 業 版 圖、帶 來 成 長 並 分 散 經 營 風 險；不 當 的 多 角 化 則 會 侵 蝕 本 業 獲 利 ， 甚 至 危 害 本 業 的 生 存 。 然 而 企 業 該 具 備 何 種 策 略 思 維 及 管 理 能 力 ， 才 能 獲 致 多 角 化 的 成 效 ？ 又 該 防 範 哪 些 多 角 化 可 能 造 成 的 負 面 效 應 ？ 這 些 是 本 研 究 想 要 探 討 的 問 題 。 本 研 究 透 過 對 於 公 司 財 務 資 料 、 文 獻 刊 物 及 報 章 媒 體 訪 談 資 料 之 分 析 與 整 理 ， 探 討 國 內 多 角 化 代 表 公 司 遠 東 集 團 -的 發 展 歷 程 、 發 展 模 式 與 經 營 成 效 ， 希 望 能 發 掘 影 響 遠 東 集 團 多 角 化 成 效 之 主 客 觀 因 素 ， 進 而 增 進 對 於 促 進 企 業 多 角 化 成 效 之 管 理 要 素 之 認 識 。 研 究 目 的 可 條 列 如 下 ： 一、 探討遠東集團多角化發展之績效。 二、 發 掘 影響遠東集團多角化發展績效之正面決策及管理因素。 三 、 發 掘 影響遠東集團多角化發展績效之負面決策及管理因素。 四 、 由 個 案 發 現 推 引 促 進 企 業 多 角 化 成 效 之 管 理 要 素 。
1.3. 研究流程 本 研 究 首 先 介 紹 遠 東 集 團 的 多 角 化 發 展 歷 程 ， 並 歸 納 其 多 角 化 發 展 模 式 ； 接 著 從 「 各 事 業 體 績 效 」 、 「 分 攤 經 營 風 險 及 資 源 做 最 佳 化 利 用 」 ， 及 「 多 角 化 發 展 是 否 影 響 既 有 事 業 體 績 效 」 等 三 個 角 度 分 析 遠 東 集 團 的 多 角 化 發 展 績 效；之 後，分 別 探 討 影 響 遠 東 集 團 多 角 化 發 展 的 正、反 面 決 策 及 管 理 因 素 ； 最 後 ， 彙 整 相 關 之 研 究 發 現 及 結 論 。 研 究 流 程 圖 示 如 下 ： 文獻探討 遠東發展歷程介紹 及多角化模式歸納 遠東多角化發展 績效分析 遠銀及遠傳的 績效差異因素 負面決策 因素分析 研究發現 與結論 正面決策及 管理因素 負面決策及 管理因素 文獻探討 遠東發展歷程介紹 及多角化模式歸納 遠東多角化發展 績效分析 遠銀及遠傳的 績效差異因素 負面決策 因素分析 研究發現 與結論 正面決策及 管理因素 負面決策及 管理因素 圖1-1 研究流程圖
第2章 文獻探討
本章主要探討有關多角化策略的相關文獻。
Ansoff 於1957年在Harvard Business Review中發表Strategies For
Diversification一文，為最早針對多角化提出系統性論述的學者。之後，多角化廣泛地 為企業歷史、產業經濟、財務經濟、法律及行銷管理等不同領域之學者所探討。 Ramanujam及Varadarajan在1989年針對多角化的相關研究做一整理，對於多角化研究 的不同類型及論點做出十分完整之歸納。 因為Ansoff在1957年的論述在多角化研究領域中十分具有代表性，且先了解該篇文 章有助於釐清後續介紹的多角化議題，故本章首先介紹該篇論述之內容；其次，本章說 明幾個常見的多角化名詞或議題，包括多角化之定義、多角化之方向、多角化的程度及 多角化與績效的關係等；最後，介紹Ramanujam及Varadarajan針對多角化相關議題的 彙整模型。 2.1. Ansoff 的多角化論述
Ansoff 在 1957 年 針 對 多 角 化 議 題 在 Harvard Business Review 中發表 Strategies For Diversification 一文。文 章 之 主 旨 係 探 討 企 業 該 如 何 因 應 外 在 環 境 的 變 動 及 不 確 定 性 ， 以 選 擇 適 當 的 多 角 化 策 略 。
為了解釋多角化之意涵，Ansoff 提出了著名的產品-市場矩陣，認為：多角化 (Diversification)為企業追求成長的一種擴張方式，代表企業同時推出新產品線及進入新 市場的行為。與之相應的其他擴張方式分別為市場滲透(Market Penetration)、市場 開發(Market Development)以及產品延伸(Product Development)。前述四種擴充 方式分別可以產品-市場矩陣的四個象項代表之。 在闡述四種擴張方式之前，有必要先釐清Ansoff 的「產品-市場」架構中，「產品」 與「市場」的各自意涵。其中，產品線延伸之意涵包含了新產品在物質特性(如大小、 重量、延展性等)及功能特性(如飛機的速度、航程、航行高度等)上的改變。另為說明進 入不同市場的意義，Ansoff 特別提出類似軍隊中「任務(mission)」的概念：產品的任 務，即某項產品被期待去完成的工作內容，如飛機公司可能同時兼具載客及貨物運送之 任務，在戰時甚可能被賦予國防偵查之任務。Ansoff 強調在其產品-市場矩陣架構中， 「任務(mission)」的概念比起「客戶群(customer)」的概念更適合用來說明「市場」
任務的概念亦能幫助管理者釐清市場上的其他競爭產品。 圖 2-1 安索夫產品/市場矩陣 資料來源：Igor H. Ansoff, 1957 理 解 了 Ansoff 對 產 品 及 市 場 的 定 義 後 ， 能 增 進 對 其 定 義 之 四 種 成 長 方 式 之 認 識 ： 1、 市 場 滲 透 （ Market Penetration） 指 企 業 在 不 改 變 既 有 產 品 線 及 產 品 任 務 (市 場 )的 情 況 下 達 到 業 務 量 提 升 效 果 之 策 略 。 企 業 採 取 市 場 滲 透 策 略 ， 可 藉 由 提 升 既 有 客 戶 群 之 購 買 量 ， 或 針 對 既 有 產 品 開 拓 新 客 戶 兩 種 方 式 ， 以 達 成 業 績 成 長 的 目 的 。 2、 市 場 開 發 （ Market Development） 指 企 業 運 用 既 有 產 品 線(通 常 針 對 產 品 特 性 會 做 微 幅 調 整 )去 開 拓 新 的 產 品 任 務(開 拓 新 市 場 )的 策 略，如 客 運 航 空 公 司 為 滿 足 貨 物 運 輸 之 新 任 務 改 裝 其 客 機 、 進 軍 貨 運 市 場 之 舉 動 。 3、 產 品 延 伸 （ Product Development） 指 企 業 在 既 有 的 產 品 任 務(市 場 )領 域，推 出 新 產 品 以 提 升 該 任 務 被 滿 足 的 品 質 ， 進 而 達 到 業 績 成 長 目 的 的 策 略 。 如 客 機 製 造 公 司 研 發 並 銷 售 載 客 量 更 大 、 航 速 更 快 的 新 一 代 客 機 之 舉 動 。 4、 多 角 化 經 營 （ Diversification） 指 企 業 同 時 離 開 既 有 產 品 與 產 品 任 務(市 場 )， 以 新 產 品 進 入 新 市 場 的 策 略 。
Ansoff 特 別 提 到 ： 多 角 化 經 營 有 別 於 其 他 三 種 擴 張 策 略 ， 因 為 執 行 其 他 三 種 策 略 時，企 業 既 有 的 技 術、財 務 及 行 銷(如 通 路 )等 資 源 多 能 維 持，但 多 角 化 通 常 要 求 新 的 技 術 與 設 備 ， 進 而 不 可 避 免 地 導 致 企 業 在 硬 體 設 施 與 組 織 上 的 調 整 ， 明 顯 地 與 企 業 過 去 的 營 運 經 驗 有 所 區 隔 。 Ansoff 並 提 出 多 角 化 可 能 有 三 種 方 向 ： 1. 垂 直 移 動 (vertical move)： 即 跨 入 零 件 、 配 件 或 原 物 料 的 生 產 。 2. 水 平 移 動 (horizontal move)：指 新 產 品 所 進 入 之 新 市 場 (產 品 任 務 )領 域 雖 不 對 既 有 產 品 線 有 所 貢 獻(未 如 垂 直 移 動 能 增 進 既 有 產 品 線 之 效 率 或 品 質 )， 但 新 的 產 品 任 務 能 應 用 公 司 既 有 在 技 術 、 財 務 及 行 銷 通 路 上 的 知 識 與 經 驗 。 如 客 運 航 空 公 司 進 入 軍 用 市 場 即 屬 該 定 義 下 之 水 平 移 動 。 3. 橫 向 移 動 (lateral move)： 指 進 入 與 本 業 完 全 不 相 干 之 經 營 領 域 。 接 著 ，Ansoff 進 一 步 提 到 企 業 多 角 化 方 向 的 選 擇 與 多 角 化 的 動 機 有 很 大 的 關 聯 ： a. 企 業 可 能 因 追 求 成 長 ， 採 取 垂 直 移 動 ， 以 求 既 有 產 品 線 技 術 流 程 的 提 升 ， 進 而 增 進 產 量 。(追 求 成 長 Æ垂 直 移 動 ) b. 企 業 可 能 因 追 求 成 長 ， 採 取 水 平 移 動 ， 以 應 用 現 有 資 源 進 入 相 關 市 場 ， 進 而 提 高 總 體 營 業 額 。(追 求 成 長 Æ水 平 移 動 ) c. 企 業 可 能 因 追 求 穩 定 發 展 ， 採 取 水 平 移 動 ， 以 應 用 現 有 資 源 進 入 相 關 但 獲 利 趨 勢 與 本 業 有 別 之 市 場 ， 以 便 在 本 業 獲 利 衰 退 時 ， 保 持 整 體 營 收 及 獲 利 的 穩 定 。(追 求 穩 定 Æ水 平 移 動 ) d. 企 業 可 能 因 追 求 穩 定 發 展 ， 採 取 橫 向 移 動 ， 進 入 獲 利 趨 勢 與 本 業 有 別 之 非 相 關 領 域，以 便 在 本 業 獲 利 衰 退 時，保 持 整 體 營 收 及 獲 利 的 穩 定。(追 求 穩 定Æ橫 向 移 動) e. 企 業 可 能 因 考 量 到 既 有 技 術 範 疇 之 狹 隘 ， 追 求 彈 性 發 展 ， 採 取 橫 向 移 動 ， 以 能 開 展 本 身 之 技 術 領 域，進 而 能 因 應 不 可 預 測 之 產 業 變 化。(追 求 彈 性 Æ 橫 向 移 動) 2.2. 多角化的定義 自 從 Ansoff 在 1957 年 以「 用 新 產 品 進 入 新 市 場 」來 定 義 多 角 化 後，後 續 學 者 在 論 述 多 角 化 議 題 時 ， 亦 會 用 自 己 的 詮 釋 方 式 或 配 合 研 究 目 的 來 定 義 多
角 化(diversification)一 詞 。 Gort(1962)定 義 多 角 化 為 ： 公 司 企 業 (的 產 品 )服 務 不 同 市 場 的 情 況 。 而 不 同 市 場 指 兩 個 市 場 的 交 叉 彈 性 需 求(cross-elasticity of demand)較 低 ， 或 投 入 兩 市 場 之 產 品 其 生 產 或 配 銷 所 需 資 源 在 短 時 間 內 無 法 移 轉 到 另 一 產 品 的 生 產 上 。 因 「 生 產 資 源 在 短 時 間 內 無 法 移 轉 」 幾 乎 表 示 投 入 兩 市 場 的 產 品 是 不 同 的 ， 因 而 Gort 對 多 角 化 的 定 義 隱 含 了 新 產 品 進 入 新 市 場 的 概 念 。 不 同 的 是 ， Gort 用 交 叉 彈 性 需 求 及 生 產 資 源 的 移 轉 性 來 說 明 不 同 之 市 場 ， 有 別 於 Ansoff 以 產 品 任 務 來 說 明 不 同 市 場 的 概 念 ， 但 詮 釋 角 度 雖 不 同 ， 所 詮 釋 的 意 涵 卻 相 當 接 近 。
Berry(1975)認 為 多 角 化 代 表 公 司 所 投 入 之 產 業 類 別 之 增 加 ； Kamien and Schweartz(1975)定義多角化為：被歸類為某一產業之公司生產其他產業產品之 程 度 。 Berry 及 Kamien &Schweartz 的定義皆認為企業需生產橫跨不同產業的產品，才是多 角化，相較於Ansoff 及 Gort 以橫跨不 同 市 場 (產 品 任 務 不 同、生 產 資 源 無 法 移 轉 ) 來 定 義 多 角 化 ， 前 者 定 義 下 的 多 角 化 範 疇 可 以 說 是 較 為 寬 鬆 ， 如 ： 垂 直 整 合 在 Ansoff 的 定 義 中 屬 於 多 角 化 ， 卻 不 符 合 Berry 及 Kamien &Schweartz 對多角 化的定義條件。
Booz, Allen & Hamilton 定 義 多 角 化 為 ： 企 業 延 伸 其 事 業 基 礎 ， 達 到 增 進 成 長 並 降 低 風 險 目 的 的 方 法 ， 包括：a)投入非直接支援現有營業競爭力的投資；b) 可能訴求推出新產品、新服務、開發新的客戶區隔或新地理市場等投資形式；c)可能利 用利用內部發展、購併、合資或授權的方式來達成。Ramanujam 及 Varadarajan 則定 義多角化為：公司及事業單位以內部發展或併購等方式從事新的價值活動，且無可避免 地造成管理結構、組織系統及其他管理流程的改變。前述兩組對於多角化不以投入新市 場或投入新產業來直接定義，而是以多角化的動機(增 進 成 長 並 降 低 風 險 )、模式(內 部發展、購併、合資或授權)及特性(造成管理結構、組織系統及其他管理流程的改變) 等面向來定義多角化。 綜合上述，可以發現學者專家對於多角化一詞有共通的認知：即多角化代表公司企 業投入新產品、新市場或新產業的動作，其無可避免地造成企業管理結構、組織系統及 其他管理流程的改變，因而將帶來管理上的挑戰。Ramanujam & Varadarajan及Booz 等人以多角化的特性、動機等面向定義多角化，可以表達出對多角化的共同認知，惟如 欲進行進一步的實證研究，即需明確區分實體的公司活動是否為多角化，則需用Ansoff
或Berry等人之定義，搭配產業別或營業項目別分類碼，以投入不同市場或投入不同產 業的認定方式切分清楚。 表 2-1 多角化的定義分類 依據 作者 多角化定義 差異說明 Ansoff (1957) 代表企業同時推出新產品線 及進入新市場的行為 以「產品任務」的概念來說 明不同市場的意義 Gort (1962) 公司企業(的產品)服務不同 市場的情況 以「交叉彈性需求」及「生 產資源的移轉性」來說明不 同市場的意義 Berry (1975) 公司所從事之產業類別之增 加 Kamien and Schweartz(1975) 被歸類為某一產業之公司生 產其他產業產品之程度
Booz, Allen & Hamilton 企業延伸其事業基礎，達到 增進成長並降低風險目的的 方法，包括：推出新產品、 新服務及利用內部發展、購 併等方式來達成。 Ramanujam & Varadarajan 公司及事業單位以內部發展 或併購等方式從事新的價值 活動，且無可避免地造成管 理結構、組織系統及其他管 理流程的改變 多角化的定義分類 進入新市場 進入新產業 以動機、模式及 特性等面向 多角化範疇較Ansoff及Gort 寬鬆 可以表達出對多角化的共同 認知，惟不易進一步用以做 實證研究 資 料 來 源 ： 本 研 究 整 理 2.3. 多角化之方向 「多角化的方向」(direction/form/type of diversification)指多角化進入的新事業 體，與企業原有事業體在產品功能、目標市場、技術及通路等面向上的關聯程度或關聯 類型。以下提出一些最常被遵循引用的多角化分類方法： 1. Ansoff(1965)
Ansoff在1957年於Harvard Business Review中刊登的Strategies For Diversification一文中，指出多角化有三個可能方向，分別是垂直移動(vertical
move)、水平移動(horizontal move)及橫向移動(lateral move)，定義如本文2.1節所 述。在1965年出版的Corporate Strategies一書中，Ansoff依新事業與既有事業在產品 和市場上的差異程度給予「多角化方向」更明確的區分與定義如下： 相關技術 不相關技術 同型態 為新公司 之客戶 相似類型 全新類型 新產品 新市場/產品任務 水平多角化 垂直多角化 集中式多角化 複合式多角化 1-市場及技 術相關 2-市場相關 3-技術相關 相關技術 不相關技術 同型態 為新公司 之客戶 相似類型 全新類型 新產品 新市場/產品任務 水平多角化 垂直多角化 集中式多角化 複合式多角化 1-市場及技 術相關 2-市場相關 3-技術相關
資料來源：Igor H. Ansoff, “Corporate Strategy”,1965, p.132/本研究整理 圖 2-2 Ansoff 1965 年對多角化方向的分類 1)水平多角化(Horizontal Diversification)：指新事業與既有事業在市場型態上相 同，無論新產品與既有產品在技術上是否相關。此類多角化可充份利用既有的行銷通路 以達成綜效。(如IBM原只販售主機硬體設備，後來增加商用軟體業務，商用軟體與硬 體在技術上不相關、產品任務亦有不同，但因其具有相同之行銷通路，故可被視為是水 平多角化) 2)垂直多角化(Vertical Diversification)：指新事業為既有事業的上游或下遊廠商。 此類多角化因與原有事業在同一產業體系，對於環境的變動較敏感，亦較不具風險分散 的彈性。另當新產品技術與現有技術相關性高時，其多角化綜效將得以發揮。 前述兩類多角化所進入的新事業，其產業週期與既有事業之產業週期相近，因而對 於多角化的目的之一-提供經營彈性及穩定性(分散風險)-僅能提供有限的幫助，為其與 集中式及複合式多角化的主要差異。 3)集中式多角化(Concentric Diversification)：指新事業與既有事業在技術或市場 (產品任務)上或多或少有相關性，但新事業所屬產業之產業週期與既有事業之產業週期 通常不一致。與複合式多角化相較，集中式多角化同能達到多角化分散經營風險、增進 經營彈性之目的，並因其易於發揮綜效致通常較能獲利且風險較低。(如台積電進入太 陽能電池領域，因在技術上有相關性，可視為是集中式多角化)
4)複合式多角化(Conglomerate Diversification)：指新事業與既有事業在產品技術 或市場(產品任務)上皆無關聯性。
與1957年Ansoff針對多角化方向的陳義對應，垂直移動(Vertical move)與垂直多 角化(Vertical Diversification)一致；橫向移動(Lateral move)與複合式多角化
(Conglomerate Diversification)一致；水平移動(Horizontal move)則依市場型態是「同 型態」或「相似型態」再區分為水平多角化(Horizontal Diversification)及集中式多角化 (Concentric Diversification)(其區分之用義在於辨識雖同是相關多角化，新舊事業產業 週期相近者（水平多角化）較難達到多角化的分散風險目的)。 2. Aaker (1984) Aaker將企業的多角化簡單區分為兩種： (1)相關性多角化 (Related Diversification)：係指多角化營運中，新舊事業間有若干共 通點，得以產生規模經濟，或由資源及技能之交換產生規模綜效。共通點包括有：共同 的顧客及顧客需求、共同的配銷通路、共同銷售業務或廣告通路、共同設施、共同的生 產製程、共同營運系統或制度、共同的幕僚業務等。 (2)非相關性多角化 (Unrelated Diversification)：乃指多角化營運中，新舊事業間缺少 前述共通點，故較無法產生綜效。
3. Hill & Hoskisson (1987)
Hill & Hoskisson將多角化(方向)分成以下三種：
(1)垂直整合(Vertical Integration)：企業之經營範圍，將價值鏈中上游或中下游相關的 活動納入，經由對上游供應商或下游通路控制的增加，以此活動之整合來降低市場交易 的成本，而使經濟效益增加。 (2)水平整合 (Horizontal Integration)：企業進入和原有事業相關的新事業。透過相關事 業共同生產和共享資源，來達到範疇經濟的效果。 (3)複合式多角化 (Conglomerate Diversification)：企業進入的新事業與原有事業不相 關，經由這項新事業之結合，來實現該企業在財務上之效益。
由上述定義可以看出，Hill & Hoskisson針對多角化方向的分類方式，與Ansoff在1957 年定義的「垂直移動」、「水平移動」及「橫向移動」十分相近。
4. Ramanujam及Varadarajan (1989)
Ramanujam及Varadarajan於彙整多角化相關文獻後，指出：
事業規格(business definition)由「欲滿足的顧客功能」、「目標客戶群」、「為滿足前 述目標客戶群之顧客功能的技術」等三個面向所構成，多角化之新事業對照舊事業將在 前述面向上有所調整。
b)Booz, Allen & Hamilton(1985)運 用 相 同 的 概 念 將 多 角 化 方 向 定 義 為 (新 事 業 ) 在 技 術 、 產 品 與 服 務 、 地 理 市 場 、 客 戶 區 段 或 配 銷 通 路 上 的 不 同 。 若 多 角 化 新 事 業 與 舊 事 業 在 前 述 面 向 上 有 所 相 同 ， 則 該 多 角 化 發 展 乃 以 發 揮 技 術 及 市 場 綜 效 為 目 的 ， 通 常 被 稱 為 非 相 關 多 角 化 。 另 外 ， 多 角 化 尚 可 以 取 得 垂 直 經 濟 效 應(vertical economies)(如 向 前 或 向 後 整 合 以 節 省 成 本)， 及 分 散 風 險 為 目 的 ， 此 類 多 角 化 通 常 被 視 為 進 入 非 相 關 之 事 業 。 可 以 說 ，Ramanujam及Varadarajan將多角化的方向先區別成相關及非相關，相關部 份再以技 術 、 產 品 等 面 向 做 區 分 。 5.Hax(1991) Hax將企業之成長方式區分為現有產業擴充及多角化進入新產業兩個大方向，在多 角化進入新產業上又區分為相關及非相關兩個方向。值得一提的是，垂直整合因屬既有 產業的擴充，在其分類下並非歸屬於多角化的範疇。
圖 2-3 Hax 之企業成長方式 資料來源：Hax(1991),p.116 / 蘇怡如(2002)整理 綜合前述有關多角化方向的分類方式，並以Ansoff 1957年最早提出的分類方式做 為基礎，彙整比較下表2-2。其中，「對應Ansoff 1957年定義」一欄，標示各分類項目 意涵對應到Ansoff 1957年所定義的分類項目；另為便於理解，該欄位所用之分類項名 詞以較容易從字義聯想其意涵的「垂直整合」、「相關多角化」及「非相關角化」等詞， 取代Ansoff所使用的「垂直移動」、「水平移動」及「橫向移動」等詞。
表 2-2 多 角 化 方 向 的 定 義 歸 納 類別 作者 作者定義之多角化方向類別 對應Ansoff 1957年定義 差異說明 1.垂直移動(vertical move) 垂直整合 2.水平移動(horizontal move) 相關多角化 3.橫向移動(lateral move) 非相關多角化 1.垂直整合(Vertical Integration) 垂直整合 2.水平整合 (Horizontal Integration) 相關多角化 3.複合式多角化 (Conglomerate Diversification) 非相關多角化 1.水平多角化(Horizontal) 相關多角化 2.垂直多角化(Vertical) 垂直整合 3.集中式多角化(Concentric) 相關多角化 4.複合式多角化 (Conglomerate) 非相關多角化 1.相關多角化(related) 相關多角化 2.非相關多角化(un-related) 垂直整合+ 非相關多角化 1.相關多角化(related) 相關多角化 2.非相關多角化(un-related) 非相關多角化 1.相關多角化(related) 相關多角化 2.非相關多角化(un-related) 非相關多角化 Aaker(1984) Ramanujam & Varadarajan Hill & Hoskisson (1987) 與Ansoff在1957年的分類方 式一致 將相關多角化以市場型態是 否相同(影響產業週期是否 相同)再區分為水平與集中 式。 1.將垂直整合視為非相關多 角化 2.指出相關多角化尚可在產 品、技術或市場等面向上區 分其異同。 垂直整合未歸入多角化範疇 垂直整合未歸入多角化範疇 與Ansoff 1957年定義一 致 相關多角化再 細分 垂直整合納入 非相關多角化
Booz, Allen & Hamilton 垂直整合未列 入多角化範疇 Ansoff (1957) Ansoff (1965) 資 料 來 源 ： 本 研 究 整 理 2.4. 多角化之狀態 多角化之狀態(程度) (status/level of diversification)指企業集團整體發展多角化的 程度。以下列舉兩種針對企業多角化程度分類之常見方式： 1.Wrigley(1970) 利用專業比率 (Specialization ratio，簡稱SR；即描述對企業獲利貢獻最大的事 業，其營業額占其總營收的比率)，將企業多角化情況分為下列四類： (1)單一產品 (Single Product)：SR 介於0.95 至1 之間。此種企業藉由增加既有事業 活動的規模來進行擴張。
(2)重點產品企業 (Dominant product firm)：SR 介於0.7 至.0.95 之間。此種企業有較 小程度之多角化，不過其主要營收還是來自於既有事業活動。
進行多角化，且新活動在技術、行銷上和企業原有的長處具有相關。
(4)非相關產品企業 (Unrelated product firm)：企業多角化多以進入新的領域 (通常是 藉由購併)為主，此新領域和企業既有的技術和長處無關。 2. Rumelt Rumelt(1974)基於Wrigley的分類，加上對多角化事業體間的關聯特性(相關性、垂 直整合、共用核心技術與資源)的區分，運用下列四個比率，將企業的多角化程度分成 九種。 此方法改進了Wrigley在衡量上沒有考量事業體間關聯特性的缺點，但由於事業 體間是否具有相關性、是否屬於垂直整合、及是否共有核心資源等認定，常需倚賴研究 者的主觀判斷，因而不同研究者，用相同的方法，可能會有不相同的分類結果。 四個比率如下： 1.專業化比率(Specialization Ratio, R s )：指企業在任一年度內，最大單一業務之營業 收入佔整體營業收入的比率。該比率愈大，則多角化程度愈低。 2.相關比率(Related Ratio, Rr )：指企業在任一年度內，最大一群相關業務之營業收入 佔整體營業收入的比率。該比率愈大，則水平整合程度愈高。 3.垂直比率(Vertical Ratio, Rv)：指企業在任一年度內，透過垂直整合的方式，連續生 產最終產品、副產品及聯合產品之營業收入佔整體收入的比率。該比率愈大，則垂直整 合程度愈高。 4.相關核心比率(Related-Core Ratio, Rc )：指企業在任一年度內，企業最大群共用相 同核心技術與資源的相關事業之總營業收入佔整體營業收入之比率。 茲呈現Rumelt 有關多角化之分類彙總表如下：
表 2-3 Rumelt 針對多角化企業的分類
資料來源：Rumelt, R. P. (1982), “Diversification Strategy and profitability, ”Strategic Management Journal, Vol.3./ 黃子菱(2002)整理
2.5. 多角化的績效 國內外有關多角化程度與績效關係的研究眾多，惟各研究所使用之多角化程度的衡 量與分類方法不一致，加上多角化經營受到很多變數的影響，使得探討多角化績效之研 不易取得一致的結論。 對於多角化策略和績效間關係之研究，最具代表性者首推Rumelt(1974)對於財星 500 (Fortunes，500)大企業所做的報告(Very，1993)。其研究結果發現，多角化企業 績效的優劣與否，取決於企業在擴充新廠產品或事業體時，是否能將新的事業與舊的事 業做有效的整合。若有，則可獲得較好的經營績效，若僅一面擴充而不去考慮各事業體 間的關聯性，則多角化策略將對公司財務有負面影響。 在Rumelt 之後，便有許多學者以不同的多角化分類方式、績效衡量指標、樣本或 期間來證實多角化策略與績效的關係，然而結果卻分歧不一。雖然許多學者的研究都顯 示出支持「高相關多角化帶來高經營績效」的論點（如：Bettis，1981；Palepu,1985；
Wernerfelt & Montgomerg,1986；Varadarajan & Ramanujan,1987；Capon
et.al,1988），然而一些學者如Mc Dougall & Round（1982）與Simmonds（1990）則 指出相關與非相關多角化其績效並無顯著差異。另外，也有學者的研究發現：非相關多 角化的績效會優於相關多角化( 如：Michel & Shaked,1984；Lang & Stulj,1994； Berger & Ofec,1995)。
資源基礎觀點認為相關多角化廠商會因為資源的相關性，使各事業單位相互支援， 以發揮綜效(Rumelt，1992)，此論點解釋了之前研究認為相關多角化會優於非相關多角 化的原因。就多角化企業之整體來看，一般認為，集中型多角化(constrained diversification)因是廠商將多角化經營建立在核心資源與專長上，故其經營績效多優於 其它類型廠商；單一事業單位與關聯型多角化(linked diversification)之經營績效屬於中 等；而非相關多角化的經營則最差。 張嘉健(民88) 對於國內外針對多角化與績效關係之實證研究有完整之整理，茲引 用如下： 表 2-4 企業多角化策略與績效關係文獻整理(國外部份)
表 2-5 企業多角化策略與績效關係文獻整理(國內部份)
2.6. 多角化的動機
探討企業多角化動機的研究很多，各研究之闡述方式不同，但內容多大同小異。本 文引用蘇怡如(2002)整理兩位代表性學者針對多角化動機的解釋如下。
(一) Amit & Livnat
Amit & Livnat(1988)綜合學者專家的研究，將企業多角化動機歸納為綜效動機及財 務動機兩類：
1. 綜效動機：
A. 為考慮購料、生產、行銷等活動的經濟規模與經濟範疇。 B. 以相關多角化提高市場佔有率，鞏固競爭優勢。
C. 為提供消費者完整的產品線。 D. 使產品之間相互支援，以掠奪式定價提升獲利率。 2. 財務動機： A. 分散企業經營的風險。 B. 運用各種財務方法增加投資報酬率。 (二) Montgomery Montgomery(1994)綜合過去文獻，將廠商多角化的動機分為三個觀點：市場力觀 點、代理人觀點和資源觀點。Montgomery 認為市場力觀點和資源觀點皆以廠商追求利 潤極大化為目標，但資源觀點符合效率理論，乃以追求效率為目標。茲說明其三個觀點 如下： (1)市場力假說 市場力假說認為多角化企業可以將市場力量由某個市場移轉到另一個市場，提高企 業對整個市場的支配力量，進而提高企業的績效。亦即多角化企業的成功乃由於其取得 了聚合力(conglomerate power)的因素(Hill,1985)。聚合力乃多角化企業所經營的各個 市場的市場力之加總，當多角化企業在愈多市場具有優勢地位，則愈有機會使用聚合力 將價格提高，甚至取得壟斷利潤。一般而言，因廠商之多角化結合而產生的反競爭行為 有以下三種： 1.交叉補貼(cross-subsidization)
又稱深口袋假說(deep pocket hypothesis)。多角化企業的子公司採取低於成本的 掠奪性定價，企圖讓競爭對手退出市場，以取得獨占地位、獲取獨占利潤，而其短期資 金缺口，則由多角化企業其他部門承擔。亦即多角化企業以內部整體豐沛的資金補貼競 爭激烈的子公司，以獲取未來更可觀的利潤。 2.互惠購買(reciprocal buying) 由於多角化企業的經營版圖橫跨數個產業，多角化企業以某一採購部門向某一獨立 廠商採購作為籌碼，要求獨立廠商向其子公司購買投入要素。亦即，多角化企業企圖以 採購部門保護子公司，讓子公司得輕易取得收入來源。當多角化企業對獨立廠商的買方 力量越大，互惠購買的情形越可能發生。 3.相互節制(mutual forbearance) 多角化企業間的相互節制，就如同廠商在同一市場中默契式的勾結，由於多角化企 業彼此涵蓋很多相同產業，通常他們都會很謹慎地在每個產業避免太大的競爭。根據「多
重市場接觸」(multiple market contact)理論(Bernhiem and Whinston, 1990)，互相在許 多市場都有接觸的多角化企業，因為體認互相之間的多重市場接觸，所以比在單一市場 經營的企業，較不會進入激烈的競爭。
(2)代理理論
代理理論又可分為以下三個不同觀點： 1.成長極大假說(growth maximizing hypothesis)
根據Mueller(1969)的觀點由於公司所有權和管理權分離，因此管理人可能有很強 的動機想要增加公司的規模，以滿足本身的效用極大。
2.自由現金流量假說(free cash flow hypothesis)
當產業進入成熟期時，管理者會將原來使用於研發的現金流量轉移至其他潛在獲利 機會更大的投資機會上，Jensen(1986)將其稱之為自由現金流量。 3.經營者個人風險分散 Montgomery(1994)認為一個自利的管理者會指導企業採取多角化策略，以增加公 司對自己特殊才能的需求，降低被解雇的風險。 (3)資源觀點 Teece(1980)認為資源配置的失靈是導致企業進行多角化的一個原因。其認為企業 之某些資源過剩，如果不能在市場上順利交易，則唯有把這些過剩的資源用在多角化生 產上面，才能獲取更大的利潤。這類資源可以分成兩類，一種是在市場上交易成本過高 的資源，另一種是無法完整分割的資源。這兩種資源都無法在市場上順利買賣，因此擁 有此過剩資源的企業便會施行多角化策略。而Teece(1982)再針對這個觀點提出更具體 的解釋，認為如果企業生產具有範圍經濟的效果，而且企業可以利用市場交易相互支 援，則在企業個別生產的情形下，一樣可以享受範圍經濟的好處。唯有當企業的資產、 資源無法在市場上順利交易時，企業便不得不進行生產的多角化，以充分利用資源。 Montgomery 認為一般對於多角化以及市場力兩者關係的研究，都是比較粗略的， 也都無法提供兩者關係間一個強而有力的證明。相對的，代理人觀點和資源觀點則比較 具有說服力。代理人觀點說明了企業多角化與效率間的關係，資源觀點的看法則解釋了 多角化行為擴增的原因。
2.7. Ramanujam & Vardarajan 的彙整
Ramanujam & Vardarajan(1989)將國外企業多角化有關文獻作一整理，將文獻所 探討的議題以圖2-4表示。一般的研究即以其中一個方塊或數個方塊的相互關連進行探 討。其中，最上排的三個方塊分別為一般總體環境、產業環境及與多角化公司本身特性， 此三個面向代表企業進行多角化所需考量的背景因素。第二排的七個方塊代表企業進行 多角化的相關策略思考及策略選擇，按照多角化的發展程序分類如下：（1）多角化之 動機：在深入探討其他議題前，必須先說明企業為何需要多角化，其主要動機為何，可 能是一般或產業環境的改變、企業的特性(characteristics)、追求成長等原因；（2） 多 角化的方向(choice of direction of diversification)：一旦企業決定多角化，接續的議題 即是多角化方向的選擇，可分為相關多角化、非相關多角化、與垂直整合；（3）多角 化的方式(choice of mode of diversification)：在方向決定後，企業要選擇什麼樣的方式 擴張？可透過『內部擴張』(internal growth)或是『併購擴張』(acquisition-based growth)，一般來說，會採取內部擴張方式之情況通常是新事業與企業既有的核心能力 有關，例如有共同之技術平台等，因而此種擴張方式通常用於相關多角化；（4）多角 化的型態(diversity status)：指企業在經過一連串擴張後(不管是內部或是併購擴張)所呈 現的多角化型態； (5) 因應多角化發展，而在組織、系統及多角化綜效管理上的調整 或應用。第三排為企業多角化執行前與執行後的經營績效，因有些文獻探討多角化執行 前的獲利狀況對企業多角化策略決定之影響，有些文獻則探討多角化策略決定執行之後 之績效、成敗，因而在多角化議題關聯表中有此兩面向。
資料來源： Vasudevan Ramanujam & Varadarajan, “Research on Corporate Diversification : A Synthesis” , Strategic Management Journal.
第3章 遠東集團發展歷程介紹
3.1. 遠東集團現況說明 遠東企業集團由徐有庠先生所創辦，於1945 年以紡織業起家，後 於 1949 年 在 台 復 業 ， 歷 經 半 個 多 世 紀 的 發 展 ， 目 前 經 營 領 域 涵 蓋 八 個 主 要 事 業 體 系 ， 以 各 事 業 體 投 入 之 起 始 時 間 來 排 序 ， 依 序 是 紡 織 化 纖(1954 年 )、 水 泥 建 材 (1957 年 )、零 售 百 貨 (1967 年 )、石 化 能 源 (1975 年 )、 營 造 建 築 (1978 年 )、 金 融 服 務(1979 年 )、 海 陸 運 輸 (1984 年 )及 通 訊 網 路 (1997 年 )。 2009 年 遠 東 集 團 營 運 資 產 規 模 達 到 新 台 幣 1 兆 721 億 元 (326 億 美 元 )， 為 國 內 第 五 大 企 業 集 團 。 目 前 國 內 外 有 遠 東 紡 織 、 亞 洲 水 泥 、 遠 東 百 貨 、 遠 東 銀 行 、 東 聯 化 學 、 裕 民 航 運 、 宏 遠 興 業 、 遠 傳 電 信 及 遠 東 化 聚 公 司 等 九 家 上 市 公 司 。 表 3-1 列 出 遠 東 集 團 投 入 各 事 業 體 系 之 主 要 公 司 (資 本 額 超 過 新 台 幣 10 億 元 以 上 者)之 基 本 資 料 ， 及 其 2008 年 財 務 資 料 。 同 表 中 並 將 各 公 司 之 各 項 財 務 數 值 依 事 業 體 做 加 總 ， 從 中 可 以 看 出 遠 東 集 團 現 行 的 經 營 及 獲 利 重 心 。 從 資 本 額 的 投 入 來 看，資 本 額 較 大 之 事 業 體 系 依 序 為 紡 織 化 纖 (占 集 團 總 額 之 比 例 約 26%)、 通 訊 網 路 (20%)、 水 泥 建 材 (18%)、 金 融 服 務 (12%)、 石 化 能 源(10%)、 百 貨 零 售 (7%)、 海 陸 運 輸 (4%)及 營 造 建 築 (2%)。 其 中 ， 紡 織 化 纖 及 水 泥 建 材 兩 個 事 業 體 因 各 以 遠 東 新 世 紀 及 亞 洲 水 泥 兩 個 集 團 控 股 公 司 為 主 ， 因 而 該 兩 事 業 體 之 資 本 投 入 有 相 當 部 份 是 用 於 轉 投 資 其 他 事 業 體 之 公 司 ； 餘 事 業 體 系 之 資 本 則 多 應 用 在 同 事 業 體 系 之 相 關 業 務 。 遠東集團投入各產業資本額(單位：千元) 0 10,000,000 20,000,000 30,000,000 40,000,000 50,000,000 60,000,000 70,000,000 80,000,000 紡織化纖 水泥建材 百貨零售 石化能源 營造建築 金融服務 海陸運輸 通訊網路 圖 3-1 遠東集團各產業事業體之資本額總和資料來源：2008 年遠東主要公司年報/本研究整理 從 資 產 總 額 的 來 看 ， 遠 東 集 團 資 產 較 高 之 事 業 體 依 序 金 融 服 務(20%)、 紡 織 化 纖(20%)、 水 泥 建 材 (18%)、 通 訊 網 路 (20%)、 海 陸 運 輸 (4%)、 百 貨 零 售(7%)、 石 化 能 源 (10%)及 營 造 建 築 (2%)。 其 中 ， 金 融 服 務 事 業 因 擁 有 高 負 債 比 例 特 性 之 銀 行(遠 東 商 業 銀 行 負 債 比 例 高 達 95%)， 致 其 事 業 體 資 本 額 雖 僅 為 集 團 第 四 大 ， 資 產 總 額 卻 為 集 團 最 高 。 遠東集團各產業別資產(單位：千元) 0 50,000,000 100,000,000 150,000,000 200,000,000 250,000,000 300,000,000 350,000,000 400,000,000 紡織化纖 水泥建材 百貨零售 石化能源 營造建築 金融服務 海陸運輸 通訊網路 圖 3-2 遠東集團各產業事業體之資產總和 資料來源：2008 年遠東主要公司年報/本研究整理 從 獲 利 的 角 度 來 看 ，2008 年 遠 東 集 團 以 海 陸 運 輸 、 通 訊 網 路 及 水 泥 建 材 為 三 大 獲 利 事 業 ， 合 計 占 集 團 總 獲 利 之 85%以 上 。 營 造 建 築 及 百 貨 零 售 業 務 的 獲 利 表 現 亦 不 差 ， 各 自 之 每 股 盈 餘 為 3.0 元 及 0.8 元 ， 惟 因 規 模 不 大，占 集 團 總 獲 利 之 比 重 不 高。另 金 融 服 務 及 石 化 能 源 事 業 在 2008 年 乃 呈 現 虧 損 ， 兩 事 業 體 每 股 平 均 各 虧 損 1.58 及 1,27 元 。
遠東集團各產業別獲利 (10,000,000) (5,000,000) 0 5,000,000 10,000,000 15,000,000 20,000,000 25,000,000 紡織化纖 水泥建材 百貨零售 石化能源 營造建築 金融服務 海陸運輸 通訊網路 營業利益 當期損益 圖 3-3 遠東集團各產業事業體之營業利益及稅前淨利總和 資料來源：2008 年遠東主要公司年報/本研究整理 遠 東 集 團 習 慣 以 交 叉 持 股 之 方 式 進 行 投 資 ， 投 資 架 構 頗 為 複 雜 ， 但 大 致 上 乃 以 遠 東 新 世 紀(原 遠 東 紡 織 )為 主 要 控 股 公 司 ， 掌 控 除 紡 織 以 外 之 百 貨 、 石 化 、 營 造 、 金 融 及 通 訊 事 業 ； 並 以 亞 洲 水 泥 為 次 要 控 股 公 司 ， 掌 控 除 水 泥 以 外 之 海 運 事 業 。 其 投 資 架 構 如 圖 3-4。 圖 3-4 遠東集團主要投資架構圖(資料來源：2008 企業年報/本研究整理)
產業別 重要事件 紡織化纖 水泥建材 百貨零售 石化能源 營造建築 金融服務 海陸運輸 觀光旅館 通訊網路 社會公益 其他 1937 同茂花糧行 1941 同盛紗布 1945 遠東織造 1952 遠東紡織 1957 亞洲水泥 1962 裕民運輸 (現：裕民航 運) 1964 馬來西亞製 衣 亞泥(新加 坡) 1967 遠東百貨 1969 遠百台中 亞東工專 (現：亞東 技術學院) 1972 亞東百貨 1973 第一次石油危機 1975 東聯化學 1976 全家福 遠百台南 1978 亞東預拌 遠揚建設 1979 第二次石油危機 南華水泥 亞東證券 1980 新竹科學園區成立 富民運輸 亞利通運 購船從事海洋 運輸 豫章工商 1981 遠百中壢 亞東醫院 1982 成立遠企中心 遠百嘉義 遠揚營造 1983 板橋、三重 遠東飯店 1984 遠百桃園 遠鼎建設 改組成立裕民航運 1986 遠百高雄 元智工學院 (現：元智 大學) 1987 科德寶遠東 遠百新竹 亞東工業氣 體 1988 宏遠興業 遠東聯合診 所 1989 富達運輸 鼎鼎企管 裕勤科技 1990 亞利預鑄 遠百企業(愛 買) 股票上市 1992 遠東商銀 1994 裕民(新加坡) 1995 上海亞力水 泥 遠東杜邦 (現：遠東英 威達) 1996 遠東服裝(蘇 州) 遠紡工業(上 海) 嘉惠電力 遠東建經 1997 遠傳電信 1998 遠銀國際租 賃 1999 亞東投顧 2000 遠紡織染(蘇 州) 江西亞東水 泥 武漢長亞航 運 新世紀資通 網際優勢 遠企物業管 理 2001 遠東大聯投 信 2002 遠紡工業(無 錫) 太平洋SOGO 百貨 上海太平洋 成都商廈太平 洋 成都全興太平 洋 2003 亞東石化 遠東資源開 發 遠銀保險代 理人 亞東數碼 2004 鼎鼎聯合行 銷 遠東都會 重慶遠百 遠東電收 2005 快樂購聯名卡 全虹通信 圖 3-4 遠東集團發展年表 資料來源：2008 年遠東主要公司年報/本研究整理
表 3-1 遠東集團投入各產業主要公司資料(本研究整理) 產業別 公司名稱 設立時間 主要營業或生產項目 資本額 總資產 淨值 遠東新世紀 1954 石化纖維原料、半成品及製 成品、紡織、針織成衣 45,699,538 141,038,312 84,543,927 宏遠興業 1988 高附加價值紡織材料之開發 生產 4,904,161 8,075,972 4,846,951 遠紡工業(上海) 1996 化纖、絲、固聚產品 8,627,438 17,981,491 7,063,439 遠紡工業(無錫) 2002 加工純棉紗、其他天然纖 維、化學纖維紗 2,305,281 4,534,970 2,296,011 遠紡工業(蘇州) 2004 纖維及非纖維用聚酯產品之 產銷 1,888,242 3,329,222 1,402,004 亞東工業(蘇州) 2005 固態聚合、工業用布及相關 產品之產銷 3,768,540 6,619,322 3,223,993 67,193,200 181,579,289 103,376,325 亞洲水泥 1957 預拌混凝土、水泥製品 28,987,723 96,421,602 64,840,095 江西亞東水泥 1997 水泥、熟料、預拌混凝土之 生產及銷售業務 6,668,031 17,100,049 9,142,830 亞東預拌混凝 1999 預拌混凝土、水泥製品 1,180,850 2,762,778 1,251,991 武漢亞東水泥 1999 水泥、爐石粉及爐石水泥之 生產及銷售業務 1,183,585 3,263,561 1,786,161 四川亞東水泥 2004 水泥、熟料、爐石粉及預拌 混凝土之生產及銷售業務 3,684,375 15,001,839 6,451,801 湖北亞東水泥 2005 水泥、熟料、爐石粉及預拌 混凝土之生產及銷售業務 2,580,700 7,342,720 2,988,764 遠龍不銹鋼 2005 鋼材、金屬原料相關加工業與 2,000,000 4,499,405 2,159,481 46,285,264 146,391,954 88,621,123 遠東百貨 1967 百貨買賣 11,770,154 41,841,779 20,646,029 遠百企業(愛買) 1985 商品量販 1,671,600 6,188,758 1,191,622 太平洋崇光百貨 1985 百貨買賣 3,615,131 21,882,974 6,290,988 17,056,885 69,913,511 28,128,639 東聯化學 1975 乙二醇及環氧乙烷衍生物石 化產品 8,051,846 13,623,243 12,268,674 亞東石化股份 1987 PTA純對苯二甲酸之產銷 4,336,483 10,120,529 4,483,849 嘉惠電力 1996 發電廠 4,700,000 12,397,470 4,164,437 亞東石化(上海) 2003 PTA純對苯二甲酸之產銷 7,190,951 16,193,156 5,439,710 24,279,280 52,334,398 26,356,670 遠揚建設 1978 委託營造廠商興建國民住宅 租售、房屋租售介紹業務 1,772,041 4,882,821 3,304,148 遠揚營造工程 1982 土木建築水利工程地質鑽探 基礎工程之承攬 1,000,558 2,498,397 1,492,954 遠東資源開發 2003 不動產開發租售業 2,664,760 22,504,345 15,467,308 5,437,359 29,885,563 20,264,410 亞東證券 1979 自行買賣有價證券、公開發 行公司股務代理及有價證券 的包銷或代銷 7,137,143 12,857,859 8,473,679 遠東國際商業銀 行 1992 一般銀行、儲蓄銀行業務及 信託、投資、資產管理、理 財諮詢與國外匯兌業務 23,413,183 358,487,496 19,411,646 遠銀資產管理 2004 金融機構金錢債權收買、評 價、拍賣、管理服務業務 1,200,000 2,753,317 766,509 31,750,326 374,098,672 28,651,834 裕民航運 1984 船舶運送業、船舶買賣及船 務代理 8,580,166 42,738,459 26,790,675 裕民航運(新加坡) 1994 船舶運送業、船舶買賣及船 務代理 2,649,382 34,193,978 33,137,038 11,229,548 76,932,437 59,927,713 全虹企業 1981 通信器材之買賣及維修業務 1,342,800 1,914,625 1,361,626 遠傳電信 1997 通訊系統服務、網路服務、 銷售手機 32,585,008 85,360,349 71,296,202 和宇寬頻網路 2000 第二類電信事業 2,500,000 1,862,127 1,124,080 和信電訊 2003 行動通訊服務、及銷售手 機、配件等。 13,329,979 35,210,053 32,475,440 遠通電收 2004 資訊軟體服務、通信工程、 自動控制設計工程等 3,830,000 2,192,625 963,733 52,244,987 124,625,154 105,859,455 Total Total Total Total 紡織化纖 (1954) 百貨零售 (1967) 石化能源 (1975) 水泥建材 (1957) Total Total Total 海陸運輸 (1984) Total 營造建築 (1978) 金融服務 (1979) 通訊網路 (1997)
3.2. 遠東集團各事業體發展歷程 3.2.1. 紡織化纖 紡 織 業 是 遠 東 集 團 開 始 創 業 的 第 一 個 事 業 ， 目 前 仍 是 集 團 的 核 心 事 業，營 業 比 重 約 佔 集 團 整 體 的 四 分 之 一。遠東集團十大事業領域中，紡織人纖係 最早完成上下游垂直整合，且是整合最為完整之事業，業務範圍涵蓋聚酯纖維、紡織、 織布、染整及成衣之生產與配銷。近十餘年來，紡織人纖業經營重心由下游勞力密集之 紗、布、成衣之生產轉型為技術密集之原枓生產供應，近年來，更朝特殊紡織原料研發 及增加聚酯在非紡織之應用領域之方向，以差異化提高產品之附加價值。產能規模方 面，遠東紡織結合其在台灣與大陸之生產工廠，每年聚酯產能逾110 萬噸，是全球第 三大聚酯製造商。為因應全球化競爭，該集團在1964 年起，即於星、馬、泰、菲等東 南亞地區設立生產據點；1998 年在大陸創設之遠紡工業(上海)公司，則是佈局大陸市 場之關鍵策略，併購社邦蘇州廠後，更使其聚酯產能躍居中國第二。 目 前 遠 東 集 團 在 紡 織 化 纖 事 業 的 發 展 ， 在 台 灣 以 遠 東 新 世 紀 及 宏 遠 興 業 兩 個 上 市 公 司 為 代 表 ， 在 海 外 則 以 遠 紡 工 業 上 海 、 亞 東 工 業 蘇 州 及 遠 紡 工 業 蘇 州 為 代 表 。 表 3-2 遠 東 集 團 紡 織 化 纖 產 業 主 要 公 司 財 務 數 值 產業別 公司名稱 設立時間 主要營業或生產項目 資本額 總資產 淨值 營收 營業利益 當期損益 遠東新世紀 1954 石化纖維原料、半成品及製 成品、紡織、針織成衣 45,699,538 141,038,312 84,543,927 50,617,933 403,874 4,621,944 宏遠興業 1988 高附加價值紡織材料之開發 生產 4,904,161 8,075,972 4,846,951 4,551,054 (337,602) (523,546) 遠紡工業(上海) 1996 化纖、絲、固聚產品 8,627,438 17,981,491 7,063,439 24,037,407 (534,565) (506,399) 遠紡工業(無錫) 2002 加工純棉紗、其他天然纖 維、化學纖維紗 2,305,281 4,534,970 2,296,011 2,144,053 (101,162) (113,126) 遠紡工業(蘇州) 2004 纖維及非纖維用聚酯產品之 產銷 1,888,242 3,329,222 1,402,004 4,028,844 (80,558) (105,101) 亞東工業(蘇州) 2005 固態聚合、工業用布及相關 產品之產銷 3,768,540 6,619,322 3,223,993 5,019,699 (215,500) (215,739) 67,193,200 181,579,289 103,376,325 90,398,990 (865,513) 3,158,033 Total 紡織化纖 (1954) 資料來源：2008 年遠東主要公司年報/本研究整理 財 務 表 現 遠 東 新 世 紀 本 業 的 獲 利 表 現 起 伏 頗 大 ， 過 去 25 年 來 ， 每 隔 3-4 年 即 會 有 相 對 獲 利 低 點 ， 這 可 能 與 紡 織 業 產 業 特 性 有 關 。 若 以 五 年 為 一 期 來 看 ， 遠 東 新 世 紀 的 營 業 收 入 從 1986-1990 當 期 逐 期 增 加 ， 但 營 業 利 益 率 則 逐 期 減 少，尤 其 在 1996 年 後，每 期 的 營 業 利 益 率 呈 現 低 於 一 或 甚 至 為 負 值 之 情 況 ， 顯 示 遠 東 新 世 紀 本 業 在 1986 年 後 面 臨 獲 利 上 的 瓶 頸 。
遠東紡織(遠東新世紀)本業營運趨勢圖 -10,000,000 0 10,000,000 20,000,000 30,000,000 40,000,000 50,000,000 60,000,000 1986 198 7 1988 198 9 1990 199 1 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 營 收、營業利益 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 營業利益率 營業收入淨額 營業利益 營業利益率 圖 3-5 遠 東 新 世 紀 本 業 營 運 趨 勢 圖 資料來源：台灣經濟新報資料庫/本研究整理 表 3-3 遠 東 新 世 紀 各 時 期 每 年 平 均 營 收 獲 利 數 值 遠東紡織(遠東新世紀)營收獲利趨勢 單位：仟元、百分率 1986-1990 1991-1995 1996-2000 2001-2005 2006-2008 均營收 19,177,882 24,360,043 29,363,531 34,961,623 46,467,154 均營業利益 1,284,631 1,303,219 133,178 -372,333 340,565 均營益率 6.97 4.88 0.54 -1.01 0.62 均稅前淨利 3,701,636 2,132,275 1,615,033 4,955,123 8,066,097 ROA 15.48 7.79 4.63 7.27 7.61 均稅前淨利率 19.03 8.85 5.66 13.51 17.68 資料來源：台灣經濟新報資料庫/本研究整理 定 位 為 生 產 高 附 加 價 值 、 高 技 術 紡 織 品 的 宏 遠 興 業 於 1988 年 成 立， 其 營 業 收 入 自 成 立 後 逐 年 成 長 至 1998 年，之 後 呈 現 逐 年 遞 減 之 情 況。若 以 五 年 為 一 期 來 看 ， 其 營 業 利 益 率 及 每 股 盈 餘 在 1991-1995 年 期 間 表 現 最 佳 、 1996-2000 年 之 表 現 次 之 ， 2001 年 後 獲 利 表 現 較 不 穩 定 ， 分 別 於 2003 及 2008 年 產 生 大 幅 虧 損 ， 進 而 使 2001-2005 及 2006-2008 兩 期 之 營 業 利 益 及 每 股 盈 餘 呈 現 負 值 。
宏遠興業營運趨勢圖 -2,000,000 0 2,000,000 4,000,000 6,000,000 8,000,000 10,000,000 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 -15 -10 -5 0 5 10 15 20 營業收入淨額 營業利益 營業利益率 圖 3-6 宏 遠 興 業 營 運 趨 勢 圖 資料來源：台灣經濟新報資料庫/本研究整理 表 3-4 宏 遠 興 業 各 時 期 每 年 平 均 營 收 獲 利 數 值 宏遠興業營收獲利趨勢 單位：仟元、百分率 1988-1990 1991-1995 1996-2000 2001-2005 2006-2008 均營收 1,388,168 4,632,824 7,714,616 5,523,966 5,082,660 均營業利益 90,396 457,076 435,839 -12,872 -82,094 均營益率 4.61 10.58 5.48 -0.50 -1.90 均稅前淨利 -10,233 375,829 470,970 -73,134 -126,471 均每股盈餘 -0.16 1.78 1.10 -0.13 -0.25 資料來源：台灣經濟新報資料庫/本研究整理 3.2.2. 水泥建材 因應政府經濟發展政策並看好台灣經濟發展需要，遠東集團於1957 年跨入水泥 領域，成立「亞洲水泥公司」。 發 展 模 式 亞 洲 水 泥 於1957年 成 立 後 ， 先 設 廠 於 新 竹 縣 橫 山 鄉 ； 1973年 配 合 政 府 鼓 勵 產 業 東 移 政 策 ， 於 花 蓮 縣 新 城 鄉 設 廠 。1980年 為 解 決 東 泥 西 運 的 不 便 ， 發 展 出 環 島 海 運 的 運 輸 模 式 。1995年 跨 足 大 陸 ， 為 台 灣 第 一 家 依 法 赴 大 陸 投 資 的 水 泥 業 者。目 前 亞 泥 在 中 國 有 江 西、四 川、湖 北 與 揚 州 四 大 廠 區，預 計2011年 可 生 產 達 2,400萬 公 噸 的 水 泥。1999年 亞 泥 往 水 泥 下
到 二 十 幾 個 廠 ， 成 為 全 台 前 三 大 。 從採礦、水泥熟料、預拌混凝土、預鑄建材以至營造建築，遠東集團在水泥產業 的佈局連結了工程建設上的各市場環節，水泥事業亦成為遠東集團十大主幹事業中， 繼紡纖後第二個完成上下游垂直整合之事業。在兩岸佈局策略上，遠東集團因應兩邊 經濟發展階段之差異，規劃在台之事業體朝資產研發與能源事業之領域發展，大陸事 業體，則積極掌握當地經濟成長之建設需求。近年來，大陸水泥事業的獲利比重占集 團整體水泥事業獲利已愈來愈高。 關 鍵 事 件 與 因 應 /特 殊 成 就 1988年 政 府 取 消 水 泥 進 口 關 稅，讓 國 內 業 者 面 臨 進 口 水 泥 的 挑 戰；另 外 ， 台 灣 水 泥 市 場 從1993年 2,800萬 噸 的 高 峰 ， 滑 落 到 2008年 的 1,180萬 公 噸。在 外 在 環 境 的 變 化 下，亞 泥 的 獲 利 多 能 維 持 同 業 領 先，關 鍵 可 能 在 於 其 管 理 及 創 新 能 力 ， 及 前 瞻 性 的 大 陸 投 資 計 劃 ： 1980年前，台灣水泥業採取陸路運輸方式，支出成本高且費時耗資。當時亞泥改 變運輸策略，改用船運運送水泥，讓水泥的運送過程，從裝貨、卸貨及收艙等環節， 都大大地改善效率，不僅讓每日最大運量由1,200公噸提高至5,000公噸，並改善了水 泥運送過程中對環境的污染。此外，當時因德國造船廠開價偏高，在國輪國造政策下， 亞泥尋求國內外專家自行造船，進而促成後續裕民航運的誕生。 亞泥花蓮廠從採礦、進料到運送的過程都積極尋求兼顧品質改善與環保的方式， 如採礦石時，採完一階後即填上好土並種樹，另利用海運運送成品，卸貨過程都用密 閉管線，以不影響空氣品質。西進大陸時原本大陸官方對於水泥業的污染充滿疑慮， 1996年國台辦邀請大陸官員考察花蓮水泥廠，親眼見到亞泥投入環保的努力與成效， 才從不信任到要求亞泥趕快送件，讓亞泥中國順利在江西瑞昌採礦建廠。 表 3-5 遠 東 集 團 水 泥 建 材 產 業 主 要 公 司 財 務 數 值 產業別 公司名稱 設立時間 主要營業或生產項目 資本額 總資產 淨值 營收 營業利益 當期損益 亞洲水泥 1957 預拌混凝土、水泥製品 28,987,723 96,421,602 64,840,095 10,558,839 1,029,313 7,314,642 江西亞東水泥 1997 水泥、熟料、預拌混凝土之 生產及銷售業務 6,668,031 17,100,049 9,142,830 6,630,425 432,138 285,579 亞東預拌混凝 1999 預拌混凝土、水泥製品 1,180,850 2,762,778 1,251,991 7,180,591 36,806 13,539 武漢亞東水泥 1999 水泥、爐石粉及爐石水泥之 生產及銷售業務 1,183,585 3,263,561 1,786,161 3,153,498 207,716 121,688 四川亞東水泥 2004 水泥、熟料、爐石粉及預拌 混凝土之生產及銷售業務 3,684,375 15,001,839 6,451,801 4,713,386 1,797,970 1,705,816 湖北亞東水泥 2005 水泥、熟料、爐石粉及預拌 混凝土之生產及銷售業務 2,580,700 7,342,720 2,988,764 1,758,245 135,151 76,038 遠龍不銹鋼 2005 鋼材、金屬原料相關加工業與2,000,000 4,499,405 2,159,481 2,180,234 (483,554) (934,314) 46,285,264 146,391,954 88,621,123 36,175,218 3,155,540 8,582,988 Total 水泥建材 (1957) 資料來源：遠東主要公司2008 年報/本研究整理
