任何組織為確保績效目標的達成，必需建立一套完善的績效考評制 度。國內管理大師許士軍教授認為所謂「績效考評」，本質上係管理活動 中之「控制」(Control)功能。這種功能有消極和積極意義。就前者而言，
係了解規劃之執行進度與狀況，如有歧異，並達到一定程度時，即採取 修正之因應對策；而就後者而言，則希望藉由績效考評制度之建立，能 有事前或活動進行中，對於行動者之決策與行為產生影響或導引作用，
使其個人努力目標能與組織目標趨於一致，此即所謂「目標一致化」(Goal Congruence)作用(許士軍，2000)；(杜拉克等著，高翠霜譯，2000)；(研 考會，2004)。
「績效考評」之所以能產生上述之積極作用，主要在於二個因素，
一 為 績 效 評 估 標 準 (Performance Measurement Criteria) ， 另 一 為 激 勵 (Incentives)手段之利用。前者之選擇，顯示行為者所應努力之方向或標 的，而後者之提供，賦予行為者努力之動機或力量。俗云：「評估什麼，
就得到什麼(You Get What You Measure)」，即生動地表現了績效考評的作 用(許士軍，2000)；(杜拉克等著，高翠霜譯，2000)。雖然在過去相當長 的一段時日，將上述觀念落實於實際組織中，受到組織結構或其它管理 機制的制約，但如何設計出一合適之績效考評系統，使機關或單位之資 源效益，達到最大化及長久性。如就計畫而言，希望儘早發現缺失，隨 時修正改進；另就個人而言亦同。同時希望表現優異者能獲得適當的獎 勵，使其愈加努力，更上層樓；而表現差者，能知所改進。
近年來績效評估制度蓬勃發展如「平衡計分卡」、「作業基礎成本 法」、「六標準差」、「多角度回饋法」等，惟隨著企業或機關管理制度的 演變，績效評估觀念和制度也隨之產生變化。最基本者，傳統上位居於 績效評估制度中核心地位的評估指標，由原來偏重於財務指標擴大到包 括眾多的非財務指標。
標等相互回饋或結合，詳如圖 3.5 所示，其研發之輸入、產出及回饋流 程是研發單位依據機關之策略、目標及發展重點等，投入有人員、經費、
設備、創意等，經過研究設計、發展、測試及認證等過程後，產出學術 成就、技術產出、知識服務及技術擴散與服務等四大評量構面如論文、
期刊、專利、技術報告及研發產品或技術移轉與服務收入等，並衡量產 出績效後，再據以回饋調整及修正機關之願景、策略及目標等，其績效 評估制度構面如圖 3.6 所示。績效考評制度可詳見 92.07.10 發布之”核能 研究所研發績效考評作業程序”(楊昭義，2003)，本節茲將該制度分別以 考評對象、績效指標、考評流程，及考評系統輸入/輸出之需求分析，以 及細部實際作業流程等，分別臚列說明如下：
3.2.1 考評對象
根據核研所績效考評制度，其考評對象涵蓋有三：(一)計畫：
包括 1.中央科技發展計畫，2.所外委託計畫，3.任務型計畫，及 4.
單位內計畫。(二)單位：包括 1.功能組，2.專案計畫，及 3.業務單位 (科技中心、技推中心、諮議會、核安會、綜計組及各行政業務單位 等，但不包括所本部)。以及(三)個人：除所長外，本所人員一律適 用本作業程序，進行考評。
受評之計畫分為 A、B、C、D 類，其定義如下：
A 類(中央科技發展計畫)：中央預算下之科技發展計畫，係以分支 計畫為單元。
B 類(所外委託計畫)：本所接受公民營機構委託之計畫，可經由單 位自行將數個性質相同者，整合成一主計畫。
C 類(任務型計畫)：分成中央預算下之例行運轉計畫，以及上級(如 原能會)交辦工作或計畫。後者，亦可自行將數個計畫整合成一 主計畫。
D 類(單位內計畫)：指單位內有關品保/管、核安、工安、裝備檢查、
計畫管考、行政管理、審查作業、訪查、服務、人才培育及奠基 研究等，由單位自行成立一主計畫。
3.2.2 績效指標
績效指標分為量化與質化指標，其中學術成就、技術產出、知
識服務、技術擴散與服務等四大項為量化績效指標，另以共同指 標、目標達成度、學術成就、技術創新、經濟效益、社會影響及其 他效益等七大項為質化績效指標。其量/質化績效係依計畫性質之不 同，而有不同之權重配比。因此，前述四類計畫分別在量、質化指 標所佔權重比例情形，如表 3.1 所示。另四大項量化指標為因應實 際之評分作業，再細分為十一項，將做為年底評鑑時，對各主計畫 進行統計、排序及給分之用。其細部分類說明及其指標值，如表 3.2 所示；而七大項質化指標之細部分類說明，則如表 3.3 所示。另針 對各不同職位(含專業技術支援人員)之人力權重值，則如表 3.4。
量/質化績效依計畫性質之不同，而有不同之權重配比。量化 績效指標之評分，係依所有主計畫每人年績效值之分佈狀況，由承 辦單位依規則算出各計畫之量化績效原始分數。質化績效指標，則 由考評單位之考評進行評分後，加總平均，即為該主計畫之質化績 效原始分數；兩者再根據量/質化權重，加權相加後，即為該主計畫 之年度初評分數，並簽報機關副首長進行複評。經首長核定後，交 承辦單位，據以辦理年度各主計畫績效點之計算。各主計畫經核定 之得分，乘上主計畫總人力(人年)，即可得主計畫之年度績效點。
再提交各主計畫主持人，進行主計畫內成員個人之績效點之分配。
各主計畫主持人將計畫內成員績效點之分配，送承辦單位。承辦單 位隨即進行各單位所屬成員參與各主計畫所獲績效點之統計，並完 成各單位平均績效點，陳送副首長及首長，進行績等比率之核定。
各單位依副首長及首長核定之績等比率，將績效點分配給單位內之 個人。
3.2.3 考評流程
績效考評作業主要包含三部份：第一部份是針對計畫核定平均 績效點：Smy，第二部份則是各單位彙整所分配之績效點計算出單 位之平均績效點Si ，並由所部核定各單位之績等比例 Ni，第三部
見，均有交換管道為原則。
圖 3.5 以「投入產出因果觀」看政府科技機關核研所績效考評系統
學術成就(期刊/論文) 技術產出(專利/證照/許可證)
知識服務(研究報告/
研討會)
技術擴散與服務(技術 移轉收入如專利權賣 出/技術被購買；技術 服務及產品收入) 資源管理
其它(學術成就/經濟 效益/技術創新/社會 影響)
過程之衡量及回饋 研究/設計 發展 測試/確認 成果認證 人員
經費 設備 創意 政策 指示 其它
產出衡量及回饋 願景
目標 策略 重點 方向
圖 3.6 核研所績效考評制度體系構面
圖 3.7 核研所績效考評作業流程
委員提出各計畫之平均績效 點(Simy)
(初評)
所部複核，並 核定績效點
(複評)
各計畫分配績 效點給成員，
帶回所屬單位
各單位彙整所 分配之績效點
所部依各單位 之平均績效點 (Simy)，核定績
等比例(Ni)
各單位依績等 比例將績效點 分配給個人，
並將乙等以下 排序提報所部
所部核定個人 績效，並將原 管制之績等比 例釋出，並開 始接受申訴(一 週為限)
各計畫提出自 評平均績效點
(自評)
表 3.1 核研所績效考評量/質化指標權重比例配置
主計畫權重中央 任務型 計畫
所外
委託 上級 交辦
例行 運轉
單位內計畫 量化指標 20% 70% 30% 20% 30% 個案處理
(1)學術成就(數/人) ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ (1)技術產出(數/人) ˇ ˇ
(3)知識服務(數/人) ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ (4)技術擴散與服務(仟元/人) ˇ ˇ
質化指標 80% 30% 70% 80% 70% 個案處理
(1)共同指標 ˇ ˇ ˇ ˇ (2)目標達成度 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ (3)學術成就 ˇ ˇ ˇ ˇ
(4)技術創新 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ (5)經濟效益 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ (6)社會影響 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ (7)其他效益 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ
表 3.2 核研所績效考評量化指標權重比例配置
項 目 指 標
1.學術成就 ○1期刊論文發表數：國外篇數×2；國內篇數×1。
○2研討會論文：國外篇數×0.8；國內篇數×0.5；摘要數×0.2。
2.技術產出
○1專利申請及獲得數：國內、外。
․獲得：國外×2；國內×1.2；國內(新型/新式樣)×0.6(一國 一件計，但同一發明或新型/新式樣申請獲得之第二個 專利的權重乘上 0.9，第三個(含)以上的權重乘上 0.7)
․申請：國外×0.4；國內(發明)×0.4；國內(新型/新式樣)×
0.2。
○2證書、許可證、CNLA、cGMP、GMP、NIST、IND/NDA 或 ISO 認證之件數×5。
3.知識服務 研究報告數。
4.知識服務 研討會/展示會場次 5.技術擴散與服務之專利授權 專利權賣出收入 6.技術擴散與服務之專利授權 專利權使用收入 7.技術擴散與服務之專利授權 被技術購買收入 8.技術擴散與服務 技術移轉收入
9.技術擴散與服務之專業服務
技術服務收入
將依淨收入（＝技術服務收入－硬體設備支出－專業支援人 力支出）核計
10.技術擴散與服務之專業服務 技術產品收入 11.技術擴散與服務之專業服務 簽約金收入
表 3.3 核研所績效考評質化指標項目
項 目 指 標1.共同指標
計畫作為：如計畫目標的挑戰性、具體程度等。
計畫執行：如人力配置之合理度等。
經費運用：預算編列與經費支用之合理度。
行政作業：如各項資料是否準時提報等。
2.目標達成度
3.學術成就 就論文的質作補充說明，並提供期刊評等參考(如 SCI)、論文引用數、
以及論文比賽得獎紀錄。
4.技術創新 指已實現或快實現者，屬近期。
5.經濟效益 如提升國家經濟能力、加強產業對外競力及對企業帶來多少額外利潤 等。指所開發技術之優劣及推廣應用潛力，屬中/長期。
6.社會影響 對國家、社會帶來之貢獻與利益，包含：提供就業機會、提昇我國國際 形象、吸引人才、引進投資等。
7.其他效益 其他與計畫規劃與執行品質有關事項：如研發環境之建構、人才培育、
奠基研發、服務、企劃/規劃、審查、訪查、建議、先期作業等。
表 3.4 不同類別人員之權重值 正式編制：
人員類別 權 重 值
研究員 1.2
副研究員 1.1
助理研究員 1.0
研究助理 0.9
技術員/行政人員 0.8
專業技術人員：
科技博士 1.1
科技碩士 1.0
科技學士 0.9
其他(企劃員、技術員、技工) 0.8
3.2.4 考評績效點數計算
各計畫獲得之績效點數資料，即為年度各計畫之評估結果。績 效點數係以每項指標之各計畫對應值中的最大值為上限，從零開始 區分為八等級距。每一級距及其對應得分，詳如表 3.5 所示。每項 計畫之總績效值，係由其設定之重點指標項目之權重，乘以績效 值，累加而得。玆將每項計畫、單位及個人等之績效點數，其分配 或計算方式說明如下：
(一)計畫
若一計畫(代號：i)之年度內實際投人力為 Mi人年，接受考評 後之績等為 Ri (所對應獲得之每人年平均績效為 Si，my)，則該 計畫所獲得之績效(Si)為 Si = Si，my x M (單位：ps) ((Performance Score，ps)。
(二)單位
一單位之總績效(Su)為
Su=本單位內所有計畫/工作所獲得績效點之總和(ΣSi)
－外單位人力支援參與本單位計畫/工作所獲分配績效點之總
－外單位人力支援參與本單位計畫/工作所獲分配績效點之總