業務拓展期 2009-2013 年

2009 年 3 月，臺灣長榮企管顧問公司在元初公司的邀請下加入經營管理團 隊 , 並 全 力 協 助 元 初 公 司 進 行 企 業 改 造 ， 通 過 PEST 分 析 四 個 方 面 政 治

（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）、技術（Technological）等因 素分析物流產業發展方向，以 SWOT 分析診斷公司總體優缺點，擬定宏觀策略，

針對元初公司核心競爭力、體質與應變能力，評價這些因素對元初公司未來戰略 目標和戰略制定的影響。長榮顧問公司組織的臺灣產學顧問團隊于 2009 年 9 月 進場輔導元初公司，推動經營預算管理、KPI 目標管理、ADP(360 度績效考核法)，

改善目的是使員工個人的能力得到激勵、強調對內外部客戶服務、使員工參與感 增強、提升經理級的整體技能與管理能力。

如此推行半年後，至 2010 年春天已明顯的提升公司組織運行效率，接著在 組織改造上建立以服務為導向的「變形蟲組織架構」，變形蟲組織經營模式是把

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企業分成不同的小集體，以變形蟲領導人為核心，使公司成員皆能參與經營管理；

變形蟲組織劃分主要有兩點：一是要形成獨立的經營核算表，以確保核算表資料 的精確性，才能真實反映透視企業的經營情況；二是要選出變形蟲領導人，具備 經營意識與經營能力，領導人對經營結果負責，隨時執行必要的經營改善措施。

以部門作為「變形蟲小組」的「利潤中心制」，如此可以激勵組織員工的工作熱 忱，提高工作效率，使每個人每天無時無刻都在為組織為自己而努力，願意接受 成功與突破的挑戰。見圖 2.2 顯示元初公司 2009-2013 年的組織架構圖。

2010 年 4 月，由於中國「阿里巴巴公司」正式推出互連網跨境銷售的「全球 速賣通」，使中國出口商能夠直接與全球的消費者接觸和交易，等於是正式宣佈 全球性互聯網商業時代的來臨。元初公司這時也在台商的策略合作下，開始跨足 進入跨境互聯網國際網購物流運送服務，也包括 B2B、B2C 線上銷售業務。首先 創新團隊把握住上海自由貿易區的政策，增設上海元初供應鏈管理有限公司,為 擴大事業版圖做準備,此次經營策略重點主要是增加保稅倉儲新業務,並可獲得 中國政府的各項優惠政策，如此可減少公司的稅賦，增加公司的利潤;另外，在 物流資訊化改善的時代趨勢下，2011 年元初公司增加創辦「雲通關軟體公司」， 其主要目的是自行從事物流行業通關軟體的開發，如此主要是用於維護本業核心 優勢;至 2013 年雲通關軟體公司已自行研發成功及應用到對客戶的服務領域上 有：保稅倉儲 OMS-WMS 系統、全套自動化制單、和 EDI 的報關同步導入系統、海 關資訊的自動回報系統等。同時為加速財務管理及成本結算的效率，進行安裝「企 業資源規劃」(Enterprise Resource Planning, ERP)系統。這些創新突破的成 果不僅得到客戶的好評，也把元初公司推進至「中國百大物流企業」的行列。

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圖 3.2 元初公司 2009-2013 年的組織架構圖

由於元初公司的分紅獎勵制度長久以來被員工所詬病,2013 年元初公司發 生汽車事業部總經理帶隊出走獨立門戶的事件,對公司傷害很大。這時的臺灣夥 伴又扮演一次盟友的關鍵角色。主要是員工看到物流行業市場商機廣大，同時也 挖走公司重要客戶，嚴重影響公司業績，這種狀況的發生使元初公司創辦人懊惱 不已;臺灣長榮企管顧問公司適時提出通過與台商同業競合策略的建議，再一次 引進台商「京揚國際物流公司」共同回應中國政府在上海推動「自由貿易區」的 招商獎勵政策，元初公司與台商能及時把握住此商業機會，合資開辦新公司〈太 元行汽車服務集團〉，經營平行進口車業務，在上海建立總部外並在福建省等 12 個省份城市建立分公司(見圖 2.3 2016-2017 年元初公司集團組織架構圖)。 臺 灣京揚公司是一家在台中港專門經營進出口物流的優良企業，通過雙方合作，京 揚公司給元初公司帶來臺灣的物流管理經驗，並說服股東們投資上百萬人民幣建 立 APP 銷售平臺及改善資訊管理系統，應用資訊科技系統結合物流產業，打通上 下垂直、橫向整合，推動創新突破，建立人才庫，造成業績大幅成長，元初公司 員工數從 2008 年的 70 多人增加為 180 多人，如此也為元初公司日後計畫在大陸 的股票上市計畫奠定下良好的基礎。圖 2.3 顯示元初公司 2009-2013 年的營業 額情況;其中 2009 年 2008 年成長 74.5%,2010 年成長 120%,。2011 年成長 123.7%,2012 年成長 16.9%,2013 年衰退 30.1%。

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圖 3.3 元初公司 2008-2013 年營業額情況 (單位: 人民幣萬元) (資料來源:元 初公司)