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第四章 模型分析
從CORPS 模型的文獻回顧中，可以發現其對應的非營利組織，主要特點與 最基本的概念為：「結合人力資源（P）、財力資源與物力資源（R），經由創造有 價值性的服務（S），以服務社會中的某一些人（C）。」。而此模型主要希望為非 營利組織帶來管理上與分析上的工具應用，幫助組織在各項元素管理上能更明確，
並能幫助其組織評估績效等功能。對於一般營利企業的分析上，架構上與組成元 素具可適用性，主要不同是在組織營運目的、參與成員的動機以及營利後的利潤 分配。然而對應到近年各種組織型態，是本章節希望藉由觀察並協助模型修正之 探討，以及修正後如何解釋社會企業與社會企業資源平台的運作與脈絡關係。
第一節 模型組成元素探討
在近年的組織形態變化，如社會企業與社會企業資源平台，運用 CORPS 模型 分析時都可觀察到角色的不同之處，原先單純的角色設定與互動關係已經漸漸不 能解釋現有組織型態的運作。因此本章節先藉由探討元素的定義與轉變觀察，並 進一步在各小節探討元素變化後產生之互動模式改變，以及在社會企業、社會企 業資源平台組織中，CORPS 模型能夠如何修正並解釋。
CORPS 模型一開始假設的各元素較為單純，客戶「C」便是需要協助及照顧 的特定社會族群或是希望服務的目標大眾；服務「S」針對目標族群所需，所提 供之服務，此服務可用於解決或緩衝其可能產生的社會問題；運作「O」主要是 針對目標客戶以及組織本身價值觀、使命感，來做為運作流程的設計與服務、產 品提供之活動支援；參與者「P」分為二，一部份是由支薪的專業職工負責整體 運作，另一部份是透過組織的使命與價值觀，透過社會認同來召集志願性參與的 志工人員，而志工因為本身背景經驗未必能融合進組織，因此通常用於勞力密集
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的工作項目，可減輕組織的人力成本負擔；資源「R」，提供者主要為組織外部 的資源，因為不能藉由服務之提供產生足夠營收以支撐營運成本，組織主要依靠 政府的補助以及社會大眾捐款。
在現階段公益領域，本研究對於模型組成元素之定義有不一樣之觀察，各元 素在不同組織形態的運作模式下，可能為了營利手段與永續經營的前提下，產生 不同的目標族群，與解決問題的不同方式。
（一） 客戶「C」：
模型的前提假設下，客戶的角色單純為服務提供的受益者，也就是組 織最主要幫助的目標族群。然而在社會企業的組織型態，其為了能力用商業 手段來幫助組織永續營運，必須提供有償性之服務或是產品，也代表著其主 要目標必須以資金等實質資源原做為服務取得的代價。
然而原先需要幫助的目標族群，本來就是社會上需要幫助的人，其經 濟能力能否負擔這樣的有償應服務便是一個問題，也因此社會企業在客戶的 角色設定上漸漸有不一樣的轉變。社會企業由於需要營收以支撐本身營運成 本，因此目標族群勢必願意付出相當費用以換取服務，而這些客戶角色就可 能轉移成為一般消費大眾，而原本的需要服務的目標族群，也能夠轉為參與 服務提供的人「P」的角色。
如大誌（The big issus）為例，原本為服務受益者的遊民，大誌社企利 用組織編輯生產的雜誌，並運用營運模式的創新，讓遊民成為雜誌販賣通路，
我們可以在台北捷運站看到許多兜售大誌雜誌的遊民。於是將原本的客戶
「C」遊民，轉為參與組織運作的下游通路，是為參與者「P」，市場大眾就 成為新的客戶（代號「C’」）。而這樣角色轉化的方式，也能發現社會企業就 能透過商業模式產生盈餘，來讓組織永續營運，而組織追求的社會影響力，
也能透過營運模式創新讓目標族群參與其中，成為參與者「P」。
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而社會企業資源平台的客戶「C」，則是社會企業本身。平台藉由扮演 觸媒型組織，來幫助社會企業連結其缺乏的資源，與經營管理上的輔助。而 社會企業在客戶的角色之外，隨著平台營運時間的增長，社會企業成功後，
也能夠在從客戶轉化為其他角色。
（二） 組織提供之服務「S」：
模型希望組織能夠提供有價值性的服務，來幫助目標族群。而從社會 企業營運模式中，目標族群由客戶「C」的轉變為參與者「P」，新的客戶「C’」，
就是一般消費大眾。因此社會企業在提供服務與產品的目標族群相對較為商 業化，也是民眾在社會企業與一般企業在組織區別上，容易模糊的地方。
然而社會企業因為其最終目標是社會影響力，因此在組織運作與核心 必須有幫助特定社會族群「C」的主軸。因此在組織運作與服務提供的流程 上，勢必要有營運上的創新與改變，方式之一透過對市場大眾「C’」服務與 產品提供，社會企業可能將「S」結合原本需要幫助的族群「C」，也就是社 企精神，透過商業手段達到社會目的。
然而這樣的服務與流程設計，對於組織來說都是非常創新的概念，也 因此在許多社會提案上，要有成熟的管理與營運機制的配合。在社會創業的 初始階段，營運模式創新是非常需要但失敗風險也非常高，社會企業需要結 合社會目標並創造出一對應的商業模式十分困難。在台灣更多的情況是無法 將需要幫助的族群「C」真正融入到營運模式中，而這也是社會企業在提供 有償性服務與產品時碰到的困難。
而觀察社會企業資源平台，其平台組織主要以提供資源媒合與各種非 財務的專業服務來協助社會企業的營運與管理，而透過網絡連結來幫助社會 企業連結其他組織資源來幫助社會創業者在初期資源貧乏時能獲取足夠人 力物力。然而再網絡的建立過程，本研究觀察社會企業資源中心初期為一倡
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議組織，透過觀念的萱達與企業的互動，建立關係並長期追蹤社會企業。這 些服務「S」包含舉辦的座談會與社會企業參訪等活動，也能觀察平台所提 供的服務「S」有階段性與多樣化的改變。
（三） 組織的作業活動「O」：
這部份與模型最初的設定相同。組織主要的業務範疇與運作（O），包 含了組織各項主要活動與支援性質的活動規劃。透過組織的活動規劃、單位 執行、管理控制，讓組織能夠貫徹其使命、理念，並施行到實際的行動層面，
進而對服務對象「C」產生實質的影響力與幫助。
對於社會企業來說，運作流程在營運模式建立後，以及所提供服務與 目標族群開始產生資源回饋時，組織運作就能穩定進行。與非營利組織的差 異性在於客戶的回饋產生，也就是有市場機制。過去非營利組織的服務提供 為單一方向，客戶在接受服務後，難以用量化客觀的方式去衡量服務對於客 戶是否滿足，然而在社會企業，由於其服務接受者需要有相等的資源做為交 換，若服務無法獲得接受者青睞則營收就會下滑，產生負向回饋讓組織發現 服務或商品的供給無法滿足消費者求，進而讓組織必須更改產品或服務以適 應市場的需求。因此社會企業在運作的過程就會具備更快速的回應與彈性空 間來改變組織去因應客戶及市場。
另一方面，社會企業資源平台的運作中，我們也能從其營運的項目與 範疇觀察其演化脈絡。從第一階段開始的倡議型組織，專注在觀念的宣達與 族群的拓廣，到第二階段網絡連結的建立，各種資訊及交流的平台建立，及 第三階段社會創新的育成與公益創投的角色等。組織面對不同階段有著不同 階段的目標與能力累積，是為階段性的多角化，也表示平台功能的多元。
（四） 參與者「P」：
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模型本身在參與者部份，包含了運作組織的專業職工以及因為認同組 織理念的志工。社會企業的組織型態產生些微改變，可以將原本需要幫助的 社會族群「C」轉化為「P」參與者，成為運作的一部份並產生價值。
而過去在非營利組織，參與的志工多半負責勞力密集的工作項目，因 為各自志工的背景不同，未必能將其背景經驗與能力投入組織運作中，但在 社會企業資源平台，卻可以發現其中轉變。社會企業如同一般企業，營運過 程中會遇到障礙與困難，甚至需要新的創新營運模式，透過個案競賽的舉辦，
將社會企業問題轉化為競賽題目，讓競爭者在提案競賽同時，幫助社會企業 家尋找更好的營運模式或治理方法。當越多參與者參與時，想到的方法與可 用性程度亦越高，再將競賽評選後的創業提案或管理方針回饋給社會企業，
雖然未必能有效解決社會企業的營運問題或產生可執行的社會創業提案，但 這樣的營運模式在長期的作用與催化下，幫助社會企業家與社會創業的可能 性就能增加。以及活化過去在參與者部份只有勞力密集的工作貢獻，透過這 樣的方式也能幫助參與者利用智慧與經驗的方式產生貢獻與幫助。
（五） 資源提供者「R」：
非營利組織的資源提供部份，一直是由組織外部的來源提供，如政府 的補助與社會大眾、企業的捐款。因為組織資源並非由內部本身的運作與服 務之提供而產生，因此組織資源接受端與使用端為兩不同族群，相較於社會 企業的運作模式可以看出，社會企業在可償性服務或產品的提供給客戶後，
非營利組織的資源提供部份，一直是由組織外部的來源提供，如政府 的補助與社會大眾、企業的捐款。因為組織資源並非由內部本身的運作與服 務之提供而產生，因此組織資源接受端與使用端為兩不同族群，相較於社會 企業的運作模式可以看出，社會企業在可償性服務或產品的提供給客戶後，