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容易造成外包人員流動率高且招工不易，新進外包人員之培訓、訓練其智能上 若順利，包商亦負擔重，若外包服務品質不好，則需受契約約束罰款。因此，
鄭裕祥(2002)的研究即建議應從發包底價合理化研擬，實施建立優良廠商資格 審核制度，落實廠商獎優汰劣，使外包廠商與企業體內部員工形成既競爭又合 作的關係，才能基於共利雙贏的前提下，共創中華電信競爭優勢。
貳、對勞資關係的影響 一、對集體勞資關係的影響
工會力量減弱:要派公司逐漸裁減正職員工人數，並將員額轉為僱用派遣人 員，可削弱工會力量。且若正職員工人數低於三十人時更無法組成工會。派遣 人員雖可於派遣機構組成工會，但派遣人員散佈在各要派企業，工會的功能難 以發揮更難以牽制要派企業的管理權限。
二、對個體勞資關係的影響
(一)對內部勞工的影響（即委外公司勞工）
1. 正職人員可能承擔更多責任
Pearce（1993）提到在混合型勞力結構(blending workforce)的 正職人員,比起非混合型勞力結構的正職人員需要較高的頻率和 工作中正職人員的工作產生互動。其訪坦中發現約聘人員在契約 期滿離開公司後，如果遇到任何後續的問題，還是需要由正職人 員來解決，因此當非正職人員與正職人員的工作頻率越高或是責 任歸屬愈不清楚時，則正職人員害怕可能日後要承擔更多的工作 責任。
2. 正職人員工作被取代之不安全感
在心理層面來說對於非正職人員的聘僱，將引起正職人員的不 安，被取代之恐懼、不公平感受增加導致勞資雙方關係產生負面 影響。實證研究顯示，非正職聘僱的使用，會造成正職人員與經 理人關係惡化，忠誠度下降，以及自身離職(exit)意願的提高，
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或透過其它管道發生（voice）來表達不滿(Davis-Blake et al.,2003)
3. 對同事之不信任感
在Chattopadhyay 和George(2001)的研究中，利用社會認同理論 (social identity theory)的架構，實證出正職人員在身處於非 正職人員較多的團體中，有較低的組織中自尊
(organization-based self-esteem)對同事情感(attraction toward peers)、對同事的信任(trust in peers)、以及利他主義 (altruism)，特別是在非正職人員相對多數的團體中，情況更為 明顯。
4. 責任加重、福利減少
另外也由於管理者將費更多心力在管理約聘人員身上，而轉移了 對正式員工的支持；亦或是正式人員在混合型勞力結構中，要承 擔更多的督導、訓練、糾正的工作，薪水不但沒有增加，反而工 作晉升機會減少(特別是低階工作) 。（Barnett＆Miner，1992），
這些都使正式員工感受到雇主破壞了對他們的心理契約 (George,2003)也增加與主管間緊張的關係(Davis-Blake et al.,2003)
5. 工作保障低
所謂的工作保障，表示員工對於能否繼續留在原來職務或公司的 感覺，而且相信保障程度是由其雇主或主管提供的。然而近年來 經濟環境起伏不定企業已經無法對員工保障其工作的穩定和生涯 的保障，裁員的案層出不窮。
在公司聘用非正職人員之時（應建民 95），雖然沒有直接影響 到正職人員的工作保障，但當正職人員了解到公司引進了非正職 人員的緣由是為了節省成本而做的措施，將會聯想到自己是否為
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公司的不必要成本或是在公司存在的價值早已降低，是否在不久 的將來自己的工作或職位基受到剝奪而走上被裁員之路；也就是 說當公司選擇聘用臨時人員的方式來當作降低公司人事成本的手 段，正職人員會感覺到這樣工作身份的臨時人員將會威脅到自己 的工作保障。
根據Kraimer等人(2005)研究說到，正職員工對於公司聘用非正 職人員的認知上，可能有兩種反應；引用Davis-Blake和Uzzi(1993) 角度來說，正職人員會了解公司在景氣不佳時，利用非正職人員 來滿足公司彈性需求，而正職人員則可以將非正職人員當作經濟 不景氣時裁員的擋箭牌。另一方面，Kraimer等人(2005)引述Bauer 的研究之中指出正職人員可能感覺到非正職人員已確確實實地扮 演公司某種功能商替代品則他們將會認為這些非正職人員的聘 僱，可能做為未來正職人員任務或職位的候選人。當正式人員認 為這些非正式人員在未來可能成為全職人員之時，他們將是非正 職人員作為威脅，而其威脅程度與工作保障程度呈現負相關。
6. 給予正職員工心理壓力
要派企業對正職員工發出「好好工作好好表現聽話否則馬上有人 取代你」的警告訊息，暗示正職員工全數接受雇主的工作與管理 安排，否則工作權不保。（黃惠玲，2004 ）
7. 組織內升遷
在Barnett和 Miner(1992)的研究中發現不同階層的正職人員會 有不同的效果出現，當組織增加臨時人員的使用加速了高階員工 的晉升，因而造成對手消滅效果。而在低階員工上組織增加臨時 人員的使用會促使低階正職員工晉升的等待時間增長，也就是延 緩低階員工的晉升造成機會消滅效果。
Bill(1987)Finlay(1988)和(1996)皆指出組織必須保障員工在公
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司內部的流動率，才能建立與其強大的關係。如今，公司開始聘 用非正職人，配合人事縮減內部經理職位數縮減，也讓內部流動 率與升遷頻率降低，正職人員以同樣努力程度過去可能在一年內 升遷今遙遙無期。
（二）對外部勞工（即承攬公司員工）的影響
要派企業考慮僱用派遣人力時已打定「彈性管理低成本高素質勞動力無 雇主責任」之好處並將相關「雇主社會責任」之經營風險，全數轉嫁由 派遣機構與派遣人員承擔。
1. 節省人員薪資(同工不同酬):
對於職能相近執行相同任務之正職與派遣勞工給付不同薪水給與 派遣人員較低的薪資，在調幅上也較正職員工來的低。
2. 節省人員福利支出:
對要派機構而言由於派遣勞工飛 其所僱用年資不連續無法累積 (一年一簽)，因此常不給予「特休假」另外在「非法定福利方面」
正職與派遣人員分屬不同的「企業」與「職工福利委員會」，要派 公司自然不需負擔年終獎金、三節獎金、生日禮卷等，正職員工 所享有的福利。要派公司ㄧ開始即明言，服務費用中不包含任何 退休金之加成。
3. 節省人員訓練費用:
要派企業要求派遣機構提供知能達一定標準派遣人員，或是直接 要求派遣公司負擔其派遣人員之訓練費用，否則解約、另尋其他 派遣機構合作。或是提出「新近派遣人員於該要派公司之職前講 習期間不給付薪資」的要求，將少數幾天的薪資成本轉嫁給派遣 機構或派遣人員。
4. 不准派遣人員休假否則扣薪:要派公司之正職人員依法有休假的 權利，但派遣勞工則否，若派遣勞工請假則須扣薪，或由派遣機
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構另行調派人員遞補勞務空缺。若要派企業以「勞務承攬」之型 態訂約，則專職的派遣人員仍可依法休假，勞務空缺由派遣機構 填補。要派企業以「人力派遣」之型態訂約，則專職的派遣員工 仍可依法休假不可扣派遣人員薪資，勞務空缺應由要派企業自行 處理。從上可知勞務承攬所需支付的費用高於人力派遣。
然而，（楊惠芬，2003）在政府機構人力派遣運用之個案研究研究發現，
派遣勞工對於年資累計、基本工資訂定、短期福利提高、增加就業管道等 項目表示滿意者居多。派遣勞工對於請假制度不明確、教育訓練未落實、
延長工時與差旅津貼等表示不滿意者較多。
叁、對外部勞動市場的影響 (一) 創造新的工作機會
天下雜誌於 2004 年 4 月上一篇「新工作潮來了」提到「工作因外包本身就 會創造新的工作需求」，特別是創造新技術層面，因為把較簡單的工作挪到開 發中國家後，讓留在本土公司可以發展更高之技術，有新的工作機會。然勞動 市場彈性化被當作是解決失業問題的良方，卻無視於美、英等國在經濟重組、
勞動市場大幅彈性化後造成的薪資與生活水準下降及社會兩極化。
(二) 二元勞動市場
經濟學者梭羅（Lester C. Thurow）在天下雜誌2003 年九月一篇專訪中 指出：全球化、資本主義及科技的演變都是造成所得差距加大的原因。科技、
貿易及委外的風潮下，高低勞工的薪資差距是否會擴大？ 依照目前的經濟情 勢，答案是肯定的。（戚瑞國編譯，2004）勞工面臨「向下沈淪」或「向上提 升」兩條路。前者包括轉而從事洗濯、保姆、侍侯高薪階級的工作，後者則是 透過再教育爭取較高技術水準的工作。（戚瑞國編譯，2004 年）
(三)不穩定就業情形
由於人力派遣其工作型態與內容的臨時性及彈性，形成了和傳統僱用制緊 密勞雇關係的另一種對比，也就是較為薄弱的、不穩定的勞雇關係，在這種關
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係下，勞工及雇主之間沒有所謂的組織承諾，勞工對於所付出勞務的組織較沒 有歸屬感，反而對於自己職業的認同更高於對組織的認同（Belous ,1989），
對資方而言，勞工的工作投入往往不如經常性僱用的勞工，而正式員工可能也 會因此而產生不安全感，影響士氣與工作表現；而派遣員工的向心力低、流動 率高，可能造成營業機密的外流，都讓企業在使用派遣勞工時承擔了若干的風 險。而對勞方而言，若勞工是在沒有選擇性之下從事臨時性的工作，其往往也 須接受較差的勞動條件，在工作中也較難獲得充分的訓練及技能。（鄭津津，
2002）
(四)勞動技術再生安全
派遣公司行派遣時，若非全額的轉嫁，要派公司便能轉嫁部分成本，減少產業
派遣公司行派遣時，若非全額的轉嫁，要派公司便能轉嫁部分成本，減少產業