民營化後國光公司之經營模式

一、民營化後國光公司之營運狀況 1. 營運投入：

(1) 人力配置

國光公司至 92 年 12 月止，人力配置分別為 1,129 名的車輛 駕駛員、244 名的車輛檢修技工、388 名的各級車站站務人員及 57 名的總公司管理人員(職員)，共計 1,818 名，如表 3.5 所示。

表 3.5 國光公司人力結構表

職 別 人 數 (人) 百 分 比 （％）

職 員 57 3.14 駕 駛 員 1,129 62.10 技 工 244 13.42

駐站服務員 388 21.34

合 計 1,818 100.00

資料來源：鍾清達【44】，本研究整理 民營單位的國光公司，是透過企業獨立招聘之方式聘僱員 工，為一般勞工身分，以募集年輕人員為主，除可達成人員年輕 化外，並可降低於公營單位時的沉重人事費用。此外，人員聘用 方面，國光公司可針對各別應徵者及單位部門之所需進行個別招 聘，然而有經驗之應徵者對於公司將有效降低額外的訓練成本且 對於車輛或人員更可提供更佳的行車服務及場站服務。

(2) 營運車輛數

國光公司車輛數從民國 90 年向台汽公司購買部分國光號 184 輛與中興號 244 輛，及中型巴士 7 輛，而在民國 90 年 7 月後便向 南韓大宇汽車購買 300 輛的新車，已於 2001 年起陸續交車，其中 較常被提及的為 2005 年才交車的雲豹及小雲豹兩種車款，並每年 汰舊換新 60－100 輛車，達成車隊年輕化。目前以新購置的南韓 大宇汽車行駛中長程距離路線為主，其引擎馬力是所有車種中最 強的，所購置的國光號與中興號則是派以中短程距離路線為主，

中型巴士則是以服務區域性範圍為考量基礎。

(3) 營運路線

民營化後的國光公司為營利事業單位的運輸產業，對於偏遠 地區路線或載客率不佳的路線，在台汽公司移轉民營化時，國光 公司則選擇部份繼承，其餘路線則是以聯營方式、公開標售等方 式將路線釋出給其他客運業者，原有台汽客運經營的 134 條路線，

在經過整合與釋放後，民營化後承接經營 96 條路線，其中包括 43 條城鄉與偏遠的非國道及 53 條的國道，國道和城鄉公路以西部幹 線為主要營運路線市場，偏遠公路以東部幹線為輔。營運東部偏 遠路線乃承接原台汽公司為旅客提供更多服務的使命，是所有國 道客運業者中，只有國光公司對東部路線仍有經營的客運業者。

另於民營化後新核定增加 3 條國道路線，故目前共經營 99 條路線。

(4) 營運場站

由於各路線的需求，國光公司向台汽公司承租部份路線上之 場站共 17 個，以利旅客搭乘，並設有 12 個檢修組，定期安排車 輛回廠保養，使車輛得於一定行駛後進廠進行保養及維護之工 作。國光公司並無自有的車站、保養廠、眷舍及其他等其他土地 所有權，國光公司所使用之土地面積，場站、保養場皆向台汽公 司承租的。

2. 營運產出：

(1) 候車空間

國光公司與台汽公司再乘租原有的場站設施，因此仍然擁有 寬敞的候車空間，近年來也針對重要場站進行場站設施的更新甚 至重建，新穎的設施使候車環境更為明亮化與舒適，而部分場站 也提供旅客自行取閲新聞報紙或提供杯水的服務，告知旅客發車 之車次，確保旅客搭乘權益。

(2) 行車安全要求

雖為民營單位的國光公司，對於行車安全性要求，是延續台 汽公司的行車安全標準，為確保行車及旅客搭乘之安全，國光公 司特別注重行車安全，對於新進員工採取職前訓練，對於駕駛

人員提供在職進修的教育訓練，另為加強車輛行車安全，加強後 勤維修支援，特聘請 ZFCO., LTD. 德國技術工程師專程來台舉辦 相關專業課程，以利技術交流，提供檢修技術人員更為先進且專 業的養成教育，並且打造一個舒適、平穩及安全的行車環境。

(3) 服務性質

民營化後的國光公司同樣為顧及大眾的運輸需求，除西部幹 線搭乘的路線需求外，亦對於東部偏遠地區及交通不便之路線亦 提供搭乘的需求。但此時的國光公司亦將虧損或載客率不佳的路 線，並將該路線釋出至地區客運業者或有志經營的業者，國光公 司減輕經營不佳的路線，進而增加具有經濟效益較佳之路線班 次，東部地區路線則偏向以每天固定班次提供服務。

(4) 發車間距

根據車輛及駕駛員所配給每日合理出勤工時外，亦擬定服務 導向的變動發車間距，對於市場尖離峰需求的變化，較能有彈性 因應的作業能力。國光公司以服務績效為導向，在假日、連續假 日等特殊節日時，除了縮短發車之間的時間外，更延長營運時間，

以服務更多搭乘的旅客。

(5) 產出提供

於國光公司之營運產出，本研究根據國光公司所提供民國 91 年至 94 年的統計資料為依據，如下表 3.6 所示，主要透過班次數、

延車公里等兩項指標，以了解國光公司近年來的營運產出情形。

由表中可知，班次數與延車公里，除了 92 年之班次數有部分衰退 外，每年分別多有平均 6.55%及 5.91%的增加幅度。初步由統計資 料可知，於民營化後國光公司的產出供給每年多有穩定的成長，

可見國光公司於民營化後的營運狀況是有漸入佳境的。

表 3.6 國光公司 91 年至 92 年之營運產出 年度

(民國)

班次數 (千次)

延車公里 (千車公里)

91 1,267 112,278

92 1,248 112,614

93 1,433 125,545

94 1,516 132,179

平均

差額百分比 6.55% 5.91%

資料來源：國光客運公司 3. 企業行銷：

(1) 票價折扣

國光公司於票價折扣政策上與台汽公司時期並無太大變化，

唯一不同之處，在於民營化後的國光公司對於同業間的售票行銷 策略敏感度更高，面對同業間競相施行的優惠票價或優惠時段，

國光公司方面也能夠較快速的因應。例如於週一中午 12 時起至週 五中午 12 時止訂定優惠時段；另於部分路線，如台北-新竹不論 任何時段票價皆為 100 元的策略，於競爭日趨激烈的短途路線，

更能夠吸引經常搭乘的通勤(學)客源。

(2) 車票販售管道 a. 車上購票：

提供旅客直接於車內向駕駛員或隨車人員購票搭乘。為 提供無法於場站直接購票之旅客，可於上車時向駕駛員或於 車行進中向隨車人員購買車票，車上購票故可為旅客帶來便 利，但旅客須自備零錢，且會影響延長旅次時間，亦發生上 車後無座位之情形。

b. 車站售票窗口：

旅客可先行於車站內向售票人員購票後上車，避免在車 上排隊等候購票，造成其他旅客的不便，亦為自己節省旅次 時間。

c. 網路及語音訂票：

旅客可經由國光公司網站及電話語音進行線上車票訂 購，於車站取票。為忙碌生活的現代人提供線上訂票服務，

國光公司提供每個時段可銷售 4 張座位數，完成預約訂票者，

可於隔日起至開車前 20 分鐘，持相關證明文件至車站窗口購 買所預約之車票。

(3) 企業形象

國光公司前身為政府部門所經營的大眾運輸業者「台汽公 司」，國光公司傳承台汽公司運輸安全的品牌資產，旅客對於國光 公司的印象來自原公營單位的台汽公司，提供舒適、便捷、安全 的乘車環境。近年來，國光公司不斷創造新的服務模式，車內裝 置娛樂系統、公益活動、及推廣國光公司品牌的行銷活動。

二、民營化後國光公司之組織狀況 1. 公司概況：

(1) 企業組織

民營化後的國光公司自民國 90 年 7 月 1 日成立以來，即朝向

「安全品質、專業效率、舒適服務」的三大企業願景努力，尤其 特別強調服務品質的提升。而其民營公司的特性，使得國光公司 能夠即時因應同業的競爭而有所回應。國光公司除去了以往總是

「依法行政」而不懂得變通的習慣，在需求量有變化之時，也能 有彈性的變動行車班次使其滿足乘客的需求。

國光公司的組織結構大致上與實施扁平化後的台汽公司相 似。在組織系統中董事會底下設董事長及總經理各 1 人，下轄業

務、機料、總務三處，以下分 10 課辦事，各地區車站(責任服務 中心)17 處，兼轄檢修組 10 處。仍然維持台汽公司時二級制的組 織結構，且國光公司大多數員工是台汽公司舊有的員工。比較不 同的地方在管理階層方面，國光公司將台汽公司原有的「人事室」

與「會計室」在成立後合併在總務處底下的課，如此也讓管理階 層人員再精簡，例如國光公司在民國 92 年中的管理階層人員只有 57 人，遠較台汽公司末期的 407 人來得低，顯見國光公司在管理 階層上整併的成效。國光公司的組織系統如下圖 3.4 所示。

資料來源：鐘清達【44】，本研究整理 圖 3.4 國光公司組織系統圖 (2) 技術發展

在技術發展上，國光公司仍舊需要相關技術業者的合作。國 光公司為了落實服務品質的提升，在 2005 年 7 月推出的「雲豹巴 士」，與利翔航太電子合作，以全新的換裝及自選互動式影音系 統，提供更優質的服務。其中最特別的就是車上的自選互動式影 音系統：

自選互動式影音系統，這套系統是力晶半導體集團旗下的利 翔航太電子與國光公司合作開發的，首開台灣以航太設備研發實 力切入客運服務市場先河。這套最新款系統在座椅上採用 10.4 吋 廣視角椅背式液晶顯示器，並採用數位式影音隨選系統 AVoD，

數位式即時 RTP 電視廣播，GPS 衛星定位地圖等，可以自行選擇 院線片、維也納音樂劇或大型歌舞劇 ，還可藉由衛星導航隨時確

監察人

董事會

董事長

總經理

業務處 機料處 17 個車站 勞安室 董事會

規劃課 營業課 稽查課 資訊課

機務課 料務課

基隆站、台北西站

台北北站、板橋站、桃園站 中壢站、新竹站、台中站 南投站、埔里站、彰化站 嘉義站、台南站、高雄站 屏東站、台東站、羅東站

事務課 人事課 會計課 出納課