一、波特五力模型概要
「企業政策」乃為1970年代發展的理論策略，其涵蓋「組織理論」、「決策 理論」，以及部分「組織行為」與「政治經濟學」，學者主要以個案研究方法，
進行產業分析與經營策略。而「產業經濟學」為同一時期發展的學科，其目的在 分析產業結構與競爭行為，以供政府執行拖拉斯法時的參考。產業經濟學者運用 規模經濟、進入障礙、產業結構等固有的理論觀念，歸納企業和創造超額利潤的 原則（司徒達賢，1998）。
哈佛大學教授Michael Porter結合上述兩種學科觀點，於1980年發表《競爭策 略》ㄧ書，提出獨創的觀念架構─五力分析模型（Michael Porter’s Five Forces Model），該分析架構將企業管理的觀點及產業經濟概念家以互補整合，提出一 個較全面性的方法來衡量產業競爭強度，以及分析整體產業的競爭結構，其亦可 應用於分析單一產業內的市場或次市場。其理論體系具高度實務導向，也解決過 去經濟學者無法完全反映出真實競爭態勢的情況（Aaker, 1992；司徒達賢，1998；
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吳思華，1996），此理論架構成為廣受國際學術界研討，並對全球企業策略有深 遠影響（陳東瀛，1999）。本研究將引用Porter的「五力分析」架構，有系統對 我國泳裝產業其所面對的競爭環境、競爭結構、影響競爭之關鍵因素，及可行的 經營策略做一探索性的分析研究。
二、五力分析架構
Porter（1980）指出，ㄧ個產業的競爭情形主要和五股「競爭作用力」
（Competitive Forces）有關，而產業的競爭強度及利潤應由此「五力」來綜合評 估，包括潛在新進入者的威脅（Threat of New Entrants）、產業既有競爭者（Rivalry among Existing Firms）、替代商品的威脅（Threat of Substitute Products or Services）、
顧客的議價能力（Bargaining Power of Buyer）及供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）。對ㄧ產業內所有企業而言，客戶、供應商、替代品、潛在 新進入者，都可被視為某種「競爭者」，而其個別影響程度則將視不同情況而定。
因此，Porter將此「競爭」廣泛定義為「延伸的對立態勢」。此五股競爭作用力 之加總並相互作用後，便可決定一產業競爭的激烈程度及獲利狀況，而這些作用 力當中最強的一股或數股作用力，將成為影響產業整體局勢的重要關鍵；此外，
不同的作用力對於不同產業之競爭態勢，其影響力也會有所差異。
藉由五力分析架構（見下圖2-1），可協助企業分析產業、預測未來走向、
了解競爭對手及自身的地位，並可將以上分析轉換、建構為某特定事業的競爭策 略。Porter的五種競爭作用力說明如下：
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圖2-1：五力分析架構 資料來源：Porter（1980）。
（一）潛在新進入者的威脅（Threat of New Entrants）
潛在的新進入者為產業帶入新的產能，但也因為基本資源與市 場瓜分，造成市場價格修正，或使既存企業的獲利下降。潛在新進 入者的威脅力道，取決於進入障礙的難度與既存企業的反應能力，
進入難度高或者既存競爭者的強烈反擊力，都會降低新進入者進入 產業意願；反之，將容易形成潛在新進入者進入產業的趨勢。構成 進入障礙的主要因素如下：
（1）規模經濟（Economies of Scale）：指在一定產量範圍內，隨著 產量增加，平均成本會隨之降低。既有公司無論在生產、採購、研 發、行銷、服務網絡、銷售能力利用以及配送上，都能以規模經濟 方式建立其相關優勢，促使潛在進入者因其成本劣勢而卻步。
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（2）商品差異化（Product Differentiation）：指既存企業憑藉過去行 銷方式、顧客服務系統、商品特色以及市場卡位時間早等優勢，建 立顧客對其商品認同度與忠誠度。
（3）資金需求（Capital Requirements）：指為了進入產業，所需投 入的高額資金。尤其在進入產業初期行銷與研發上的資金利用，因 風險高且成本無法回收，而產生高度進入障礙。
（4）轉移成本（Switching Costs）：指消費者在購買新商品來取代 原有商品，其衍生如員工訓練、供應系統重建等成本費用。
（5）銷售管道取得（Access to Distribution Channels）：因產品銷售 管道多為既有企業取得，新進入勢必透過降價、贈送附帶商品或服 務等條件，才能在進入產業初期取得銷售管道。
（6）不受規模支配的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）：新進入者無論擁有多大企業規模或資金挹注，既有公司的 專利技術、有利區位取得、原料取得管道、既往經驗等，都是其無 法取得的優勢。
（7）政府政策（Government Policy）：政府對因有證照發放及原料 管控等種種政策規定，將迫使新進入者提高資金與技術門檻，也讓 既有企業有足夠時間對新進入者擬定應變策略。
（二）產業既有競爭者（Rivalry among Existing Firms）
（1）既存競爭者數量。
（2）產業成長率。
（3）固定或庫存成本高。
（4）缺乏異質性或轉移成本。
（5）產能大幅增加。
（6）競爭者多樣性。
（7）策略風險高。
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（8）退出障礙高。
（三）替代商品的威脅（Threat of Substitute Products or Services）
（1）替代品的價格與功能。
（2）轉換成本。
（3）購買者對替代品的使用趨向。
（四）顧客的議價能力（Bargaining Power of Buyer）
（1）顧客的集中度與廠商的集中度。
（2）顧客的採購量。
（3）顧客對於廠商的轉換成本。
（4）顧客資訊。
（5）向後整合能力。
（6）需求拉力。
（7）替代品。
（8）價格與總採購量。
（9）產品差異性。
（10）品質與性能的衝擊。
（11）購買者的利潤。
（12）決策者的誘因。
（五）供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）
（1）供應商僅由少數幾家公司支配，且與銷售對象之產業相比，其 力量更集中。
（2）供應商不需與銷往同一產業的替代品競爭。
（3）供應商也對其他產業供貨，而該產業並非供應商的重要客戶。
（4）供應商的的產品是買方產業的重要投入（input）。
（5）供應商間產品互異，或已使買方形成轉成本。
（6）供應商有能力且擺出要「向前整合」的姿態威脅。
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