不樂觀。而在臺灣政府與中國大陸簽訂「兩岸經濟合作架構協議（ECFA）」後，
經濟部為泳裝產業進行總體外部大環境趨勢分析，總體分析結果呈現泳裝產業競 爭力薄弱，須由政府協助輔導之 13 項產業之一（張翠園，2012）。因此企業的經 營策略以及產業結構的整合，將是當前國內泳裝產業市場發展、永續生存，甚至 走向更高境界之國際市場的成敗關鍵。
哈佛商學院教授 Michael Porter 在其 1980 年著作《競爭策略》（Competitive Strategy）指出企業應分析其所處產業環境，並定出相對應之策略，以便在產業 競爭中高人一籌。國內學者吳思華、司徒達賢（1982）研究認為企業的經營策略 是「決定企業的生存空間，企業賴以生存的憑藉」。大前研一（2007）也提出企 業應周研考量環境變化，包括面臨低成長、生產力停滯、複雜的國際情勢等，因 應局勢演變做出正確的策略規劃，企業才得以生存。明顯可見企業經營策略的制 定，在面對複雜與多變的問題與產業環境，都將決定其是否能在整體產業競爭中 運籌帷幄。
國內過去對泳裝產業相關研究，多以設計與藝術為主（張翠園，2012；張翠 園、陳明璋，2013）、泳裝選擇與保養（葉景谷、周財勝、林饒惓，2011）、品 牌形象（宋美霖、林宏恩、李岳修，2011；潘臆如、黃美珍，2015）或以女性泳 裝選擇心理因素（李師怡，2006；王詩婷，2008）為主，尚未有針對泳裝產業經 營策略的相關研究。綜上所述，本研究以奧可那泳裝為例，因其在現階段臺灣主 要泳裝企業中，成立時間約二十餘年，其企業發展同時期見證臺灣泳裝產業的快 速擴張。本研究希望透過資料蒐集與深度訪談方式來探討瞭解現階段臺灣泳裝產 業經營模式與環境，再配合 SWOT 分析與波特五力理論分析其優勢、劣勢、機 會與威脅及未來的因應措施，並建議泳裝產業策略擬定之方向。
第二節 研究目的
基於上述研究背景與動機，本研究期望透過文獻分析與訪談之方式，了解臺
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灣泳裝產業發展及其市場快速成長因素，以及在臺灣有限市場規模相互競爭下，
如何提升企業競爭優勢。本研究架構即在此一條件下，針對奧可那泳裝，運用波 特五力分析模式與SWOT分析深入探討。
第三節 名詞釋義
本研究所涉及之重要名詞有五項，茲分述如下：
一、泳裝產業
一般所謂的產業（industry），係指生產相關產品或服務的一群企業之總稱，
例如食品業、紡織業、資訊業等。根據經濟部工業局對臺灣各級產業之定義，泳 裝產業是指生產泳裝、泳衣、泳褲、游泳帽、衝浪服、海灘褲、潛水衣等紡織品 之產業（經濟部工業局，2015）。
二、經營策略
經營策略（management strategy）乃指在企業管理中，為了實現某一經營目 標，在一定的市場環境條件下，所有可能實現經營目標採取的行動及其行動方針、
方案和競爭方式。在性質上，為因應多變的環境並提升整體組織績效而生的一套 完整與持續性的管理程序。過程包括策略形成、策略執行與策略評估，內、外在 環境評估是策略形成階段的重要步驟（謝琬倫，2004；MBA 智庫百科，2014）。
三、競爭優勢
企業所擁有優於其競爭者的資源與能力特質，是維持其競爭優勢的基本要素，
例如企業的產出規模、組織結構、勞動效率、品牌、產品質量以及管理和營銷等 方面，可增加企業獲利的有利條件。企業競爭優勢是這些有利條件構成的整體，
是企業競爭力形成的基礎和前提條件（Aaker, 1989；Hall, 1992）。 四、五力分析
五力分析為常見競爭策略分析架構之一，由 M. Porter 於 1979 年所創。根據 其著作《競爭策略》的論述，一產業的競爭激烈情形及獲利狀況主要由五股作用
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立交互影響，包括潛在新進入者的威脅、產業既有競爭者、替代商品的威脅、顧 客的議價能力及供應商的議價能力。藉由五力進行分析，可協助企業分析產業、
預測未來走向、了解競爭對手及自身的地位，並可將以上分析轉換、建構為某特 定事業的競爭策略（Porter, 1980）。
五、SWOT 分析
首見於 1960 年代中期，S、W、O、T 四個字母分別代表組織內在環境的優 勢與劣勢、組織外在環境的機會與威脅。許多企業將 SWOT 分析做為其策略管 理的首要步驟，用來辨識、蒐集、控制、分析與綜合環境條件相關資料，主要目 的為檢視企業所面臨的內、外在環境，找出其內在優勢與劣勢、外在環境的機會 與威脅。SWOT 分析為企業常用策略分析工具之一，企業可藉由 SWOT 分析結 果了解其策略準確度、明確性及可行性，並依此擬訂下一策略步驟，包括策略目 標、執行目標、策略執行機制等（Mintzberg, 1989；方世榮，1999；Tam, 2000）。
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第貳章 文獻探討
第一節 個案公司介紹
奧可那泳裝（Aquanaut）前身為大原實業股份有限公司，成立於西元1956 年，主要以代工國外泳衣及運動休閒服飾為主。西元1993年成立子公司豐誼企業 有限公司，開始生產自有泳裝品牌，定名為奧可那泳裝。爾後豐誼企業有限公司 又轉讓予現任董事長王金火先生，並與大原實業股份有限公司脫離關係。豐誼企 業有限公司總資本額為新台幣六百萬元，員工人數約六十至七十人；公司年營業 額為兩億新台幣。公司經營理念為「產銷合一」，從產品研發、設計生產到銷售 皆完全自營。
豐誼企業有限公司一直以生產泳裝為主要事業，產品包括女性泳裝、男性泳 褲、兒童泳裝及泳鏡等流行產品；並曾於2005至2007年代理NIKE泳裝及相關產 品；也於2003年代理法國品牌MORGAN至今。奧可那泳裝產品堅持臺灣製造，
並依現代人對泳裝需求不同，從技術研究、產品研發、泳裝布料選用及設計剪裁 秉持求新求變。從1993年創業至今，其獨特現代都會風格深受各族群喜愛，其不 斷創新的風格，也建立起消費者的忠誠度，發展成臺灣國內具規模的泳裝品牌（王 詩婷，2009）。
臺灣泳裝的銷售通路大略可分為專櫃、經銷商、門市幾種，其中專櫃又可分 成寄賣與自營兩種方式；而經銷商大多採買斷方式；門市部分則有自營與加盟兩 種。目前臺灣的泳裝通路多以百貨公司、大型購物中心與連鎖專賣店為主。奧可 那泳裝為了提高市佔率，配合不同顧客族群、消費需求，開發不同通路，將市場 開拓至量販賣場、加盟店等。目前奧可那泳裝除了在百貨公司、大型購物中心與 美妝百貨（例如：寶雅、名佳美）設立通路外，亦透過經銷商之買斷方式開拓另 一市場，由表2-1，可瞭解個案公司各銷售通路在其2013年與2014年整體業績佔 比。
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表2-1：奧可那泳裝2013與2014年前十大主要銷售地點。
名次 專櫃名稱 2013
營業收入百分比 專櫃名稱 2014 營業收入百分比 1 台北SOGO 5.33 台北SOGO 5.41 2 台中中友 3.58 台中中友 4.88 3 美麗華 3.56 板橋愛買 4.11 4 中壢SOGO 3.44 美麗華 4.08 5 板橋愛買 3.06 興業美華泰 3.77 6 興業名佳美 2.70 新月廣場 3.07 7 新月廣場 2.10 BR4 2.37 8 BR4 1.81 新莊佳瑪 2.37 9 新竹愛買 1.80 台南西門三越 2.32 10 桃園愛買 1.70 桃園愛買 2.32 資料來源：奧可那會計部（2015)。
第二節 經營策略
一、 經營策略的定義
經營策略（Management Strategy or Strategic Management），同義詞另有企 業策略、競爭策略及簡單策略等，其發展可回朔到1950年代，當時最具影響力的 學者有Peter Drucker、Philip Selznick, Alfred Chandler、Igor Ansoff以及Bruce Henderson。而「策略（strategy）」一詞，早在數前年便用於軍事與政治上(Ghemawat，
2002；Kiechel，2010)。回朔歷史，《孫子兵法》之〈計篇〉：「兵者，國之大 事，死生之地，存亡之道，不可不察也。」其兵法運用，也就是策略，將決定國 家興敗存亡；現代企業在商場上的競爭實如過去戰場，策略的訂定與執行，更需 嚴肅面對、認真考察（蕭君華，2006）。
對於策略一詞之定義及研究， Chandler（1962）於其著作「經營策略與結
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構：美國工業歷史」提到，策略乃是擬定企業長程目標，以及達成目標之行動方 案的選擇與所需的資源分配。Hofer and Schendel（1978）則認為「策略是目前 與未來資源分配和環境交互活動的基本模組，用以指示組織如何達到目標。」
Thomas（1988）認為經營策略是有效運用組織的活動與計劃，將組織使命與環 境相互配合。Glueck & Jauch（1984）將經營策略定義為一致、綜合的統整計畫，
將公司內部優勢與外部環境挑戰結合，以確保企業基本目標能適當的執行達成。
Drucker 1954 為分析目前情勢，並因應環境改變，探詢企 業現有或應有的資源
Chandler 1962 擬定企業長程目標，以及達成目標之行動方 案的選擇與所需的資源分配
Ansoff 1965
企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境 和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業 的目標、方向、方針、實施步驟作出總體性 的謀劃。
Hofer & Schendel 1978 在內部環境與外部環境的找到一種調適力 量，用意只是組織達到目標
Quinn 1980 用以整合組織的主要目標、政策與活動政 策，只是結合的一種計劃
Porter 1980 企業為取得產業中有利位置，所採因應環境 與變化的手段與行動
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Thomas 1988 有效運用組織的活動與計劃，將組織使命與 環境相互配合
Jauch & Glueck 1989
一致、綜合的統整計畫，將公司內部優勢與
所謂企業經營層次（Business-level Strategy）係指企業為達成目標，因應環 境與競爭而生的一套行動準則，企業內不同策略層級都應該考量顧客等相關因素，
而執行該層級不同的策略規劃，可區分為企業總體策略、事業部門策略及功能性 策略等層次別（Hofer & Schendel, 1978），說明如下：
（一）企業總體策略（Corporate Strategy）：主要使用在決定組織的範團和 使命，以及各事業單位間的資源分配，包括有遠景策略，產業方向、
產業價值鏈、核心競爭優勢。
（二）事業部門策略（Business Strategy）：主要使用在決定一個事業單位 如何在其所處的產業中取得持續性。的競爭優勢，包括有資源分配、
組織發展及發展策略。
（三）功能性策略（Functional Strategy）：主要是使用在組織各功能部門的
（三）功能性策略（Functional Strategy）：主要是使用在組織各功能部門的