表2-1：奧可那泳裝2013與2014年前十大主要銷售地點。
名次 專櫃名稱 2013
營業收入百分比 專櫃名稱 2014 營業收入百分比 1 台北SOGO 5.33 台北SOGO 5.41 2 台中中友 3.58 台中中友 4.88 3 美麗華 3.56 板橋愛買 4.11 4 中壢SOGO 3.44 美麗華 4.08 5 板橋愛買 3.06 興業美華泰 3.77 6 興業名佳美 2.70 新月廣場 3.07 7 新月廣場 2.10 BR4 2.37 8 BR4 1.81 新莊佳瑪 2.37 9 新竹愛買 1.80 台南西門三越 2.32 10 桃園愛買 1.70 桃園愛買 2.32 資料來源：奧可那會計部（2015)。
第二節 經營策略
一、 經營策略的定義
經營策略（Management Strategy or Strategic Management），同義詞另有企 業策略、競爭策略及簡單策略等，其發展可回朔到1950年代，當時最具影響力的 學者有Peter Drucker、Philip Selznick, Alfred Chandler、Igor Ansoff以及Bruce Henderson。而「策略（strategy）」一詞，早在數前年便用於軍事與政治上(Ghemawat，
2002；Kiechel，2010)。回朔歷史，《孫子兵法》之〈計篇〉：「兵者，國之大 事，死生之地，存亡之道，不可不察也。」其兵法運用，也就是策略，將決定國 家興敗存亡；現代企業在商場上的競爭實如過去戰場，策略的訂定與執行，更需 嚴肅面對、認真考察（蕭君華，2006）。
對於策略一詞之定義及研究， Chandler（1962）於其著作「經營策略與結
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構：美國工業歷史」提到，策略乃是擬定企業長程目標，以及達成目標之行動方 案的選擇與所需的資源分配。Hofer and Schendel（1978）則認為「策略是目前 與未來資源分配和環境交互活動的基本模組，用以指示組織如何達到目標。」
Thomas（1988）認為經營策略是有效運用組織的活動與計劃，將組織使命與環 境相互配合。Glueck & Jauch（1984）將經營策略定義為一致、綜合的統整計畫，
將公司內部優勢與外部環境挑戰結合，以確保企業基本目標能適當的執行達成。
Drucker 1954 為分析目前情勢，並因應環境改變，探詢企 業現有或應有的資源
Chandler 1962 擬定企業長程目標，以及達成目標之行動方 案的選擇與所需的資源分配
Ansoff 1965
企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境 和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業 的目標、方向、方針、實施步驟作出總體性 的謀劃。
Hofer & Schendel 1978 在內部環境與外部環境的找到一種調適力 量，用意只是組織達到目標
Quinn 1980 用以整合組織的主要目標、政策與活動政 策，只是結合的一種計劃
Porter 1980 企業為取得產業中有利位置，所採因應環境 與變化的手段與行動
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Thomas 1988 有效運用組織的活動與計劃，將組織使命與 環境相互配合
Jauch & Glueck 1989
一致、綜合的統整計畫，將公司內部優勢與
所謂企業經營層次（Business-level Strategy）係指企業為達成目標，因應環 境與競爭而生的一套行動準則，企業內不同策略層級都應該考量顧客等相關因素，
而執行該層級不同的策略規劃，可區分為企業總體策略、事業部門策略及功能性 策略等層次別（Hofer & Schendel, 1978），說明如下：
（一）企業總體策略（Corporate Strategy）：主要使用在決定組織的範團和 使命，以及各事業單位間的資源分配，包括有遠景策略，產業方向、
產業價值鏈、核心競爭優勢。
（二）事業部門策略（Business Strategy）：主要使用在決定一個事業單位 如何在其所處的產業中取得持續性。的競爭優勢，包括有資源分配、
組織發展及發展策略。
（三）功能性策略（Functional Strategy）：主要是使用在組織各功能部門的 策略，包括有“行銷策略，市場研究、競爭動向定位利基、產品策 略，顧客需求、技術動向及產品動向"。
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三、 經營策略要素
Wernerfelt（1984）指出企業除以外部產品市場觀點來做為發展策略，更提 出以企業內部資源角度來進行策略分析與決策，將資源做最佳運用，建立企業競 爭力，並在核心資源基礎下發展最適合的營運策略。Grant（1991）提出「資源 基礎理論」(Resource-Based Theory)，指出企業應分析出內部其他競爭者難以模 仿或取得的獨特資源，以此獨特資源為基礎，建立核心競爭力及發展永續競爭優 勢。
Melcher & Kerzner（1988）認為企業經營策略有範圍、標準與資源配置三個 基本要素。範圍乃指企業本身製造的產品或服務、目標客群、經營範圍及企業競 爭重點。標準從企業規模、成長率、市佔率、獲利能力、投資報酬率等方面考量，
以做為企業衡量指標。資源配置則包括資金、設備、設施、人力資源等的分配與 運用。
Porter（1990）認為企業要克服改變與創新障礙，應尋找出競爭優勢來源，
其鑽石模式（The Diamond Model）分析一國家某種產業能在國際上有較強的競 爭力，在於其四種各自獨立卻又能系統性組合的四大要素：
（一）要素條件（Factor conditions）：該國生產要素的地位，例如人力資 源、天然資源、基礎建設等，皆是產業必備的競爭要素。
（二）需求條件（Demand conditions）：主要是該國市場對產品或服務的需 求。
（三）支援與相關產業表現（Related and supporting industries）：該國若具 備支援與相關產業，如上游供應商，且這些產業又具國際競爭優勢，
將帶動相關產業的競爭力。
（四）企業策略、結構與競爭狀態（Firm strategy, structure and rivalry）：
該國產業國內的競爭特性，與各企業的創建、組織、管理等相關條 件，都將影響其海外市場競爭力的延伸。
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以上這四項要素，加上政府政策對此四大要素的影響，以及如金融市場重大 變化、市場需求遽增等機會形成，便形成該企業在國際競爭優勢的基本條件。
四、 經營策略類型
Miles & Snow 於其 1978 年著作（Organization Strategy, Structure, and Process）
中認為，企業策略並非取決於組織類型或風格，而是在於解決問題，依此將企業 分為四種類型：
（一）防禦者（defender）：採取本策略的企業，其為該行業中的成熟企業，
利用高效控管生產成本與效率，以保護該企業是市場中固有的地位。
（二）探勘者（prospector）：採取本策略的企業，利用其市場能力和研發能 力等優勢，積極開發新產品和發現新的市場機會，採取積極的進攻方 式。
（三）分析者（analyzer）：採取本策略的企業，目的在於穩定中求成長，將 產品分佈在穩定與變動的市場中，既能規避風險又能提供創新產品與 服務。
（四）反應者（reactor）：採取本策略的企業，因缺乏有效的內部控制機能，
面對外在環境急速改變時，只能採取被動的因應方式，是一種欠缺系 統化且不具競爭優勢的策略。
吳思華與司徒達賢（1982）綜合國內外對企業發展策略的看法與研究，將經 營策略分類為：
（一）選擇性淘汰策略：淘汰部分獲利不佳的產品或市場，縮小經營範圍。
（二）提高生產力策略：改良生產技術或機器設備。
（三）成長策略：
（1） 密集成長策略：發展原有產品之用途、規格、式樣等爭取新顧客；
謀求提高原有產品的市佔率；利用原有產品開發國內或國外之新 新市場；改良原有產品的設計、規格、品質等，提供原有市場所 需。
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（2） 整合成長策略：加強一貫作業程度，向下游發展。
（3） 多角成長策略：利用原有技術、財務或銷售上的經驗及能力，發 展與原有產品無關的新產品。
Porter（1980、1985）則認為企業要具備競爭優勢的策略有三種：
（一）成本領導策略（cost leadership）：積極控管成本，以較低的成本在激 烈的市場競爭中獲得優勢。
（二）差異化策略（differentiation）：利用價格以外的因素，如改變設計、
增加額外服務、建立品牌獨特形象等，強調該企業產品或服務與競爭 對手的不同。
（三）目標集中策略（focus）：將資源集中在特定市場或產品種類，利用差 異化或低成本方法以達到其競爭優勢。
上述三位學者所提出的策略類型中，Porter的差異化策略與目標集中策略，
因都強調產品競爭，易造成混淆與研究困擾；而吳思華與司徒達賢的策略分類主 要用於各企業間的長短處，以求平均值，以本研究單一個案不符；而Miles & Snow 的策略型態涵蓋面最完整，且除了考慮環境與政策連結，更強調組織的內部一致 性。因此，本研究將採取Miles & Snow的策略分類。
五、核心資源理論
在探討企業競爭策略時，資源是競爭優勢的來源，而企業長期競爭優勢則來 自於其核心資源。「資源基礎觀點」（Resource-Based View）一詞最早出現在 Wernerfelt（1984）著作「A Resource-based View of the Firm」，文中指出過去企 業著重以外部產品市場觀點來做為發展策略，因而提出以企業內部資源角度來進 行策略分析與決策，將資源做最佳運用，建立企業競爭力，並在核心資源基礎下 發展最適合的營運策略（林晉寬、楊秀芳，2007；Meng-Long Shin, Ke-Chung Peng
& Feng-Ju Lin, 2008）。Robert M. Grant於1991年首先提出「資源基礎理論」
（Resource-Based Theory），其指出企業應分析出內部其他競爭者難以模仿或取 得的獨特資源，以此獨特資源為基礎，建立核心競爭力及發展永續競爭優勢。
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具策略價值的核心資源內涵其實相當多元（羅楙瑩，2008）。
企業核心資源因具備哪些特性，過去學者分別有不同定義：Barney（1991）
指出握有永續競爭優勢潛力的產業，其核心資源應具備四項特性：價值性
（valuable）、稀少性（rare）、不可模仿性（imperfectly-inimitable）及不可替代 性（non-substitutable）。Collis & Montgomery（1995）認為企業成功的立基在於 其經營與策略上最佳及最適合的資源，此資源價值獨特性（inimitability）、耐久 性（durability）、 專有性（appropriability）、可替代性（substitutability）、競 爭優勢（competitive superiority）。吳思華（1996）歸納各學者的看法，將資源 分為資產（assets）與能力（competencies）兩部分，且具有獨特性、專屬性、模 糊性的特色。