臺灣泳裝產業經營策略之研究 ─以奧可那泳裝為例

國立臺東大學

師範學院休閒事業管理碩士在職專班 碩士論文

指導教授：江昱仁 博士

臺灣泳裝產業經營策略之研究

─以奧可那泳裝為例

研 究 生： 劉軒豪 撰

中 華 民 國 一 ○ 五 年 一 月

國立臺東大學

師範學院休閒事業管理碩士在職專班 碩士論文

臺灣泳裝產業經營策略之研究

─以奧可那泳裝為例

研 究 生： 劉軒豪 撰

指導教授：江昱仁 博士

中 華 民 國 一 ○ 五 年 一 月

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附在：1.本表一式二份短牵位考试委员舍去安後，正本送交牵院辨公室及造修部存查。

2.本表送造f各部辩理。

誌 謝

這兩年半走來，感謝指導教授、導師老蔡以及林永權老師的諄諄教誨，讓我 得以拖了半年的戲，仍可以順利完結。感謝樑哥、淦哥、昭元、順興對我這位延 畢同學的協助。過去兩年在碩班與大家的學習及玩樂，是人生難忘的一階段。

最重要的，還有在背後默默支持我的父母，以及在研究、寫作這一年來忍受 我脾氣的另一半，你們的關懷是我最大的後盾，謝謝你們，我愛你們。

I

臺灣泳裝產業經營策略之研究

─以奧可那泳裝為例

作 者 ： 劉 軒 豪

國 立 臺 東 大 學 休 閒 產 業 管 理 碩 士 在 職 專 班

摘 要

臺灣泳裝市場隨著休閒運動普及、學校游泳教育推動，在過去二十年快速成 長。然而，近年市場趨近飽和，且大陸廉價產品及歐美快時尚平價品牌陸續引進，

臺灣泳裝企業面臨存亡關鍵。本研究以奧可那泳裝為研究對象，藉由文獻資料蒐 集與深入訪談方式，再以 Porter 的五力分析架構做為研究主軸，探討影響臺灣泳 裝產業競爭的關鍵作用力；另外，本研究針對整體產業發展進行 SWOT 分析，

並提出業者面對五股作用力所應採取的因應策略。本研究主要結果如下：個案公 司在成立之初，採積極銷售策略，針對不同顧客需求，開發不同銷售通路，成功 打入市場；後期，策略則略顯保守。此外，臺灣泳裝產業，因其內銷特性，產品 差異性低，在競爭強度高的狀態，各企業都採取以保住現有市場為考量的防守策 略。本研究建議，業者因採取主動攻擊的行銷策略、建立完善人才培育計畫，以 在現今競爭態勢中突破重圍；另外，業者也可與上中游具國際競爭力人造纖維企 業合作，提升產品附加價值及產業競爭力，放眼全球市場。

關鍵詞：臺灣泳裝產業、經營策略、五力分析

II

Management Strategies in Taiwan Swimwear Industry- A Case Study of Aquanaut Swimwear

Liu,

Hsuan-Hao

Abstract

The swimwear market of Taiwan has grown rapidly with the promotion of leisure activities and the implementation of swimming education in the past two decades.

However, the market has reached saturation with the import of cheap products from China and the introduction of fast-fashion brands of the U.S. and Europe. The swimwear corporations in Taiwan now face a life or death situation. This study adopts Michael Porter’s “Five Forces Model” as well as “SWOT Analysis Model” to examine the key factors that affect Taiwan swimwear industry. Based on the findings, this study suggests several coping strategies for the corporations to become more competitive in Taiwan’s swimwear market.

Keywords: Swimwear Industry, Management Strategies, Five Force Analysis

III

目 錄

摘要………i

Abstract………ii

目錄………..iii

圖表目錄………...vi

第壹章 緒論………1

第一節 研究背景與動機……….1

第二節 研究目的……….2

第三節 名詞釋意……….3

第貳章 文獻探討………5

第一節 個案公司介紹………5

第二節 經營策略………6

第三節 波特五力模型………12

第四節 SWOT分析模型……….17

第参章 研究方法………25

第一節 研究流程………25

第二節 研究方法與對象………26

第三節 研究工具………28

第四節 實施程序………30

第五節 資料處理………30

第六節 研究倫理………31

第肆章 個案分析………33

第一節 泳裝產業之五股作用力………33

第二節 泳裝業者面對五力之因應策略建議分析………52

第伍章 結論與建議 ……….57

第一節 研究結論………57

第二節 研究限制………58

第三節 研究建議………59

參考文獻………...61

IV

表目錄

表 2-1 奧可那泳裝 2013 與 2014 年前十大主要銷售地點...6

表 2-2 經營策略定義歸納...7

表 2-3 SWOT 分析意涵歸納表…...20

表 3-1：受訪者基本資料...28

表 3-2：訪談大綱...29

表 4-1 個案公司泳裝產業銷售成長情形...35

表 4-2 臺灣泳裝企業前身...37

表 4-3 泳裝產業現有競爭者之對立態勢分析...38

表 4-4 臺灣泳裝企業資本額...39

表 4-5 歸納潛在新進泳裝企業之威脅...42

表 4-6 臺灣紡織工業產值、營運家數...45

表 4-7 供應商的議價能力分析...46

表 4-8 紡織產業重要政策...49

表 4-9 個案公司之 SWOT 分析...54

V

圖目錄

圖 2-1 五力分析架構...14

圖 2-2 傳統 SWOT 分析與核心資源模式...21

圖 2-3 策略與 SWOT 分析流程圖...22

圖 2-4 企業策略與 TOWS 分析流程圖...23

圖 3-1 本研究流程圖...26

圖 3-2：個案公司內部組織圖...28

1

第壹章 緒論

第一節 研究背景與動機

隨著經濟結構轉型，生活水準與所得提高，生活態度改變，為了健康與休閒，

民眾積極參與運動，休閒運動逐已成為臺灣人民生活不可缺的一環，也因此帶動 運動相關產業的興盛。全球運動休閒風潮在 1990 年代興起後，民眾對於運動休 閒服飾不復過去只注重價格與功能性，產品纖維素材的質感與舒適性、樣式的新 穎設計，都是民眾選購休閒服飾的重要訴求（彭釗威，2014）。而眾多休閒運動 中，游泳除可鍛練體魄、增強心肺能力，藉由水中浮力更能達到全身運動及放鬆 效果（葉景谷、葉為谷，2010）。周宇輝（2013）指出，國民運動中心中，民眾 最喜愛的「室內核心設施」為室內溫水游泳池、體適能中心、綜合球場、韻律教 室、羽球場以及桌球場；近年對國內民眾休閒活動參與之相關研究中，游泳亦是 民眾最常參與及最喜愛之休閒活動之一（張耀中，2002；謝鎮偉，2002；歐中正，

2005；嚴詠智，2006；林佑真、溫啟邦、衛沛文，2007；林昌國、武為瓊、溫漢 雄，2007；林敬銘、張家昌，2007；吳秀玲、胡庭禎，2010）。游泳儼然已成大 眾所需重要運動，而對泳衣、泳褲、泳鏡、泳帽等泳具的需求也相對提高。

根據 TTRI 臺灣紡織所報告，2011 年臺灣泳裝市場規模約為新台幣 20 億，

較 2010 年成長約 5%（巫佳宜，2013）。目前台灣泳裝市場領導品牌，除了國內 的奧可那、夏之戀、蘋果以及名人外，還有日商的 Speedo、Arena 及美商的 Roxy、

Quicksilver。在 2013 與 2014 年，估計國產泳裝企業約各佔市場 10%，而日商泳 裝約各佔 5%（奧可那會計部，2015)。泳裝市場的高成長率，除因台灣水上運動 盛行；在時尚界裡，泳裝也一直扮演著非正式服裝的重要角色。因此泳裝設計突 破時空的限制與拘泥越來越多元，開啟了泳裝的新紀元（張翠園，2012）。

然儘管 TTRI 報告顯示臺灣泳裝市場的成長，馬曉梅（2012）卻也指出臺灣 泳裝產業因企業規模大多是中小型態，技術創新資源薄弱；隨著貿易自由化及國 際日益競爭的代工市場，業者獲利空間愈來愈小，泳衣產業發展面臨的問題相當

2

不樂觀。而在臺灣政府與中國大陸簽訂「兩岸經濟合作架構協議（ECFA）」後，

經濟部為泳裝產業進行總體外部大環境趨勢分析，總體分析結果呈現泳裝產業競 爭力薄弱，須由政府協助輔導之 13 項產業之一（張翠園，2012）。因此企業的經 營策略以及產業結構的整合，將是當前國內泳裝產業市場發展、永續生存，甚至 走向更高境界之國際市場的成敗關鍵。

哈佛商學院教授 Michael Porter 在其 1980 年著作《競爭策略》（Competitive Strategy）指出企業應分析其所處產業環境，並定出相對應之策略，以便在產業 競爭中高人一籌。國內學者吳思華、司徒達賢（1982）研究認為企業的經營策略 是「決定企業的生存空間，企業賴以生存的憑藉」。大前研一（2007）也提出企 業應周研考量環境變化，包括面臨低成長、生產力停滯、複雜的國際情勢等，因 應局勢演變做出正確的策略規劃，企業才得以生存。明顯可見企業經營策略的制 定，在面對複雜與多變的問題與產業環境，都將決定其是否能在整體產業競爭中 運籌帷幄。

國內過去對泳裝產業相關研究，多以設計與藝術為主（張翠園，2012；張翠 園、陳明璋，2013）、泳裝選擇與保養（葉景谷、周財勝、林饒惓，2011）、品 牌形象（宋美霖、林宏恩、李岳修，2011；潘臆如、黃美珍，2015）或以女性泳 裝選擇心理因素（李師怡，2006；王詩婷，2008）為主，尚未有針對泳裝產業經 營策略的相關研究。綜上所述，本研究以奧可那泳裝為例，因其在現階段臺灣主 要泳裝企業中，成立時間約二十餘年，其企業發展同時期見證臺灣泳裝產業的快 速擴張。本研究希望透過資料蒐集與深度訪談方式來探討瞭解現階段臺灣泳裝產 業經營模式與環境，再配合 SWOT 分析與波特五力理論分析其優勢、劣勢、機 會與威脅及未來的因應措施，並建議泳裝產業策略擬定之方向。

第二節 研究目的

基於上述研究背景與動機，本研究期望透過文獻分析與訪談之方式，了解臺

3

灣泳裝產業發展及其市場快速成長因素，以及在臺灣有限市場規模相互競爭下，

如何提升企業競爭優勢。本研究架構即在此一條件下，針對奧可那泳裝，運用波 特五力分析模式與SWOT分析深入探討。

第三節 名詞釋義

本研究所涉及之重要名詞有五項，茲分述如下：

一、泳裝產業

一般所謂的產業（industry），係指生產相關產品或服務的一群企業之總稱，

例如食品業、紡織業、資訊業等。根據經濟部工業局對臺灣各級產業之定義，泳 裝產業是指生產泳裝、泳衣、泳褲、游泳帽、衝浪服、海灘褲、潛水衣等紡織品 之產業（經濟部工業局，2015）。

二、經營策略

經營策略（management strategy）乃指在企業管理中，為了實現某一經營目 標，在一定的市場環境條件下，所有可能實現經營目標採取的行動及其行動方針、

方案和競爭方式。在性質上，為因應多變的環境並提升整體組織績效而生的一套 完整與持續性的管理程序。過程包括策略形成、策略執行與策略評估，內、外在 環境評估是策略形成階段的重要步驟（謝琬倫，2004；MBA 智庫百科，2014）。

三、競爭優勢

企業所擁有優於其競爭者的資源與能力特質，是維持其競爭優勢的基本要素，

例如企業的產出規模、組織結構、勞動效率、品牌、產品質量以及管理和營銷等 方面，可增加企業獲利的有利條件。企業競爭優勢是這些有利條件構成的整體，

是企業競爭力形成的基礎和前提條件（Aaker, 1989；Hall, 1992）。 四、五力分析

五力分析為常見競爭策略分析架構之一，由 M. Porter 於 1979 年所創。根據 其著作《競爭策略》的論述，一產業的競爭激烈情形及獲利狀況主要由五股作用

4

立交互影響，包括潛在新進入者的威脅、產業既有競爭者、替代商品的威脅、顧 客的議價能力及供應商的議價能力。藉由五力進行分析，可協助企業分析產業、

預測未來走向、了解競爭對手及自身的地位，並可將以上分析轉換、建構為某特 定事業的競爭策略（Porter, 1980）。

五、SWOT 分析

首見於 1960 年代中期，S、W、O、T 四個字母分別代表組織內在環境的優 勢與劣勢、組織外在環境的機會與威脅。許多企業將 SWOT 分析做為其策略管 理的首要步驟，用來辨識、蒐集、控制、分析與綜合環境條件相關資料，主要目 的為檢視企業所面臨的內、外在環境，找出其內在優勢與劣勢、外在環境的機會 與威脅。SWOT 分析為企業常用策略分析工具之一，企業可藉由 SWOT 分析結 果了解其策略準確度、明確性及可行性，並依此擬訂下一策略步驟，包括策略目 標、執行目標、策略執行機制等（Mintzberg, 1989；方世榮，1999；Tam, 2000）。

5

第貳章 文獻探討

第一節 個案公司介紹

奧可那泳裝（Aquanaut）前身為大原實業股份有限公司，成立於西元1956 年，主要以代工國外泳衣及運動休閒服飾為主。西元1993年成立子公司豐誼企業 有限公司，開始生產自有泳裝品牌，定名為奧可那泳裝。爾後豐誼企業有限公司 又轉讓予現任董事長王金火先生，並與大原實業股份有限公司脫離關係。豐誼企 業有限公司總資本額為新台幣六百萬元，員工人數約六十至七十人；公司年營業 額為兩億新台幣。公司經營理念為「產銷合一」，從產品研發、設計生產到銷售 皆完全自營。

豐誼企業有限公司一直以生產泳裝為主要事業，產品包括女性泳裝、男性泳 褲、兒童泳裝及泳鏡等流行產品；並曾於2005至2007年代理NIKE泳裝及相關產 品；也於2003年代理法國品牌MORGAN至今。奧可那泳裝產品堅持臺灣製造，

並依現代人對泳裝需求不同，從技術研究、產品研發、泳裝布料選用及設計剪裁 秉持求新求變。從1993年創業至今，其獨特現代都會風格深受各族群喜愛，其不 斷創新的風格，也建立起消費者的忠誠度，發展成臺灣國內具規模的泳裝品牌（王 詩婷，2009）。

臺灣泳裝的銷售通路大略可分為專櫃、經銷商、門市幾種，其中專櫃又可分 成寄賣與自營兩種方式；而經銷商大多採買斷方式；門市部分則有自營與加盟兩 種。目前臺灣的泳裝通路多以百貨公司、大型購物中心與連鎖專賣店為主。奧可 那泳裝為了提高市佔率，配合不同顧客族群、消費需求，開發不同通路，將市場 開拓至量販賣場、加盟店等。目前奧可那泳裝除了在百貨公司、大型購物中心與 美妝百貨（例如：寶雅、名佳美）設立通路外，亦透過經銷商之買斷方式開拓另 一市場，由表2-1，可瞭解個案公司各銷售通路在其2013年與2014年整體業績佔 比。

6

表2-1：奧可那泳裝2013與2014年前十大主要銷售地點。

名次 專櫃名稱 2013

營業收入百分比 專櫃名稱 2014 營業收入百分比 1 台北SOGO 5.33 台北SOGO 5.41 2 台中中友 3.58 台中中友 4.88 3 美麗華 3.56 板橋愛買 4.11 4 中壢SOGO 3.44 美麗華 4.08 5 板橋愛買 3.06 興業美華泰 3.77 6 興業名佳美 2.70 新月廣場 3.07 7 新月廣場 2.10 BR4 2.37 8 BR4 1.81 新莊佳瑪 2.37 9 新竹愛買 1.80 台南西門三越 2.32 10 桃園愛買 1.70 桃園愛買 2.32 資料來源：奧可那會計部（2015)。

第二節 經營策略

一、 經營策略的定義

經營策略（Management Strategy or Strategic Management），同義詞另有企 業策略、競爭策略及簡單策略等，其發展可回朔到1950年代，當時最具影響力的 學者有Peter Drucker、Philip Selznick, Alfred Chandler、Igor Ansoff以及Bruce Henderson。而「策略（strategy）」一詞，早在數前年便用於軍事與政治上(Ghemawat，

2002；Kiechel，2010)。回朔歷史，《孫子兵法》之〈計篇〉：「兵者，國之大 事，死生之地，存亡之道，不可不察也。」其兵法運用，也就是策略，將決定國 家興敗存亡；現代企業在商場上的競爭實如過去戰場，策略的訂定與執行，更需 嚴肅面對、認真考察（蕭君華，2006）。

對於策略一詞之定義及研究， Chandler（1962）於其著作「經營策略與結

7

構：美國工業歷史」提到，策略乃是擬定企業長程目標，以及達成目標之行動方 案的選擇與所需的資源分配。Hofer and Schendel（1978）則認為「策略是目前 與未來資源分配和環境交互活動的基本模組，用以指示組織如何達到目標。」

Thomas（1988）認為經營策略是有效運用組織的活動與計劃，將組織使命與環 境相互配合。Glueck & Jauch（1984）將經營策略定義為一致、綜合的統整計畫，

將公司內部優勢與外部環境挑戰結合，以確保企業基本目標能適當的執行達成。

Porter（1980）將競爭策略定義為採取攻防策略，以創造出其在企業中的有力地 位，並成功搭配其五項競爭力，以為企業投資產出優勢回饋。國內學者司徒達賢

（1995）認為企業為建立長期競爭優勢，即在有限資源下，策略代表其經營重點 的選擇。綜括而言，企業策略是「決定企業的生存空間，企業賴以生存的憑藉」。

因國內外學者對經營策略有不同的文字論述，茲就本研究蒐集到的相關文獻 彙整如表2-2所示。

表2-2：經營策略定義歸納

作者 年代 意涵

Drucker 1954 為分析目前情勢，並因應環境改變，探詢企 業現有或應有的資源

Chandler 1962 擬定企業長程目標，以及達成目標之行動方 案的選擇與所需的資源分配

Ansoff 1965

企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境 和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業 的目標、方向、方針、實施步驟作出總體性 的謀劃。

Hofer & Schendel 1978 在內部環境與外部環境的找到一種調適力 量，用意只是組織達到目標

Quinn 1980 用以整合組織的主要目標、政策與活動政 策，只是結合的一種計劃

Porter 1980 企業為取得產業中有利位置，所採因應環境 與變化的手段與行動

8

Thomas 1988 有效運用組織的活動與計劃，將組織使命與 環境相互配合

Jauch & Glueck 1989

一致、綜合的統整計畫，將公司內部優勢與 外部環境挑戰結合，以確保企業基本目標能 適當的執行達成

司徒達賢 1995 企業為建立長期競爭優勢，即在有限資源 下，策略代表其經營重點的選擇

何永福、楊國安 1995 企業內系統性的決定或行動，使企業在產業 競爭上，產生其競爭優勢

張火燦 1996 企業在追求目標達成，界定其與產業環境關 係即將面臨之挑戰，所採取的反擊

吳思華 2000

評估並界定企業生存利基，建立並維持企業 不敗的競爭優勢，達成企業目標的系列重大 活動，形成內部資源分配過程的指導原則 資料來源：本研究整理。

二、 經營策略的層次

所謂企業經營層次（Business-level Strategy）係指企業為達成目標，因應環 境與競爭而生的一套行動準則，企業內不同策略層級都應該考量顧客等相關因素，

而執行該層級不同的策略規劃，可區分為企業總體策略、事業部門策略及功能性 策略等層次別（Hofer & Schendel, 1978），說明如下：

（一）企業總體策略（Corporate Strategy）：主要使用在決定組織的範團和 使命，以及各事業單位間的資源分配，包括有遠景策略，產業方向、

產業價值鏈、核心競爭優勢。

（二）事業部門策略（Business Strategy）：主要使用在決定一個事業單位 如何在其所處的產業中取得持續性。的競爭優勢，包括有資源分配、

組織發展及發展策略。

（三）功能性策略（Functional Strategy）：主要是使用在組織各功能部門的 策略，包括有“行銷策略，市場研究、競爭動向定位利基、產品策 略，顧客需求、技術動向及產品動向"。

9

三、 經營策略要素

Wernerfelt（1984）指出企業除以外部產品市場觀點來做為發展策略，更提 出以企業內部資源角度來進行策略分析與決策，將資源做最佳運用，建立企業競 爭力，並在核心資源基礎下發展最適合的營運策略。Grant（1991）提出「資源 基礎理論」(Resource-Based Theory)，指出企業應分析出內部其他競爭者難以模 仿或取得的獨特資源，以此獨特資源為基礎，建立核心競爭力及發展永續競爭優 勢。

Melcher & Kerzner（1988）認為企業經營策略有範圍、標準與資源配置三個 基本要素。範圍乃指企業本身製造的產品或服務、目標客群、經營範圍及企業競 爭重點。標準從企業規模、成長率、市佔率、獲利能力、投資報酬率等方面考量，

以做為企業衡量指標。資源配置則包括資金、設備、設施、人力資源等的分配與 運用。

Porter（1990）認為企業要克服改變與創新障礙，應尋找出競爭優勢來源，

其鑽石模式（The Diamond Model）分析一國家某種產業能在國際上有較強的競 爭力，在於其四種各自獨立卻又能系統性組合的四大要素：

（一）要素條件（Factor conditions）：該國生產要素的地位，例如人力資 源、天然資源、基礎建設等，皆是產業必備的競爭要素。

（二）需求條件（Demand conditions）：主要是該國市場對產品或服務的需 求。

（三）支援與相關產業表現（Related and supporting industries）：該國若具 備支援與相關產業，如上游供應商，且這些產業又具國際競爭優勢，

將帶動相關產業的競爭力。

（四）企業策略、結構與競爭狀態（Firm strategy, structure and rivalry）：

該國產業國內的競爭特性，與各企業的創建、組織、管理等相關條 件，都將影響其海外市場競爭力的延伸。

10

以上這四項要素，加上政府政策對此四大要素的影響，以及如金融市場重大 變化、市場需求遽增等機會形成，便形成該企業在國際競爭優勢的基本條件。

四、 經營策略類型

Miles & Snow 於其 1978 年著作（Organization Strategy, Structure, and Process）

中認為，企業策略並非取決於組織類型或風格，而是在於解決問題，依此將企業 分為四種類型：

（一）防禦者（defender）：採取本策略的企業，其為該行業中的成熟企業，

利用高效控管生產成本與效率，以保護該企業是市場中固有的地位。

（二）探勘者（prospector）：採取本策略的企業，利用其市場能力和研發能 力等優勢，積極開發新產品和發現新的市場機會，採取積極的進攻方 式。

（三）分析者（analyzer）：採取本策略的企業，目的在於穩定中求成長，將 產品分佈在穩定與變動的市場中，既能規避風險又能提供創新產品與 服務。

（四）反應者（reactor）：採取本策略的企業，因缺乏有效的內部控制機能，

面對外在環境急速改變時，只能採取被動的因應方式，是一種欠缺系 統化且不具競爭優勢的策略。

吳思華與司徒達賢（1982）綜合國內外對企業發展策略的看法與研究，將經 營策略分類為：

（一）選擇性淘汰策略：淘汰部分獲利不佳的產品或市場，縮小經營範圍。

（二）提高生產力策略：改良生產技術或機器設備。

（三）成長策略：

（1） 密集成長策略：發展原有產品之用途、規格、式樣等爭取新顧客；

謀求提高原有產品的市佔率；利用原有產品開發國內或國外之新 新市場；改良原有產品的設計、規格、品質等，提供原有市場所 需。

11

（2） 整合成長策略：加強一貫作業程度，向下游發展。

（3） 多角成長策略：利用原有技術、財務或銷售上的經驗及能力，發 展與原有產品無關的新產品。

Porter（1980、1985）則認為企業要具備競爭優勢的策略有三種：

（一）成本領導策略（cost leadership）：積極控管成本，以較低的成本在激 烈的市場競爭中獲得優勢。

（二）差異化策略（differentiation）：利用價格以外的因素，如改變設計、

增加額外服務、建立品牌獨特形象等，強調該企業產品或服務與競爭 對手的不同。

（三）目標集中策略（focus）：將資源集中在特定市場或產品種類，利用差 異化或低成本方法以達到其競爭優勢。

上述三位學者所提出的策略類型中，Porter的差異化策略與目標集中策略，

因都強調產品競爭，易造成混淆與研究困擾；而吳思華與司徒達賢的策略分類主 要用於各企業間的長短處，以求平均值，以本研究單一個案不符；而Miles & Snow 的策略型態涵蓋面最完整，且除了考慮環境與政策連結，更強調組織的內部一致 性。因此，本研究將採取Miles & Snow的策略分類。

五、核心資源理論

在探討企業競爭策略時，資源是競爭優勢的來源，而企業長期競爭優勢則來 自於其核心資源。「資源基礎觀點」（Resource-Based View）一詞最早出現在 Wernerfelt（1984）著作「A Resource-based View of the Firm」，文中指出過去企 業著重以外部產品市場觀點來做為發展策略，因而提出以企業內部資源角度來進 行策略分析與決策，將資源做最佳運用，建立企業競爭力，並在核心資源基礎下 發展最適合的營運策略（林晉寬、楊秀芳，2007；Meng-Long Shin, Ke-Chung Peng

& Feng-Ju Lin, 2008）。Robert M. Grant於1991年首先提出「資源基礎理論」

（Resource-Based Theory），其指出企業應分析出內部其他競爭者難以模仿或取 得的獨特資源，以此獨特資源為基礎，建立核心競爭力及發展永續競爭優勢。

12

具策略價值的核心資源內涵其實相當多元（羅楙瑩，2008）。

企業核心資源因具備哪些特性，過去學者分別有不同定義：Barney（1991）

指出握有永續競爭優勢潛力的產業，其核心資源應具備四項特性：價值性

（valuable）、稀少性（rare）、不可模仿性（imperfectly-inimitable）及不可替代 性（non-substitutable）。Collis & Montgomery（1995）認為企業成功的立基在於 其經營與策略上最佳及最適合的資源，此資源價值獨特性（inimitability）、耐久 性（durability）、 專有性（appropriability）、可替代性（substitutability）、競 爭優勢（competitive superiority）。吳思華（1996）歸納各學者的看法，將資源 分為資產（assets）與能力（competencies）兩部分，且具有獨特性、專屬性、模 糊性的特色。

第三節 波特五力模型

一、波特五力模型概要

「企業政策」乃為1970年代發展的理論策略，其涵蓋「組織理論」、「決策 理論」，以及部分「組織行為」與「政治經濟學」，學者主要以個案研究方法，

進行產業分析與經營策略。而「產業經濟學」為同一時期發展的學科，其目的在 分析產業結構與競爭行為，以供政府執行拖拉斯法時的參考。產業經濟學者運用 規模經濟、進入障礙、產業結構等固有的理論觀念，歸納企業和創造超額利潤的 原則（司徒達賢，1998）。

哈佛大學教授Michael Porter結合上述兩種學科觀點，於1980年發表《競爭策 略》ㄧ書，提出獨創的觀念架構─五力分析模型（Michael Porter’s Five Forces Model），該分析架構將企業管理的觀點及產業經濟概念家以互補整合，提出一 個較全面性的方法來衡量產業競爭強度，以及分析整體產業的競爭結構，其亦可 應用於分析單一產業內的市場或次市場。其理論體系具高度實務導向，也解決過 去經濟學者無法完全反映出真實競爭態勢的情況（Aaker, 1992；司徒達賢，1998；

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吳思華，1996），此理論架構成為廣受國際學術界研討，並對全球企業策略有深 遠影響（陳東瀛，1999）。本研究將引用Porter的「五力分析」架構，有系統對 我國泳裝產業其所面對的競爭環境、競爭結構、影響競爭之關鍵因素，及可行的 經營策略做一探索性的分析研究。

二、五力分析架構

Porter（1980）指出，ㄧ個產業的競爭情形主要和五股「競爭作用力」

（Competitive Forces）有關，而產業的競爭強度及利潤應由此「五力」來綜合評 估，包括潛在新進入者的威脅（Threat of New Entrants）、產業既有競爭者（Rivalry among Existing Firms）、替代商品的威脅（Threat of Substitute Products or Services）、

顧客的議價能力（Bargaining Power of Buyer）及供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）。對ㄧ產業內所有企業而言，客戶、供應商、替代品、潛在 新進入者，都可被視為某種「競爭者」，而其個別影響程度則將視不同情況而定。

因此，Porter將此「競爭」廣泛定義為「延伸的對立態勢」。此五股競爭作用力 之加總並相互作用後，便可決定一產業競爭的激烈程度及獲利狀況，而這些作用 力當中最強的一股或數股作用力，將成為影響產業整體局勢的重要關鍵；此外，

不同的作用力對於不同產業之競爭態勢，其影響力也會有所差異。

藉由五力分析架構（見下圖2-1），可協助企業分析產業、預測未來走向、

了解競爭對手及自身的地位，並可將以上分析轉換、建構為某特定事業的競爭策 略。Porter的五種競爭作用力說明如下：

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圖2-1：五力分析架構 資料來源：Porter（1980）。

（一）潛在新進入者的威脅（Threat of New Entrants）

潛在的新進入者為產業帶入新的產能，但也因為基本資源與市 場瓜分，造成市場價格修正，或使既存企業的獲利下降。潛在新進 入者的威脅力道，取決於進入障礙的難度與既存企業的反應能力，

進入難度高或者既存競爭者的強烈反擊力，都會降低新進入者進入 產業意願；反之，將容易形成潛在新進入者進入產業的趨勢。構成 進入障礙的主要因素如下：

（1）規模經濟（Economies of Scale）：指在一定產量範圍內，隨著 產量增加，平均成本會隨之降低。既有公司無論在生產、採購、研 發、行銷、服務網絡、銷售能力利用以及配送上，都能以規模經濟 方式建立其相關優勢，促使潛在進入者因其成本劣勢而卻步。

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（2）商品差異化（Product Differentiation）：指既存企業憑藉過去行 銷方式、顧客服務系統、商品特色以及市場卡位時間早等優勢，建 立顧客對其商品認同度與忠誠度。

（3）資金需求（Capital Requirements）：指為了進入產業，所需投 入的高額資金。尤其在進入產業初期行銷與研發上的資金利用，因 風險高且成本無法回收，而產生高度進入障礙。

（4）轉移成本（Switching Costs）：指消費者在購買新商品來取代 原有商品，其衍生如員工訓練、供應系統重建等成本費用。

（5）銷售管道取得（Access to Distribution Channels）：因產品銷售 管道多為既有企業取得，新進入勢必透過降價、贈送附帶商品或服 務等條件，才能在進入產業初期取得銷售管道。

（6）不受規模支配的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）：新進入者無論擁有多大企業規模或資金挹注，既有公司的 專利技術、有利區位取得、原料取得管道、既往經驗等，都是其無 法取得的優勢。

（7）政府政策（Government Policy）：政府對因有證照發放及原料 管控等種種政策規定，將迫使新進入者提高資金與技術門檻，也讓 既有企業有足夠時間對新進入者擬定應變策略。

（二）產業既有競爭者（Rivalry among Existing Firms）

（1）既存競爭者數量。

（2）產業成長率。

（3）固定或庫存成本高。

（4）缺乏異質性或轉移成本。

（5）產能大幅增加。

（6）競爭者多樣性。

（7）策略風險高。

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（8）退出障礙高。

（三）替代商品的威脅（Threat of Substitute Products or Services）

（1）替代品的價格與功能。

（2）轉換成本。

（3）購買者對替代品的使用趨向。

（四）顧客的議價能力（Bargaining Power of Buyer）

（1）顧客的集中度與廠商的集中度。

（2）顧客的採購量。

（3）顧客對於廠商的轉換成本。

（4）顧客資訊。

（5）向後整合能力。

（6）需求拉力。

（7）替代品。

（8）價格與總採購量。

（9）產品差異性。

（10）品質與性能的衝擊。

（11）購買者的利潤。

（12）決策者的誘因。

（五）供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

（1）供應商僅由少數幾家公司支配，且與銷售對象之產業相比，其 力量更集中。

（2）供應商不需與銷往同一產業的替代品競爭。

（3）供應商也對其他產業供貨，而該產業並非供應商的重要客戶。

（4）供應商的的產品是買方產業的重要投入（input）。

（5）供應商間產品互異，或已使買方形成轉成本。

（6）供應商有能力且擺出要「向前整合」的姿態威脅。

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第四節 SWOT分析模型

一、 SWOT分析緣起

SWOT分析（SWOT analysis），又稱強弱危機分析，是ㄧ種企業態勢分析 方法，實際上是將企業內外部各方面條件進行綜合和概括，進而分析組織的優勢

（strengths）、劣勢（weaknesses）、競爭市場上的機會（opportunities）與威脅

（threats），從而制定企業的發展策略，進而定位其競爭優勢（Ghemawat, 2002）。

關於SWOT分析起源，大多數文獻中鮮有清楚說明，除因其名稱不同（Weihrich 於1982年提出TOWS矩陣）；另一主要原因是SWOT分析的概念出現早於其專有 名詞（周大鈺，2006）。

Mintzberg et al.（1998）指出此概念源於1960年代，哈佛商學院將企業的獨 特能力，包括其優勢與劣勢，與其目標所處環境，包含機會與威脅概念放在其企 業規劃課程；直到80年代初期，再由舊金山大學管理學教授Kenneth R. Andrews 提出SWOT分析架構。伍忠賢（1998） 則認為George A. Steiner最早提出此相關 概念，其在1986年著作Management Policy and Strategy中提及，企業訂定策略需 先檢視其所面臨環境，並依檢視結果提出建議與訂定策略，其中便首次闡述環境 檢視的主要概念，就是釐清組織內在環境的優勢與劣勢，以及外在環境的機會與 威脅。

此外， SWOT分析模組歸功於Albert S. Humphrey，他於1960~70年代間與史 丹佛大學研究團隊合作，利用當時財富雜誌所選出500大獲利企業（Fortune 500）

資料，試圖找出企業策略執行失敗因素。此研究進行長達九年，其中多達1,100 企業單位及5,000名員工參與研究執行，最後找出企業策略有效執行的關鍵因素。

研究團隊在執行計畫時，第一步驟就是提問各企業領導面當下與未來所面對的優 劣問題（what are good and bad issues for the present and future）， 企業當下的優 劣問題即是企業的優勢與缺點（fault），而未來的問題即機會與威脅，早期SOFT

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分析模式便是SWOT分析的雛形（Le, 2000）。

二、 SWOT分析意涵

SWOT分析乃由優勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機會（opportunities）、

威脅（threats）四個英文單字組成，國內外學者的SWOT分析的意涵有不同的論 述：

Steiner（1979）提出WOTS-UP模型，企業可藉由其分析結果，訂定暫時性 的計畫章程與策略方案，也可依此結果修改企業願景及目標。許多企業以WOTS- UP作為策略規劃的第一步，要求各部門主管利用分析表格找出組織的機會與威 脅、優勢與劣勢，爾後會議便依此訂出決策。

Weihrich（1982）提出TOWS矩陣（TOWS Matrix），他認為此分析法是ㄧ 套有系統的分析方法，用來分析企業當前與可能遇到的未來處境，以決定企業方 向並發展目標達成策略。當組織外部因素藉此方法分析辨認出來，企業已本身能 力去相對應。

Sharplin（1985）認為企業相較於競爭者的內部能力，如員工的才能、聯繫 或動機，或者企業結構的特性及會計資源，若這些方面皆勝過競爭者，級為企業 的優勢，反之則為企業的劣勢。透過評估，不但能揭示企業的優劣勢，更能判斷 所面對的環境威脅與機會，藉此預防威脅可能對企業造成的重大傷害，並利用為 企業帶來利益，當企業利用機會時，競爭者將會受到威脅。

Mintzberg（1989）認為優勢乃指內部力量，如組織人事的能力、接觸層面 及其激勵層面，以及硬體設備、組織文化特色及其財務來源與結構。在與競爭者 比較上述構面而形成企業之優勢、劣勢，以詮釋企業有效決策組合能力、資源分 配能力及決定事業部門綜效管理的決策能力。另一方面，外在環境的評估，可預 測威脅可能對組織造成的傷害，以及科技與市場組合帶來的機會。藉由SWOT分 析本身優勢，可擴展企業生存機會，並秉除本身劣勢，以適應環境的不斷變化。

方世榮（1999）認為 SWOT 分析是形成策略的起始點，在 SWOT 分析中，

完成組織使命的最佳決策必須善用組織的機會與優勢，並能化解組織的威脅及規

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避組織的劣勢。所謂組織的優勢是指那些使組織能夠構想或執行策略的技巧或能 力，不同的策略需要不同的技能與能力，僅為少數競爭公司所擁有的優勢，便能 夠成為其獨特的能力，能夠善用其獨特能力的組織，將可獲得競爭優勢，並為組 織帶來超過一般水準以上的經濟績效：而組織的劣勢是指那些無法讓組織選擇與 執行達成使命的策略技能與能力。

方至民（2000）認為SWOT為企業分析情勢的工具，藉以判斷企業本身與競 爭者間實力消長，SWOT分析本身不是目的，其真正目的乃是企業在完成分析後，

如何利用分析的結果擬定經營策略。

Turner（2001）定義SWOT本身為一種分析工具，它不會為企業明確指出答 案，但其分析結果可以協助管理者組織訊息，瞭解善用組織的優勢、糾正組織的 劣勢，並找出潛在機會與威脅的可能性，用以做為企業策略發展與計畫運作的基 礎。

湯堯（2001）提出SWOT分析是利用分析外部環境的機會與威脅、內在組織 資源的優勢與劣勢，提出因應的策略，其機會是指對組織在達成目標時，有助力 及幫助的環境因素；威脅是指對組織在達成目標時，有阻力及有妨害的環境因素；

優勢是指組織的資源在追求目標與因應競爭過程中，較為有利的條件；而相對較 不利的條件，則成為劣勢。湯明哲（2003）指出，SWOT分析首先要找出企業環 境趨勢中，哪些是企業的機會、哪些是威脅；再進行企業本身能力分析，瞭解相 對於競爭者的優勢與劣勢，而所謂的策略就是配合本身優勢與產業環境機會因應 而生的產物。SWOT分析適合運用在動態環境中的長期策略，當環境快速變化，

企業則需檢驗其原有經營模式是否適合新的環境。

蕭文（2008）對SWOT有更詳細的定義：優勢指有助企業達成目標的因素，

包括工作效率、技術能力、市場形象、財務狀況及聲譽等；劣勢指有礙企業達成 目標的因素，包括設備的新穎度、研究發展的情況、技術能力與管理能力等；機 會只有助企業達成目標的外在因素，包括可能市場、競爭對手的弱點、新的技術、

目前市場的程長等；威脅指有礙企業達成目標的外在因素，包括新競爭者、資源

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的缺乏、客戶偏好的轉變、新的政策、替代品等。

因國內外學者對SWOT分析的意涵有不同的文字論述，茲就本研究蒐集到的 相關文獻彙整如表2-3所示。

表2-3：SWOT分析意涵歸納表

作者 年代 SWOT分析定義

Steiner 1979 策略規劃的第一步

Weihrich 1982

是ㄧ套有系統的分析方法，用來分析企業當前與 可能遇到的未來處境，以決定企業方向並發展目 標達成策略

Sharplin 1985 當組織利用機會，競爭者將會受到威脅

Mintzberg 1989

藉由SWOT分析本身優勢，可擴展企業生存機 會，並秉除本身劣勢，以適應環境的不斷變化 方世榮 1999 SWOT分析通常是形成策略的起始點

方至民 2000 利用SWOT分析結果擬定經營策略

Turner 2001

為一種分析工具，可以協助管理者組織訊息，做 為企業策略發展與計畫運作的基礎

湯堯 2001

利用分析外部環境的機會與威脅、內在組織資源 的優勢與劣勢，提出因應的策略

湯明哲 2003

適合運用在動態環境中的長期策略，當環境快速 變化，企業則需檢驗其原有經營模式是否適合新 的環境。

蕭文 2008

SWOT是有助或有礙企業達成目標的內部與外部 因素

資料來源：本研究整理。

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綜合上述學者對SWOT 分析定義的說明，可瞭解是SWOT 分析矩陣分析方 法之一，可以用來評估組織的內部條件以及外部環境的處境。本身條件的優勢與 劣勢，是組織可以加以控制的內部因素，包括有財務資源、技術資源、研究發展、

組織文化、人力資源、產品特色以及行銷資源等因素。外部環境的機會和威脅，

是組織無法加以控制的外部因素，包括有競爭、政治、經濟、法律、社會、文化、

科技以及人口環境等因素。SWOT 矩陣的涵義指(一)內部條件的優勢與劣勢

（S-W）分析，是屬於對內部條件進行評估的方法，主要目的是在確認組織內部 本身條件的專長與能力等因素關係。(二)外部環境的機會與威脅（O-T）分析，

是屬於對外部環境進行評估的方法，主要目的是在確認組織外部的產業環境的競 爭與政經等因素關係。

三、 SWOT分析程序

在進行SWOT分析時，多數學者都認為其為是整個組織決策歷程的一部分。

自1965年始，SWOT理論多半以SWOT的環境從事「策略規劃」的分析，分析組 織環境的競爭優勢（Wernerfelt, 1984）；爾後發展以內部分析出發，加入組織資 源做為分析基礎的主要邏輯思維，此為傳統的SWOT分析模式（見下圖2-2）

（Barney, 1991）。

圖2-2：傳統SWOT分析與核心資源模式

資料來源：Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage.

Journal of management, 17(1), 99-120.

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Steiner & Minor（1977）提出的WOTS策略分流程（見下圖2-3），重視辨識與評 估的過程，發現問題比解決問題困難得許多。因此，策略形成可分為三步驟：(1) 辨識當前策略，(2)評估過去績效，(3)計畫未來策略。評估環境，積極辨識產品 生命期的機會、威脅及改變，辨識發掘線行的優勢、資源調配、預測外來績效等 方式已達成企業目標。

圖2-3：策略與SWOT分析流程圖

資料來源：Steiner & Miner（1977）. Management Policy and Strategy. London:

Macmillan.

Weihrich（1982）發明的TOWS矩陣（見下圖2-4），亦稱態勢分析法（situational analysis），其分析順序與SWOT分析法恰好相反，首先分析市場的機會與威脅，

在分析企業的優勢和劣勢，其程序如下：

（ㄧ）準備企業基本資料，包括其企業類型、地理領域、競爭勢態與高階管 理方向等。

（二）外部環境的辨認及評估，包括經濟、社會、政治、人口結構、產品與 科技、市場與競爭等因素。

（三）準備預估與評估未來。

（四）企業內部環境優勢劣勢評估，包括管理與組織、營運，財務狀況及行 銷等。

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（五）發展替代方案。

（六）做好策略抉擇，考量策略、戰略以及行動。

（七）測試步驟（ㄧ）至步驟（六）的一致性。

步驟 1.準備企業資料：(a)產業類型；(b)產業地理領域；(c)產業競爭現況；(d) 高階管理方向

步驟 4.準備 SW 相關報表：(a)組織與管理；(b)營運狀況；

(c)財務狀況；(d) 行銷策略；(e)其他 步驟 5.發展替代

策略

步驟 6.選擇策略 測試步驟 1~6 一 致性、準備應急計 畫(步驟 7)

列出內部優勢 (S)：

(1)

列出內部弱點(W)：

(1)

步驟 2.辨認與評 估下列因素：(a) 經濟(b)社會(c) 政治(d)人口結構 (e)商品與技術(f) 市場與競爭 步驟 3.準備預 測、預測與評估 未來發展

列出外部機會 (O)：

(參考危機) (1)

SO：最大-最大 WO：最小-最大

列出外部威脅 (T)：

(1)

ST：最大-最小 WT：最小-最小

圖 2-4：企業策略與 TOWS 分析流程

資料來源：Weihrich, H.（1982）. The SWOT Matrix—A Tool for Situational Analysis, Long Range Planning, 60.

葉連祺（2006）研究指出，過去論者在進行SWOT分析時，可分為兩類：其 ㄧ是以鉅觀角度將SWOT分析結合其他作法（如評鑑現有成果、檢視現行組織事 命和目標、分析高層主管想法、執行策略、評鑑和控制等）的實施流程；另外有 些論者則是聚焦於詳述執行SWOT分析的細節流程，其內容可歸納如下：

（ㄧ）收集組織內外部現有資料和資訊。

（二）建構SWOT矩陣。

內部因素

外部因素

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（三）進行S、W、O、T單一向度檢視。

（四）進行SO、ST、WO、WT交互向度檢視。

（五）發展初步可行策略。

（六）綜合評估和選擇適宜策略。

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第參章 研究方法

為了解個案公司目前經營情況，並以 Porter 的五力分析其競爭策略，本研究 透過文獻分析與訪談來蒐集相關資料，在文獻探討方面先蒐集相關競爭策略理論 文獻，以確定研究的架構與方向；訪談資料則根據前述研究目的「個案公司競爭 策略訪談大綱」做為訪談工具，透過訪談工作了解個案公司面對競爭者威脅時，

所做的回應策略，最後將訪談資料整理分析，歸納出個案公司未來應採取何種競 爭策略，茲將本研究流程、研究方法與對象、研究工具、實施程序、資料處理分 述如下：

第一節 研究流程

產業分析因個別產業的競爭情況，一般以五力模型做為產業分析架構，研究 方法大部分是採個案研究為主，個案公司雖有年度業績顯現出其營業狀況，但公 司內部營運方式卻無法以數據具體表現，故採質性研究模式，運用文獻探討分析、

資料蒐集、觀察法、專家訪談來做實證研究，研究流程如圖 3-1。

本研究採取的研究流程與步驟如下：

1. 界定研究主題：確認研究的背景與動機、研究目的、研究範圍及命題。

2. 文獻探討：根據研究目的與範圍，蒐集臺灣泳裝產業分析、經營策略、波特 的五力架構及 SWOT 分析等相關理論及文獻資料，並詳細參閱與探討。

3. 建立研究架構：建立研究架構，確定研究方法。

4. 次級資料蒐集、訪談大綱設計與訪談：根據本研究個案相關企業資料，並根 據相關文獻資料及架構分析，來設計本研究之訪談大綱，問題以訪談方式進 行。

5. 資料整理與分析：透過次級資料蒐集及訪談結果，將所得資料分類與彙總，

並進行資料的處理與分析。

6. 結論與建議：根據分析結果與解釋分析結果來撰寫本研究發現；並提供建議，

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以供後續之研究方向。

本研究的流程與步驟如下圖 3-1 所示：

圖 3-1：本研究流程圖

第二節 研究方法與對象

一、研究方法

本研究係採文獻分析法、參與觀察法、深度訪談法及個案研究法來進行資料 的蒐集，茲分析如下：

（一）文獻分析法（literature review）：

本研究所採用文件，包含針對學術性期刊及論文進行文獻分析，以及官方文 件、個案公司文件（財務報表、業績表）進行文件分析，期望藉由文獻與文件資 料分析了解泳裝產業概況與競爭情形。

文獻分析乃將與研究問題相關的國內外期刊、論文，做有系統與組織之歸納 界定研究主題

文獻探討

建立研究架構

訪談大綱設計與訪談 次級資料蒐集

資料整理與分析

結論與建議

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與分析；亦即把研究問題相關文獻，進行蒐集、整理、歸納、統整與分析。本研 究以 Porter 所著 Competitive Strategy 為主，並參考國內外相關學術論著、書籍、

期刊、研究論文、學術團體或研討會資料等文獻，以及政府及民間單位相關網站 數據資料，分別運用 Porter 的五力分析中等企業競爭策略，企業組織發展相關資 料，作為理論基礎及現況實務之瞭解與分析。

（二）參與觀察法（participant observation）：

由研究者安排訪問期間，參與個案公司會議、廠商訪談、業務訪談進行觀察，

以蒐集本研究所需之相關資料。

（三）深度訪談法（depth interview）：

本研究所使用半結構式訪談，並以研究者擬定之訪談大綱作為訪談之基礎，

蒐集受訪者對問題之意見及具體做法，並針對所蒐集的訪談資料做質性分析，以 其對研究主題獲得深入且具體的呈現。

（四）個案研究法（case study）：

個案研究的本質乃試著闡明一個或一組決策，及這些決策被採用、執行及所 得結果。個案研究是屬於縱向而深入的研究，事前沒有預設立場，且在研究的過 程中，運用各種方法蒐集有效的完整資料作實證分析。

二、研究對象

個案公司位在新北市三重區，內部組織如圖 3-2 主要分為營業部、管理部、

會計部及設計部。本研究以設計部、營業部及底下行銷企劃部三位主管為訪談對 象，其基本資料如表 3-1。

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圖 3-2：個案公司內部組織圖

表 3-1：受訪者基本資料

受訪者代號 部門職位 資歷 A 營業部經理 14 年 B 行銷企劃部副理 5 年 C 設計部經理 9 年 資料來源：本研究整理。

第三節 研究工具

本研究係以文件分析與訪談問卷作為研究工具。

一、 文件分析

本研究所採用之文件，包含針對學術性文章及期刊進行之文獻分析，以及 對於官方文件、個案企業文件(會議紀錄、資料)所進行之文件分析，期望藉由文 獻與文件分析來了解泳裝企業發展概況與市場競爭情形。

二、訪談問卷

訪談大綱內容針對研究問題，並參照國內外有關文獻所擬定的，其內容是以 研究個案公司之五力分析作為基礎的競爭策略，包含潛在進入者的威脅者、現有

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競爭對手的競爭程度、購買者的議價能力、供應商的議價能力、替代產品的威 脅等五個相關部份 ，訪談大綱如下表3-2：

表 3-2：訪談大綱

五力分析 訪談指標

現有競爭者之對立態勢 1. 請問貴公司成立概況？及產品特色？

2. 與其他業者相比，貴公司成立時間約二十年，請 問是如何打入市場，與當時其他業者競爭？

潛在新進業者之威脅 1. 貴公司過去是以新加入者之姿竄起，贏得現有地 位，請問對於目前國內新泳裝業者有何看法？

2. 請問對於目前競爭態勢，主要威脅來自？

泳裝替代品的威脅 1. 對於穿著泳裝的場域都有其規定，請問經理在現 今或未來的情況下，是否有其他服飾能代替泳裝 呢？

供應商的議價能力 1. 請問貴公司主要廠商有哪些？與其供需關係現 況如何？

2. 除了原料供應商，專櫃人員也應視為泳裝產業供 應商，請問貴公司專櫃人事現況如何？

客戶的議價能力 1. 現今專櫃泳衣價格不算太低，女用泳衣一套約新 臺幣兩、三千元，對於這樣的價格，貴公司顧客 有哪方面價格上的反映？

2. 除了一般消費者，經銷商亦屬於貴公司客戶，請 問貴公司與經銷商的關係現況？

資料來源：本研究整理。

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第四節 實施程序

確定研究訪談大綱與訪談對象之後，進行訪談實施程序如下。

一、擇定訪談對象後由研究者事先以電話與受訪者約定訪談日期、時間，在詳 細說明研究目的後選擇不受干擾之訪談地點，並告知訪談大約時間，以及訪談 目的。為確保受訪者確能如期接受訪談，訪談前再事先提醒或以電話聯繫，並 書面傳真訪談大綱資料請其先行參閱。

二、本研究係於2015年11月21日至2015年12月20日間，以面對面的方式進行，

除研究者重點筆記其重點與想法外，亦儘可能徵詢受訪者同意於訪談時進行錄 音，於訪談進行中先作扼要紀錄，事後再將錄音內容作完整的紀錄。另於資料 分析進行中若發現疑問或有不清楚地方，則以電話或e-mail詢問受訪者以得 到釐清。

第五節 資料處理

本研究係以訪談及文件分析方式蒐集個案公司在面對各項競爭時所擬定的 策略，在資料整理分析方面乃將研究者於個案公司內所獲得資料與訪談記錄整 理分析，其處理程序如下：

一、整理分析個案公司獲得資料

研究者自個案公司，取得公司創立至今各項事務推動、企劃行銷、業務發展 與策略規劃等相關資料，並依研究目的將所獲得資料逐一整理納入分析主題。

二、訪談資料之整理

訪談的方式是以面對面，一對一的方式進行，訪談過程中是以筆記及錄音記 錄方式記錄訪談內容，訪談主要分為兩部分進行。首先，根據個案公司整理之資 料，將其重點、看法與概念，分成Porter 的五力競爭策略分析中的五個構面：潛 在進入者的威脅者、現有競爭對手的競爭程度、購買者的議價能力、供應商的議 價能力、替代產品的威脅進行分析。根據訪談結果，整理出臺灣泳裝產業之五力 分析。

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此外，在第二次訪談中，將根據個案公司資料分析與五力分析結果，在SWOT 分析理論下，在從企業內部環境的優勢、劣勢與外部環境機會與威脅四個面向進 行產業分析。根據訪談結果，整理出臺灣泳裝產業之發展現況及建議未來因應之 策略。

第六節 研究倫理

本研究因以人為研究對象，為提升研究品質及避免與研究對象及相關人員發 生衝突，本研就遵守以下倫理規範：

一、 尊重個人意願

基於保障個人的基本人權，本研究未徵得當事人的同意，不得逕行對其 進行研究，即使徵得同意，當事人亦可隨時終止參與。此外，在研究進行中，

研究者也遵守避免蒐集非必要性的意見或非必要的個人資料。

二、 確保個人隱私

本研究進行時，確實遵守匿名及私密性原則，研究中除無法從所蒐集之 資料判斷提供此資料的個人身分，外界亦無法探悉某一特定對象所提供的資 料。為遵守私密性原則，在研究完成後，研究者也會儘速毀去個人相關資料。

三、 不危害研究對象的身心

本研究在進行過程中，有責任及義務確保每一研究對象不受到生理或心 理上的傷害，包括造成身體受傷、長期心理上的不愉快或恐懼等。另外，在 研究設計時，也會慎重考慮如何減低其他可能造成暫時、輕微的生理、心理 上的影響。

四、 遵守誠信原則

本研究為遵守誠信原則，儘量選擇不必隱瞞研究對象的方法來進行研究；

如不可避免使用隱瞞的途徑，事後也會儘速、謹慎向研究對象說明原委，必 面讓研究對象有受騙的不愉快感覺。

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五、 客觀分析及報導

本研究除前四項確保研究對象的基本權益，也確保讀者相關權易。在研究結 果分析上，會客觀將所獲得的相關資料，依據研究設計進行客觀分析，不刻 意排除負面及非預期的研究資料，使讀者能完整掌握研究結果；在結果報導 方面，也會將研究缺失及限制詳細條述，使讀者瞭解研究的可信程度。

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第肆章 個案分析

本章分成三節來討論本研究所蒐集之次級資料以及經由深度訪談所得之資 料。第一節是以 Porter 之五力分析為架構，針對次級資料及經深度訪談資料進行 整理、描述，呈現影響泳裝產業之五力現況及其可能之變化；第二節則以 SWOT 分析個案公司在泳裝產業競爭中的優、劣勢及整體產業環境的威脅與機會。另外，

第三節則以分析結果提出因應策略建議。

第一節 泳裝產業之五股作用力

本節經由前述文獻檢閱及本研究所蒐集之次級資料及訪談所得資料，根據 Porter 五力分析架構將泳裝產業發展的作用力分為五個部分，並加入政府作用力 的探討，來描述、分析泳裝產業之現況及未來可能的發展，茲分述如下：

一、泳裝產業現有競爭者之對立態勢

Porter（1980）指出，企業面臨現有競爭者之壓力時，可能採取不同的競爭 策略，而產業中業者的競爭形式則會影響整體產業發展狀況。現有競爭者間的對 抗強度，則可由幾個結構性因素來決定：

(一) 泳裝產業市場結構與競爭態勢

臺灣光復（1945 年）前，泳裝大多來自日本，直到光復十餘年後「白兔牌」

的誕生，臺灣才擁有屬於自己的品牌；而到 1964 年第一個流行泳裝品牌「蘋果 牌」的出現，泳裝產業的競爭情況才開始出現；1980 年代隨著海水浴場與水上 樂園建立，「名人」、「夏之戀」也相繼成立，以內衣製造為主的「華歌爾」、「戴 安芬」也開始推出泳裝品牌，泳裝產業市場的競爭開始熱絡起來（張翠園，2000）。

1990 年代隨著周休二日實施以及休閒活動盛行，民眾對於泳裝需求增加，泳裝 品牌間的競爭越顯激烈，同時「聖手牌」、「奧可那」泳裝出現、另一內衣品牌「華 歌爾」也同樣推出泳裝品牌，泳裝品牌間的競爭進入多強紛爭的局面。

過去 20 年間，多家品牌瓜分市場的情況下，泳裝產業競爭態勢出現兩段明 顯變化。首先，在 1990 年代間，原本位居市場領先地位的「華歌爾」、「戴安芬」，

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因企業內部資源分配問題，先後結束生產退出泳裝市場；而剛加入的「聖手牌」

與「奧可那」雖增添一些競爭，但實力仍不足抗衡，整個 1990 年代泳裝市場結 構，乃呈現「名人」、「蘋果」、「夏之戀」三強鼎立的情況。爾後，「奧可那」採 取積極的行銷策略、擴張銷售通路，建立品牌知名度，增加其競爭強度，2000 年後在泳裝市場已佔有一席之地，現今占泳裝市場大部分業績的百貨公司與大型 量販店等通路，只見「名人」、「蘋果」、「夏之戀」及「奧可那」，其餘國內品牌 只能透過店家寄賣或將市場轉移到二線城市賣場。

(二) 泳裝產業成長現況

Porter（1980）指出，一個成長緩慢的產業中，由於業者為擴充市場、爭奪 市場佔有率，產業內的變動將因而較為劇烈。

回顧臺灣泳裝市場的發展，1960 年代西風東漸，到海水浴場或泳池戲水為 最時髦的假日休閒，但由於國民所得偏低，昂貴的泳裝並非一般人所能擁有，因 此在當時有「泳裝租借」的行業；1970 年代，萊卡纖維推展到臺灣，1980 年代 臺灣經濟起飛，帶動起泳裝市場，但臺灣泳裝市場真正呈現大幅度成長是從 1990 年代末期，政府實施周休二日，從事水上活動人口大增，提高對泳裝的需求，受 訪者表示：「公司剛成立前幾年一直處於盈虧狀態，但很幸運搭上周休二日政策 順風車，喜愛泡湯、水上活動的民眾越來越多，業績也跟著上來…」（受訪者 A，

2015 年 11 月 21 日）。此外，教育部於 2001 年訂定「提升學生游泳能力中程計 劃」，推動中小學的游泳教育實施，泳裝已成為人手必備的服飾，「每年暑假開學 前，都可以見到家長帶著學生來挑泳裝，為了學校的游泳課，而且學生發育很快，

去年買的今年幾乎都穿不下了…」（張翠園，2000；教育部，2009；受訪者 A，

2015 年 11 月 21 日）。由表 4-1 可以看見，個案公司業績在政府兩次政策帶動下，

呈現倍數成長。

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表 4-1：個案公司泳裝產業銷售成長情形 單位：新臺幣 1995 年 2000 年 2005 年 2010 年 2015 年(估) 奧可那 1000 萬 3000 萬 6000 萬 1.4 億 2 億 資料來源：奧可那會計室（2015）。

(三) 泳裝產業之固定成本及庫存成本

Porter（1980）指出，過高的固定成本對所有企業都會造成壓力，而固定成 本過高時，可能得填滿產能、削價競爭；庫存成本過高，或無法庫存時，則可能 需降價求售。

個案公司資本為 600 萬台幣，其固定成本為房屋租金、人事費用、行銷廣告 費用、原料費用以及櫃位道具費用。其中又以人事費用、行銷廣告費用、原料費 用為主要支出。其人事費用除一般辦公室人員還有專櫃人員，且有季節性，夏季 時期，專櫃人員多達 100 位；冬季也有 35 位左右；行銷廣告費用每年約 500 萬，

主要用在目錄拍攝以及大型百貨公司廣告活動；原料則以布料為主。另外，櫃位 道具在通路擴張時期，為主要支出，但因其可重複使用，每年除少數損壞道具需 維修更換，此部分支出已大幅減少。

此外，企業的庫存管理能力將影響企業的策略及資金流動。泳裝市場雖呈現 成長趨勢，但其具備高度季節特性且常受經濟成長狀況、氣候變化與突發事件影 響，根據受訪者表示，每年夏季侵臺的颱風、限水政策、腸病毒風暴等，都間接 或直接影響業績。「泳裝業的最佳銷售季節主要集中在暑假前後，結果前一周發 生八仙樂園塵爆事件，全台各家業者無一倖免，整體業績下滑約 20~30%，庫存 量增加，因此也影響隔年（2016）新款型、樣式及生產量減少…」（受訪者 B，

2015 年 11 月 21 日）。由此可知，泳裝產業隨時可因某一事件發生，影響業績，

造成庫存，是為庫存成本高的產業。

(四) 泳裝之差異性或轉換成本

Porter（1980）指出，某些產品若被視為「日用品」或「近似日用品」，或者

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轉換成本低，消費者可能將僅以價格及服務作為選購與否之標準，因而造成較激 烈之競爭。反之，若產品具差異化，則其顧客群將各有區隔，競爭將較為和緩。

臺灣泳裝可分為專業與休閒兩大市場，前者主要有國內聖手牌、OLYMATE 及國外的 ARENA、SPEEDO、MIZUNO，後者則是以名人泳裝、夏之戀泳裝、

奧可那泳裝及蘋果泳裝四家企業為主（甘筱如，2011）。根據受訪者指出，「休閒 泳裝設計，主要都是參考歐、美、日等主要流行泳裝品牌，設計花色，因布料花 色並沒有專利權管理，國內各家業者往往會競相模仿其他業者往年暢銷品設計，

推出新一季商品…」（受訪者 C，2015 年 11 月 21 日），各家商品並沒有太多差 異性，而形成產業內的激烈競爭；此外，受訪者也提出，雖然各企業設計師會參 考國外業者設計，不論日本或歐美風格特色皆與國內大不相同，但國內業者受競 爭態勢影響，不論設計或策略往往採取保守態度，不敢大膽嘗試，僅在過去款型 與顏色上做交叉設計，因此多樣性降低（馬曉梅，2012）。

就泳裝而言，消費者要轉換選擇十分容易，幾乎不須轉換成本，因此商品價 格、品牌知名度、顧客忠誠度、專櫃人員銷售技巧及專櫃位置等，影響主要消費 決定「泳裝業跟其他服飾業不一樣，(顧客)就只會買一件，顧客走到哪個櫃位就 看（專櫃）小姐的功力，通常第一櫃就比第二櫃好…」（受訪者 A，2015 年 11 月 21 日）。

(五) 部分泳業者退出市場或合併經營的可能性

Porter（1980）指出，企業即使在虧損的情況下，往往會因過高的退出障礙 迫使其留在市場繼續競爭。其可能因素包括專業資產的清算價值不高或轉移成本 偏高，固定退出成本過高、集團內策略關係考量、心理障礙、政府或社會不鼓勵 退出等。

根據研究，臺灣因為紡織產業興盛、紡織技術成熟，間接或直接影響泳裝產 業形成，因其所需設備、原料類似，也不需投入太多額外的資金於新的設備與廠 房建設上，多數泳裝業者都是由紡織相關產業發展而成，如表 4-2，尤其以內衣 生產製造為主的華歌爾、戴安芬、思薇爾，因其生產設備與技術與泳裝設計相同，