液晶電視產業系統之因果回饋環

解釋正負環路之前，我們先瞭解波特五力分析理論中，共有五道力量。系統 環路雖是由這五道力量所組成，應該由那一道力量開始，都不會造成系統模擬結 果的不同，因為，環路是循環的，由那裡開始都會有關聯影響到，故不會有所差 別。本論文為了闡述方便，依五力相互影響的結果，最終表現在產業競爭激烈的 程度上。故將產業競爭激烈的程度，設定為系統環路的啟始點也是終點。故本論 文以產業競爭激烈的程度為環路的開始來說明。

決定起點之後，與此起點形成環路的，尚有四道力量，又是那一道力量為其 下一關係節點？本文選定潛在新進者進入能力為其回饋環路的下一節點，乃因，

潛在新進者進入能力與現行產業競爭激烈程度是同樣的衡量單位，也是增加產業 競爭激烈程度關係最接近的，故以其為下一節點。

而若以負環路來看，與現行產業競爭激烈程度最有直接關係的，就是供應商 的議價能力了。因為供應商最直接影響到產品價格，而產品的價格，就大大地影 響到競爭激烈的程度。故以供應商的議價能力此為負環的起點的下一節點。

依此類推，環路的下一節點，都以此方式連結，故正負環路的起法，可能因 人而異，但並不影響本論文研究的差異性。本論文主要在闡述系統機制中的環路 形成概念，故環路形成的做法並不限定，可以是不一樣的。本論文依討論的主題 及範圍，鎖定在液晶電視產業，依現況情形來模擬出系統動力機制的正負環路模 型。故下列乃為依此原則下所構思出來的正負環路。

正環 ： 產業競爭激烈程度 潛在新進者進入能力 供應商議價能力 替代品威脅 客戶議價能力 產業競爭激烈程度

若以產業競爭激烈程度來敘述，當產品競爭愈激烈時，潛在新進者 會以為這個行業是有高度潛力的明星產業，而加強了新進者進入此產業之

料供應商的議價能力增加時，會帶動現行產業成本的增加。現行產業成本 的增加，就會讓替代品有機可乘，替代品的威脅增加。當替代品的威脅增 加時，客戶對產品的選擇性就會增加，客戶對產品的選擇性一增加，客戶 的議價能力就會增強。客戶的議價能力一增強，就會壓縮產業的利潤空間，

增加了產業的競爭激烈強度。。因此就形成了上述的正環。

負環 ： 產業競爭激烈程度 供應商議價能力 客戶議價能力 潛在新進者進入能力 替代品威脅 產業競爭激烈程度

同樣地，以以產業競爭激烈程度為出發點來敘述，當產業競爭愈激 烈時，會強化生存淘汰，不適合的業者，會被淘汰，業者就會減少，業者 一減少，供應商的客戶少，供應商的議價能力就隨著減弱。供應商的議價 能力一減弱，產業的客戶也就有力量主宰對材料的議價能力，形成客戶的 議價能力就加強。客戶的議價能力一加強，就會讓新進入者無法在此產業 得到利潤，而減弱了其進入力量。新進入者減弱了其進入力量，就會讓替 代品更有機會進入此產業，替代品的威脅就會增加。替代品的威脅一增加，

原產業就會逐漸被取代，原產業的競爭就會漸趨緩和。如此形成一個負向 環路。

第五章 液晶電視產業之建模實證

從波特的五力分析理論開始，到五力所形成的十種互動關係，最後導入系統 動力學理論，將五力分析理論與系統動力學理論相結合，讓五力所形成的互動關 係轉成系統的正，負環環路結構，導出系統動力模型。最後，再將液晶產業的實 際十種互動關係，以實際數值值入，以便觀察模型中的模擬對象，會產生如何的 變化。本論文的實證，將分成二部份，首先實證五力之間互動關係及其量化，第 二部份，將實證五力互動形成的系統動力模型。

第一節 液晶電視產業系統之五力互動實證

五力分析的理論中，所闡述的是如何分析的架構，並未談到如何實際量化。

故若要將五力分析理論與系統動態學結合，必需要先能將五力分析理論中的五力 先予以量化。至於要如何將五力分析中的五力予以量化，則因產業別的不同，就 會有相當大的差別。

本論文所討論與研究的為液晶產業中的液晶電視，故以液晶電視產業的 現況，來探討及定義五力中單一力量的趨勢變化及五力間其相互間的互動，並嚐 試予以量化及標準化。

1. 產業競爭激烈程度：以現行液晶產業中的競爭廠商數來表現其競爭激烈 程度

液晶產業之現況如下：

表 5-1 液晶產業之產業競爭激烈程度趨勢表

2003 2004 2005 2006 2007 2008 LCD TV 9 11 11 11 13 15

液晶電視的競爭廠商，最少必須擁有5代線以上的生產線，才有資格談得上 具有競爭力量，故廠商數的定義，是以5代線以上的廠商為對象統計。上述

資料以2003年為基本，當作1，為分母，理由是從2003年以後，液晶電視的 需求才慢慢成長，各廠商的五代線生產線才開始成熟，故以2003年開始，

為本論文研究的起點。然後，2004年以後的數字再對2003年比較，得出其 變化趨勢。故其競爭激烈程度，是呈現上升的趨勢。

2. 供應商議價能力：以液晶電視中主要材料其技術獨佔及毛利的多寡來表 示其議價能力的強弱。當供應商的議價能力強時，其毛利相對地增加，

故毛利的變化，也可以代表其議價能力的強弱。以下則以液晶電視關鍵 零組件代表廠商之毛利情形來評估供應商的議價能力。

表 5-2 液晶電視關鍵零組件代表廠商之毛利趨勢

2002 2003 2004 2005 2006 2007 彩色濾光片(和鑫)

33.73% 23.35% 30.98%

偏光板(力特)

24.49% 25.54% 26.27%

背光模組(瑞儀)

23.05% 16.39% 17.43%

總合毛利 72.06% 65.28% 74.68%

總合平均毛利 24.02% 21.76% 24.89%

成長比例 1 0.91 1.04

主要材料廠商毛利情形

依此定義，供應商的議價能力是呈現成長趨勢的。

3. 客戶議價能力：以客戶對液晶電視價格的主宰力來代表其議價能力。

表 5-3 液晶電視客戶議價能力趨勢

2003 2004 2005 2006 2007 2008 家電大廠數 7 7 7 8 11 15 客戶總合力 1 1 1 1.14 1.57 2.14 TV需求 167006 177101 186429 190393 199394 209822 TV成長趨勢 1 1.06 1.12 1.14 1.19 1.26 客戶議價能力趨勢 1 1.06 1.12 1.30 1.87 2.70

液晶電視的客戶，有70%以上的佔有率集中在主要7家家電大廠手中。除了 集中度以外，最終端用戶對液晶電視的需求量也同時影響了客戶的議價能 力。故客戶議價能力，是由大廠的集中度及市場上的需求兩者來決定客戶 所能夠掌握的議價能力。故本論文乃以家電大廠的增加變化乘上TV成長變 化來做為客戶議價能力的變化。統計期間也是以2003年為統計基準點，當做 Base 1，2004年以後的變化，以其值對2003年，來代表其增減力量的變化。

依此定義，客戶議價能力是呈現成長趨勢的。

4. 潛在新進者進入能力：以潛在新進者的廠商數來表達其進入能力的強 弱。

液晶產業之現況如下：

表 5-4 潛在新進者進入能力趨勢

2003 2004 2005 2006 2007 2008 New LCD TV Maker 1 2 2 2 4 6

潛在新進者力量大小的定義和現行產業的競爭激烈程度具有同構之點。因 LCD TV 3933 8391 14159 23623 34584 50809 PDP TV 1700 3400 5670 8220 11510 12413 Total TV 167006 177101 186429 190393 199394 209822 PDP/LCD 0.432 0.405 0.400 0.348 0.333 0.244

是以LCD TV之需求量為Base 當做 1 來計算，PDP TV的同年需求量對LCD TV需求量的比值，即是其力量的大小。依此定義，替代品威脅是呈現負成 長趨勢的。

定義出五力的代表方式，並予以量化之後，就可以將之代入動力模型中，

讓模型來模擬系統的變化。五力之間，由於所謂的力，並沒有統一的單位，

故彼此之間，必須透邊所謂的轉換函數，來達到不同單位間的轉換。在本 系統模型中，由於五力之間有十種互動關係，故將設有十個轉換函數，且 由於這十種關係，無法以非常明確的方程式來表達，故以系統模型中的十 個軟變數來代表之。以下為其情形：

1. 產業競爭激烈程度 潛在新進者進入能力

圖 5-1 產業競爭激烈程度 潛在新進者進入能力之轉換 2. 潛在新進者進入能力 供應商議價能力

圖 5-2 潛在新進者進入能力 供應商議價能力之轉換 3. 供應商議價能力 替代品威脅

圖 5-3 供應商議價能力 替代品威脅之轉換

4. 替代品威脅 客戶議價能力

圖 5-4 替代品威脅 客戶議價能力之轉換 5. 客戶議價能力 產業競爭激烈程度

圖 5-5 客戶議價能力 產業競爭激烈程度之轉換 6. 產業競爭激烈程度 供應商議價能力

7. 供應商議價能力 客戶議價能力

圖 5-7 供應商議價能力 客戶議價能力之轉換 8. 客戶議價能力 潛在新進者進入能力

圖 5-8 客戶議價能力 潛在新進者進入能力之轉換 9. 潛在新進者進入能力 替代品威脅

圖 5-9 潛在新進者進入能力 替代品威脅之轉換

10. 替代品威脅 產業競爭激烈程度

圖 5-10 替代品威脅 產業競爭激烈程度之轉換