液晶電視產業策略動力機制之研究
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(2) 國立中山大學研究生學位論文審定書 本校企業管理學系(研究所)碩士在職專班 研究生李宗倚 (學號：M9141324) 所提論文 液晶電視產業策略動力機制之研究. 經本委員會審查並舉行口試，符合碩士學位論文標準。 學位考試委員簽章：. (召集人)__高明瑞. 博士___. _____________________. ________李清潭 博士___. _____________________. ________林峰立 博士___. _____________________. _______________________. _____________________. 指導教授____________________ 系主任_____________________. II.
(3) 博碩士論文授權書 (國科會科學技術資料中心版本 93.2.6) 本授權書所授權之論文為本人在＿ ＿. 國 立 中 山＿大學(學院)＿ 企業管理學 ＿系所. (空白)＿ 組＿＿九十三＿＿學年度第＿二＿學期取得＿碩＿士學位之論文。. 論文名稱：＿液晶電視產業策略動力機制之研究＿ □同意. □不同意 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予行政院國家科學委員會科學技 術資料中心（或其改制後之機構） 、國家圖書館及本人畢業學校圖書館，得 不限地域、時間與次數以微縮、光碟或數位化等各種方式重製後散布發行 或上載網路。 本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利(未申請者本條款請不予理會) 的附件之一，申請文號為：＿＿＿＿＿＿，註明文號者請將全文資料延後. 半年再公開。 -------------------------------------------------------------------------□同意 □不同意 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予教育部指定送繳之圖書館及本 人畢業學校圖書館，為學術研究之目的以各種方法重製，或為上述目的再 授權他人以各種方法重製，不限地域與時間，惟每人以一份為限。 上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行 權利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同意 之欄位若未鉤選，本人同意視同授權。 指導教授姓名: 林峰立. 博士. 研究生簽名:. 日期:民國. 學號: M9141324. 94. 年 7 月 14 日. 1. 本授權書 (得自 http://sticnet.stic.gov.tw/sticweb/html/theses/authorize.html 下載 或至 http://www.stic.gov.tw 首頁右下方下載) 請以黑筆撰寫並影印裝訂於書名頁之次頁。 2. 授權第一項者，請確認學校是否代收，若無者，請個別再寄論文一本至台北市(106-36)和平 東路二段 106 號 1702 室 國科會科學技術資料中心 黃善平小姐。(本授權書諮詢電 話:02-27377606 傳真：02-27377689) III.
(4) 謝. 詞 . 本論文之完成，首先要衷心地感謝恩師 林峰立 教授的悉心指導與鼓勵。 整整一年多以來，從文獻的探討、研究方向的選擇、觀念架構之建立、模型之設 計，以迄本文之撰寫，吾師不斷地予以指導與啟迪，更對初稿逐字斧正，使得本 論文得以順利完成，師恩皓瀚，永銘五內。在此期間，還常常利用到恩師的課間 閒暇時間，一面吃著三明治當晚餐，一面研討論文的內容，甚至是週末，週日的 假日時間裡，犧牲恩師與其家人相聚的機會，用來加強對論文內容及模型架構的 深入探討與指導，倍覺恩師無誨的付出與偉大。今日回首，雖覺辛苦，卻令人記 憶不可磨滅，益加對恩師的感恩與懷念。此外，亦承蒙口試老師 高明瑞 教授、 李清潭 教授許多寶貴的建議與指正，於暑假期間還能撥冗口試及指導，內心亦 覺歉疚與感謝，謹致以最深的謝意。同時，也謝謝同學 國恩， 景立的幫忙，在 最後論文完成的階段裡，相互提攜與勉勵，一路走來，感覺到友誼的可貴，令人 珍惜。 當然，我的雙親與家人的鼓勵與支持是功不可沒的。在中山的三年來，南 來北往，奔波於學校與職場之間，無暇多陪年邁的雙親，心中甚感愧疚。課堂一 堂一堂的趕場，也虧內人麗珍的幫忙，才能排除交通的問題，順利完成所有的課 程。另外，對於小兒翊銘，小女倩儀，這三年來都無法在假日中陪他們一起成長， 也謝謝他們的諒解。感謝我的家人，尤其是在撰寫論文最後階段的晨昏顛倒、日 以繼夜的日子裡，沒有他們的悉心照料與打氣，我肯定是無法撐得過去的。衷心 感謝他們無所求的付出。 中山的夕陽，依舊那麼美麗，中山的海浪，依舊那麼浪漫，三年多來的回 憶，充滿了甜密與快樂。謝謝同學們的情誼，謝謝師長們的教誨，更謝謝中山的 栽培。臨別依依，謹此致上對學弟妹，學長，師長，中山，心中無限的祝福！ 李宗倚 謹識 于中山企研所 九十四年七月 IV.
(5) 中文摘要 本研究以波特的五力分析為基礎，再結合系統動態學原理，將較偏向靜態 分析的波特五力分析理論，以動態的系統模型來模擬，將策略以電腦予以模擬， 讓產業或策略分析進入可以以參數模擬的階段，導入所謂的策略實驗，讓產業分 析或產業策略可以像在實驗室一樣，可以被模擬與實驗，並進一步得到對未來的 預測。 本研究所得之主要結論如下： 1、波特的五力分析理論中的五種力量，是可以用兩兩之間的關係，來實際量化 並找出彼此之間的明確關係。 2、將系統動力學理論，用於波特的五力分析理論中，可以補足波特五力分析理 論在應付動態瞬時多變的環境中即刻應變能力的不足。 3、系統動力學理論與波特的五力分析理論的結合，五種力量兩兩之間的關係， 可以化成因果鍵，五力間相互牽引力量的整合，可以以系統回饋環來表達。 4、系統動力學與波特五力分析理論的結合，可以用 iThink 軟体來模擬，讓無法 量化的力量變化，變得可以模擬與預測。. 本論文之結論在研究上之意義有四： 1、首先提出用系統動態學理論中的因果鍵，來表達波特五力分析理論的十種力 量關係。 2、首先提出用系統動態學理論中的回饋環路圖，來表達波特五力分析理論的十 種力量總合牽引及其消長關係。 3、用 iThink 軟体將系統動態中的五力互動，量化為實際數字，並予以模擬與預 測。 [關鍵字] 五力分析、系統動態學、系統模型、策略實驗、因果鍵、系統回饋環、 iThink 軟体. V.
(6) Abstract This study is based on Porter’s five forces model of competition. It combines system dynamics theory to make Porter’s five forces model be simulated by dynamic system model and then the strategy can be simulated by computer. With this strategic experiment, the industry analysis or industry strategy can be simulated and experimented just like in the laboratory and make the forecast in the future be achievable. The conclusions of this study are presented as follows: 1. The five forces in Porter’s five forces model can be expressed and quantified by combination of each two forces. 2. The Porter’s five forces model is not strong enough to cope with the dynamic, twinkling and changeful environment. But it can be compensated by system dynamics theory. 3. Combining the system dynamics theory and Porter’s five forces model, the relationship between every two forces can be transformed into cause-and-effect chain. The total forces among five forces can be expressed by system feedback circle. 4. After combination of the system dynamic theory and Porter’s five forces model, we can use the iThink software to simulate the combination. It makes the unquantifiable force change be able to be simulated and forecasted. The conclusions above are significant to the study in the following aspects. 1. The ten forces relationship of Porter’s five forces model can be expressed by cause-and-effect chain in system dynamics theory. 2. The pull-and-push relationship of the ten forces combination in Porter’s five forces model can be expressed by system feedback circle. 3. The mutual and active forces in the system dynamics can be quantified, simulated and forecasted.. [KEYWORD] five forces model, system dynamics theory, system dynamics model, strategic experiment, cause-and-effect chain, system feedback circle, iThink software. VI.
(7) 目 錄 頁數 謝 詞 ----------------------------------------------------------- IV 中文摘要 --------------------------------------------------------- V 英文摘要 --------------------------------------------------------- VI 目 錄 ---------------------------------------------------------- VII 表 次 ----------------------------------------------------------- IX 圖 次 ------------------------------------------------------------ X 作者簡歷 ------------------------------------------------------- XII 第一章 緒論 ---------------------------------------------------- 第一節 研究背景與動機 ---------------------------------------- 第二節 研究目的 ---------------------------------------------- 第三節 研究架構 ---------------------------------------------- 第四節 研究範圍 ----------------------------------------------第五節 研究限制 ---------------------------------------------- 第二章 研究方法與相關理論之文獻探討 ---------------------------- 第一節 研究方法 ---------------------------------------------- 第二節 研究流程 ---------------------------------------------- 第三節 文獻探討 ----------------------------------------------一、五力分析理論 -------------------------------------------- 二、系統動態學理論 ------------------------------------------ 第三章 液晶電視產業之五力分析 ---------------------------------- 第一節 現有競爭者分析 ---------------------------------------- 第二節 潛在競爭者威脅分析 ------------------------------------ 第三節 替代品威脅分析 ---------------------------------------- 第四節 供應商議價力量分析 ------------------------------------ 第五節 客戶議價力量分析 -------------------------------------- 第四章 液晶電視產業之系統動力機制------------------------------- 第一節 液晶電視產業系統之五力互動關係 ------------------------ 第二節 液晶電視產業系統之因果回饋環 ---------------------------. 1 1 2 3 4 5 6 6 7 8 8 14 25 27 29 30 31 32 34 34 46. 第五章 液晶電視產業之建模實證 ----------------------------------- 49 第一節 液晶電視產業系統之五力互動實證 ------------------------- 49 VII.
(8) 第二節 液晶電視產業系統之建模實證 ----------------------------- 58 第六章 結論與建議 ---------------------------------------------- 第一節 研究結論 ---------------------------------------------- 第二節 研究建議 ----------------------------------------------第三節 後續研究建議 ------------------------------------------ 參考文獻 --------------------------------------------------------附錄一. 70 70 72 73 74. 液晶電視產業策略動力機制之系統動力模型程式---------------- 76. VIII.
(9) 表 次 頁數 表 3-1 各國數位電視的播放時程表研究 ------------------------------ 26 表 3-2 全球電視需求量的預估--------------------------------------- 26 表 3-3 五代線以上的液晶面板廠特性比較 --------------------------- 27 表 3-4 五代線以上廠商之產線佈局 --------------------------------- 27 表 3-5 平面顯示器的優缺點比較 ------------------------------------30 表 3-6 五大關鍵零組件特質 --------------------------------------- 31 表 3-7 液晶電視面板廠的客戶結構 --------------------------------- 33 表 3-8 液晶電視面板廠的客戶能力 --------------------------------- 33 表 5-1 液晶產業之產業競爭激烈程度趨勢表 ------------------------- 49 表 5-2 液晶電視關鍵零組件代表廠商之毛利 ------------------------- 51 表 5-3 客戶議價能力趨勢 ----------------------------------------- 51 表 5-4 潛在新進者進入能力趨勢 ----------------------------------- 51 表 5-5 替代品威脅趨勢 ------------------------------------------- 52. IX.
(10) 圖 次 頁數 圖 1-1 研究架構 ------------------------------------------------- 3 圖 1-2 研究範圍 ------------------------------------------------- 3 圖 2-1 研究流程 ------------------------------------------------- 7 圖 2-2 波特之五力分析架構------------------------------------- -- 8 圖 2-3 波特之五力分析架構 ---- 潛在新進者威脅-------------------- 9 圖 2-4 波特之五力分析架構 ---- 現行產業競爭者---------------------10 圖 2-5 波特之五力分析架構 ---- 供應商議價能力--------------------- 11 圖 2-6 波特之五力分析架構 ---- 客戶議價能力----------------------- 12 圖 2-7 波特之五力分析架構 ---- 替代品的威脅----------------------- 13 圖 2-8 反應遲緩的調節環路 --------------------------------------- 14 圖 2-9 成長上限 ------------------------------------------------- 15 圖 2-10 捨本逐末-------------------------------------------------- 15 圖 2-11 目標侵蝕-------------------------------------------------- 16 圖 2-12 惡性競爭-------------------------------------------------- 16 圖 2-13 富者愈富-------------------------------------------------- 17 圖 2-14 共同悲劇-------------------------------------------------- 17 圖 2-15 飲鳩止渴-------------------------------------------------- 18 圖 2-16 成長與投資不足-------------------------------------------- 18 圖 2-17 建模過程-------------------------------------------------- 19 圖 2-18 因果鍵---------------------------------------------------- 20 圖 2-19 因果鍵的連鎖---------------------------------------------- 20 圖 2-20 回饋環---------------------------------------------------- 20 圖 2-21 iThink 軟體的符號系統-------------------------------------- 21 圖 2-22 複利式結構------------------------------------------------ 21 圖 2-23 排水式結構------------------------------------------------ 21 圖 2-24 生產型結構------------------------------------------------ 22 圖 2-25 協同流結構------------------------------------------------ 22 圖 2-26 由目標調整存量的結構-------------------------------------- 22 圖 2-27 一階線性系統---------------------------------------------- 23 圖 2-28 S 型成長結構----------------------------------------------- 23 圖 2-29 過載和崩潰結構-------------------------------------------- 23 圖 2-30 振盪結構-------------------------------------------------- 24 圖 2-31 鏈結構---------------------------------------------------- 24 圖 4-1 五力之十種組合-------------------------------------------- 36 圖 4-2 五力之正相關曲線特性-------------------------------------- 36 圖 4-3 五力之負相關曲線特性-------------------------------------- 37 X.
(11) 圖 4-4 圖 4-5 圖 4-6 圖 4-7 圖 4-8 圖 4-9 圖 4-10 圖 4-11 圖 4-12 圖 4-13 圖 4-14 圖 5-1 圖 5-2 圖 5-3 圖 5-4 圖 5-5 圖 5-6 圖 5-7 圖 5-8 圖 5-9 圖 5-10 圖 5-11 圖 5-12 圖 5-13 圖 5-14 圖 5-15 圖 5-16 圖 5-17 圖 5-18 圖 5-19 圖 5-20 圖 5-21 圖 5-22 圖 5-23 圖 5-24 圖 5-25. 產業競爭激烈程度Î潛在新進者進入能力曲線特性-------------- 37 潛在新進者進入能力Î供應商議價能力曲線特性---------------- 38 供應商議價能力Î替代品威脅曲線特性------------------------ 39 替代品威脅Î客戶議價能力曲線特性-------------------------- 40 客戶議價能力Î產業競爭激烈程度曲線特性-------------------- 40 產業競爭激烈程度Î供應商議價能力曲線特性------------------ 41 供應商議價能力Î客戶議價能力曲線特性---------------------- 42 客戶議價能力Î潛在新進者進入能力曲線特性------------------ 43 潛在新進者進入能力Î替代品威脅曲線特性-------------------- 44 替代品威脅Î產業競爭激烈程度曲線特性---------------------- 45 五力分析之因果回饋環路------------------------------------ 46 產業競爭激烈程度Î潛在新進者進入能力之轉換---------------- 54 潛在新進者進入能力Î供應商議價能力之轉換------------------ 54 供應商議價能力Î替代品威脅之轉換-------------------------- 54 替代品威脅Î客戶議價能力之轉換---------------------------- 55 客戶議價能力Î產業競爭激烈程度之轉換---------------------- 55 產業競爭激烈程度Î供應商議價能力之轉換-------------------- 55 供應商議價能力Î客戶議價能力之轉換------------------------ 56 客戶議價能力Î潛在新進者進入能力之轉換-------------------- 56 潛在新進者進入能力Î替代品威脅之轉換---------------------- 56 替代品威脅Î產業競爭激烈程度之轉換------------------------ 57 系統環路圖------------------------------------------------ 58 初值皆為 0 時之產業競爭激烈程度模擬------------------------ 60 初值皆為 1 時之產業競爭激烈程度模擬------------------------ 61 機械錯誤測試：負數存量模擬-------------------------------- 62 情景試驗-------------------------------------------------- 63 情景試驗：0~5 年之變化-------------------------------------- 64 情景試驗：5~10 年之變化------------------------------------- 64 情景試驗：10~15 年之變化------------------------------------ 65 情景試驗：15~20 年之變化------------------------------------ 65 情景試驗之微調模擬---------------------------------------- 66 結實性測試：新進入者威脅干擾模擬--------------------------- 67 結實性測試：取代者威脅干擾模擬-----------------------------67 結實性測試：供應商議價能力干擾模擬-------------------------68 結實性測試：客戶議價能力干擾模擬---------------------------68 結實性測試：現行產業競爭干擾模擬--------------------------- 69. XI.
(12) 簡歷 姓名：. 李宗倚. 出生地：高雄市 出生日：中華民國 47 年 10 月 18 日 . 學歷︰. 逢甲大學資訊工程畢 . 經歷：. 1、高雄日立電子液晶設計部課長 2、高雄日立電子液晶品質保證部部長 3、統寶光電品質管理處處長 4、奇菱科技品質管理處協理 5、陸軍少尉退伍. 著作： . 永久地址︰高雄市鼓山區鐵路街 13 巷 15 號. XII.
(13) 第一章 緒論. 第一節. 研究背景與動機. 自1980年波特提出五力分析理論之後，分析產業之競爭優勢，就一直以該理 論為主要分析方法。波特五力分析理論，就像是人體的骨架，可以支撐整個人體。 但在現實的世界中，環境是快速變動的，波特五力分析理論中的五種力量，是隨 時隨地的相互在影響及牽動，變化是隨時隨地在運作著。若以波特五力分析理論 和環境變化相比，雖然說，五力分析理論，不見得是靜態的，但卻給人較靜，較 不具體的感覺。偏靜態式的波特五力分析理論，就予人較無法量化，無法隨時隨 地地掌握住其變化的感覺。 系統動態學的加入，就像是為人體注入了神經及血液，讓整個人體動了起 來，而且隨時可以感受到其間的變化。 故本研究報告嚐試結合波特的五力分析與系統動態學，賦予五力分析理論更 加具有動態的生命力，再以目前正蓬勃發展的液晶電視產業為對象，實際模擬與 驗證，希望能夠進而發展出所謂的「策略實驗」，讓策略也可以進入實驗模擬的 階段。 世界先進國家積正極推廣數位電視廣播，根據預期 2006~2010 年數位電視播 放將更為普及。數位電視廣播是屬於高畫質數位電視訊號，故數位電視的需求將 會逐漸增加。平面電視（Flat Panel TV）因具有體積輕薄、高解析度及大尺寸 優勢，長期成長趨勢來看，遠勝傳統 CRT 電視機。全球電視機每年需求 1.7 億台， 估計市場規模也高達 900 億美元，平面電視所創造出的市場規模高達千億美元， 其利機不容忽視。 故本論文結合系統動力學及波特五力分析理論來動態模擬液晶電視產業。. 1.
(14) 第二節. 研究目的. 液晶顯示器產業，被政府列為兩兆雙星的重點輔導產業，可見其發展潛力及 重要性。而在液晶顯示器產業裡，液晶電視，更是液晶顯示器的主要應用。液晶 顯示器與傳統顯示器比較，具有體積小，功率低等等的優點，最重要的是，沒有 幅射。再加上世界各國陸續改成數位化電視廣播之後，更加強了從傳統CRT電視 汰換成平面電視的趨勢。雖然平面電視的領域，不全然是液晶平面電視的天下， 但液晶顯示器產業已較其他顯示器產業凝聚了更多更強週邊產業的配合，所形成 的產業群聚力量，已非其他平面顯示器產業所能匹敵。也許液晶電視的技術並不 是最先端的，但液晶電視產業的力量，絕對是數一數二的。 本論文嚐試探討液晶電視產業的未來發展趨勢，並試著引用波特的五力分析 理論，再加上系統動力學的回饋環路理念以及iThink的軟體模擬，來導出液晶電 視產業的策略動力機制。 故本研究之主要目的在於： 一﹑以液晶電視產業來探討波特五力分析理論與系統動態學的相互關聯 二﹑以液晶電視產業來探討波特五力分析理論與系統動態學的轉換 三﹑以液晶電視產業來探討波特五力分析學理論與系統動態學的相互驗證 四﹑ 以液晶電視產業來探討以iThink軟體來模擬系統動態並預測未來產業 的動態發展。. 2.
(15) 第三節. 研究架構. 依前述研究目的，本研究之架構說明如下： 本論文以波特的五力模型為基本架構，以五力各自單位先行力量的單位，然 後再分析五力間兩兩互動關係，最後再分析系統整體的整合力量。 故研究模型架構圖示如下：. 因果之動態分析. 回饋環路 之動態分析. 潛在新進者. 威脅 因果之動態分析. 因果之動態分析. 因果之動態分析. 供應商. 客戶. 產業競爭者 議價力量. 現有競爭. 威脅. 替代品 因果之動態分析. 圖 1-1 研究架構 資料來源：本研究整理. 3. 議價力量.
(16) 第四節. 研究範圍. 顯示器的種類有很多種，從傳統的CRT陰極射線管顯示器到現行的液晶顯示 器，OLED顯示器，LCOS顯示器等，真的是樣式繁多。而且，其應用領域也是深入 各個領域。故本研究只針對液晶顯示器來進行探討。而其應用，也鎖定在民生消 費用途的電視領域。最後再就整體研究與發現，加以彙總說明，提出本研究之結 論與建議。茲說明本研究之研究範圍如圖所示：. 顯示器應用. 顯示器種類. 家庭劇院 電視 桌上/筆記型電腦. CRT陰極射線管顯示器 STN-LCD超扭轉液晶顯示器 TFT-LCD薄膜電晶体顯示器. DVD, CAR Player 電話，手機 PDA,字典. LTPS-LCD低溫多晶矽顯示器 OLED有機電激發光顯示器 LCOS單晶矽投影機 PDP電漿顯示器. Game. 圖 1-2 研究範圍 只研究 TFT-LCD 液晶電視產業. 4.
(17) 第五節. 研究限制. 本研究已力求資料之完整與嚴謹，但限於人力，物力及時間的限制，仍有下 列的研究限制： 一﹑次級資料之取得，主要來自各市場調查單位及研究機構所發佈之情報， 而各機構之間，由於研究的領域及方向重點的不同，所得的資料會有所差異。本 研究在引用時，已力求一致，但由於時間及人力的限制，故無法全面驗證。此乃 本研究的限制之一。 二﹑系統動態模型之建制，因各人觀點之不同，對模擬系統中地參數，難免 會因人而有不同之設定。況且波特的五力，本來就是非常抽象的名詞，本研究雖 已儘量客觀地將之數量化。但仍有可能因為個人觀點的不同，而有不同的看法。 此乃本研究的限制之二。. 5.
(18) 第二章 研究方法與文獻探討 第一節. 研究方法. 本論文是以動態的系統動力學加上五力分析理論來模擬液晶電視產業的趨 勢與變化。故其研究方法可以區分為下列二種： 一﹑敘述性研究。 二﹑實證性研究。 第四章將以敘述性研究來描述液晶電視產業的變化。首先是從學理上來研究 液晶電視產業系統之五力互動關係，然後再導入液晶電視產業系統之因果回饋 環，以系統動態學建構五力分析模型，如此結合五力分析理論與系統動態學。 第五章為實證性研究，將第四章的學理理論，實際用 iThink 軟體來模擬，導 出此模型的行為模式及變化。並與實際液晶產業對照，並進而預測未來的變化趨 勢。. 6.
(19) 第二節. 研究流程. 本論文首先起源於現行一般產業分析，大部份都是偏向於靜態式的資料搜集 與分析，對於產業界的瞬時變化，較無法立即反應，因此發想，若有一套動態的 方法，就可以達到立即反應的要求了。因此開始著手於此方面的研究。 業界的產業分析，大都是以波特的五力分析模型為標準架構，因此本論文亦 選定以波特的五力模型為基礎架構，再配合可以進行動態模擬的系統動力學為 輔，將波特的五力分析模型結合了動態分析與模擬。 確立了研究架構之後，開始蒐集相關資料，並進行資料之分析與研判，建構 模型，最後再以iThink軟體，來進行實際的模擬並驗證。 最後，找出本論文的發現與建議。以下即為本論文的研究流程： 研究動機與目的. 文獻探討. 研究架構確立. 次級資料蒐集. 資料分析與研判. 建模驗證. 研究發現. 結論與建議 圖 2-1 研究流程 7.
(20) 第三節. 文獻探討. 一、五力分析理論 波特提出，決定產業競爭的激烈及獲利程度的，共有五道力量，由這五道競 爭作用力加總起來。最強的一股或數股勢力將主宰全局。下圖即為波特的五力分 析架構： 潛在新進者 威脅 供應商. 產業競爭者 議價力量. 現有競爭. 客戶 議價力量. 威脅 替代品 圖 2-2. 波特之五力分析架構. 8.
(21) 潛在新進者的威脅：所謂潛在新進者，是指尚未加入在競爭的本行業中，但 是卻有極大的企圖心要進入此行業的新加入者，都可稱之為潛在新進者。依波特 的五力分析理論，潛在新進者的威脅，要看當時的進入障礙，以及原有競爭者所 可能產生的反應而定。如果進入障礙很高，或是現行產業的抵抗力道很大的話， 那麼新進入者對原有競爭者的威脅就不會很大。以列幾項重點, 為影響新進者進 入的主要因素。 (1)規模經濟 (5)配銷通路. (2)產品差異化 (3)資本需求 (6)與規模無關的成本劣勢. (4)移轉成本取得 (7)政府政策. 其關係，可以以下列圖形來表達。. 規模經濟. 政府政策. 產品差異化. 與規模無關的. 資本需求. 成本劣勢. 取得配銷通路. 移轉成本. 潛在新進者. 圖 2- 3 波特之五力分析架構 ---- 潛在新進者威脅. 9.
(22) 現行產業競爭者的競爭程度，其實是一大堆結構性因素互動的結果，就是我 們一般所謂的「巧計卡位」。例如運用價格競爭，促銷戰，產品介紹等手法，提 升客戶服務或是產品保證等等。以下為一些影響競爭激烈程度的主要因素： (1) 競爭者為數眾多或勢均力敵. (2) 產業成長緩慢. (3) 固定或倉儲成本很高. (4) 缺乏差異性或移轉成本. (5) 產能大幅增加. (6) 競爭者五花八門. (7) 策略風險高. (8) 退出障礙高. 其關係，可以以下列圖形來表達。. 競爭者為數眾多. 產業成長緩慢. 或勢均力敵. 固定或倉儲成本 退出障礙高. 很高. 策略風險高. 缺乏差異性或移 轉成本. 競爭者五花八門. 產能大幅增加. 產業競爭者. 圖 2- 4 波特之五力分析架構 ---- 現行產業競爭者. 10.
(23) 供應商可以調高售價或降低品質，對產業成員施展議價力量，造成供應商強 弱的力量，有下列主要幾項因素： (1)供應商由幾家公司支配，集中化程度 (2)供應商產品受替代品威脅的程度 (3)購買者對供應者的重要程度 (4)供應者的產品對購買者的重要程度 (5)供應商產品差異化及移轉成本的高低 (6)供應商向下整合的能力. 其關係，可以以下列圖形來表達。. 供應商向下整合. 供應商由幾家公司. 的能力. 支配，集中化程度. 供應商產品差異化. 供應商產品受替. 及移轉成本的高低. 代品威脅的程度. 供應者的產品對購買. 購買者對供應者. 者的重要程度. 的重要程度. 供應商. 圖 2- 5 波特之五力分析架構 ---- 供應商議價能力. 11.
(24) 客戶會對現行產業造成影響的是客戶會要求降價，或是爭取更高的品質與服 務甚至讓現行產業之間相互競爭對立，以便從中獲取利潤，就是所謂的客戶議價 能力。至於客戶的議價能力如何，要看客戶對下列因素的掌控能力如何： (1) 採購的產品占購買者成本的比例 (2) 採購量佔生產者所有產出的比例 (3) 採購的產品其標準化的程度 (4) 移轉成本 (5) 產品本身的獲利能力 (6) 向上整合的能力 (7) 產品品質受採購量影響的程度 (8) 對資訊掌握的能力 其關係，可以以下列圖形來表達。. 採購量佔生產者. 對資訊掌握的能. 所有產出的比例. 力. 採購的產品占購. 產品品質受採購. 買者成本的比例. 量影響的程度. 採購的產品其標. 向上整合的能力. 準化的程度. 產品本身的獲利. 移轉成本. 能力. 客戶 圖 2- 6 波特之五力分析架構 ---- 客戶議價能力 12.
(25) 替代品的存在，代表著對現行產業的某種程度威脅，因為，替代品隨時有可 能會取代現行產品，而造成現行產品被取代或是被迫必須降價對應。至於衡量替 代品威脅的程度，可以以下列因素來考量： (1) 產品能否順應時勢，改善「產品價格」或「表現差異」 (2) 產品是否是「高獲利產業」所生產的產品. 其關係，可以以下列圖形來表達。. 產品能否順應時. 產品是否是「高獲. 勢，改善「產品價格」. 利產業」所生產的. 或「表現差異」. 產品. 替代品. 圖 2- 7 波特之五力分析架構 ---- 替代品的威脅. 13.
(26) 二、系統動態學理論 系統動力學起源於1956年，由麻省理工史隆管理學院的Jay W. Forrester 教授首次提出。主要目的是提供一種很好的管理工具，幫助管理者在處理動態且 複雜的問題時，能作有系統，有邏輯的思考，進而得到解決問題的方法。Forrester 在發展系統動力學時，主要是根據資訊回饋控制理論，決策過程，實驗室系統分 析法及電腦模擬等方法為基礎，再結合資訊理論與系統理論而發展出來。初期還 只是管理工具。後來在1970年初期，Forrester 發表了一本書叫「世界動態學 (World Dynamics)」 ，用來討論世界性的問題，系統動力學開始盟牙。到1972年， Forrester的學生 Donella H. Meadows教授等三人，以 System Dynamics來模擬 世界的成長，並且在羅馬俱樂部以「成長的極限」為題，發表了研究的成果，弄 得滿城風雨，引起世界學者的注意，襃貶皆有。從此，系統動力學聲名大噪，眾 多學者爭相進入系統動力學的研究領域。 系統動力學中，相當重要的一項，就是教導我們如何使用系統思考。系統思 考領域中，最重要、最有用的洞察力，是能看出一再重複發生的結構型態，生命 攸關稱之為「系統基模」（archetype，系統的基礎模型）。「系統基模」是學 習如何看見個人與組織生活中結構的關鍵所在。運用系統基模可以發現，各類管 理問題有其共通性。以下為一些「系統基模」：「以下基模（一）〜（九）節錄 自第五項修練」 （一）、反應遲緩的調節環路 人、群體或組織，在具有時間滯延的調節環路中，不斷朝向一個目標調整其 行動，如果沒有感到時間滯延，他們所採取的改正行動會比需要的為多，或者有 時候乾脆放棄，因為他. 實際狀況. 到任何進展。 滯延. 調整的行動. 圖 2- 8. 反應遲緩的調節環路 14. 們在短期內一直無法看.
(27) （二）、「成長上限」 （Limits To Growth） 一個會自我繁殖的環路，產生一段時期的加速成長或擴展，然後成長開始慢 下來（系統裡面的人常未察覺），終至停上成長，而且甚至可能開始加速衰敗。 此種變化形態中的「快速成長期」，是由一個（或數個）「增強環路」所產 生。隨後的「成長減緩期」，是在成長達到某種「限制」時，由「調節環路」所 引起。這種限制可能是資源的限制，或勺、外部對成長的一種反應。其「加速衰 敗期」（如果發生的話），則是由於「增強環路」反轉過來運作，而使衰敗加速， 原來的成效愈來愈萎縮。 同. 限制因素. 反. 的情況 促進成長. 抑制成長. 成長的情況. 的要素. 的要素. 同. 反. 同. 圖 2- 9. 成長上限. （三）、「捨本逐末」 （Shifting the Burden） 使用一項頭痛醫頭的治標方式來處理問題，在短期內產生看起來正面而立即 的效果。但如果這種暫時消除症狀的方式使用愈多，治本措施的使用也相對的愈 來愈少。一段時間之後，使用「根本解」的能力可能萎縮，而導致對「症狀解」 更大的依賴。. 症狀解 同 同 反 問題症狀. 副作用. 反 滯延 同 根本解 反. 圖 2- 10 15. 捨本逐末.
(28) （四）、目標侵蝕 （Drifting Goals） 是一個類似「捨本逐末」的結構，其中短期的解決方案，會使一個長期、根 本的目標逐漸降低。. 反 目標 降低目標 同. 同 差距 同 反 改善狀況. 實際狀況. 的行動. 同. 滯延. 圖 2- 11. 目標侵蝕. （五）、惡性競爭 （Escalation） 不論組織或個人，往往都認為要保有自己的福祉，必須建立在勝過對手的基 礎上。但這樣會產生一個對立情勢升高的惡性競爭；只要有一方領先，另一方就 會感受到更大的威脅，導致它更加積極行動，重建自己的優勢，一段時間之後， 這又對另一方產生威脅，升高它行動的積極程度……。通常每一方都視自己積極 的行為是為了防衛他方侵略的措施；但是每一方的防衛行動，造成逐漸提升到遠 超過任何一方都不想要的程度。 同 甲的成果. 甲對乙 的威脅. 滯延 反. 同 乙的活動. 甲的活動 反 同. 滯延. 乙對甲. 乙的成果. 的威脅 同 同. 圖 2- 12 16. 惡性競爭.
(29) （六）、富者愈富 （Success to the Successful） 兩個活動同時進行，表現成績相近，但為有限的資源而競爭。開始時，其中 一方因得到稍多的資源而表現好些，便佔有較多的優勢去爭取更多的資源，無意 中產生了一個「增強環路」，於是表現愈來愈好；而使另一方陷入資源愈來愈少， 表現也愈來愈差的反方向的「增強環路」。 反 甲的表現 給甲的資源 同. 同 分配給甲 相對於給乙 反. 反. 給乙的資源. 乙的表現 同. 圖 2- 13. 富者愈富. （七）、共同悲劇 （Tragedy of the Commons） 許多個體基於個別需求，共同使用一項很充裕、但有極限的資源。起初他們 使用這項資源逐漸擴展，並產生「增強環路」而使成長愈來愈快，但後來他們的 收益開始遞減，且 愈努力，成長愈 慢。最後資源顯著 減少或告罄。. 甲的. 同. 淨利. 同. 同 資源的極限 甲的活動 同 同. 反. 全部的 滯延. 活動 同. 個別活動 所得到的 資源. 乙的活動 同 同 乙的. 同. 淨利. 圖 2- 14 17. 共同悲劇.
(30) （八）、飲鳩止渴 （Fixes that Fail） 一個對策在短期內有效，長期而言，會產生愈來愈嚴重的後遺症，使問題更 加惡化，可能會益發依賴此短期對策，難以自拔。. 同 問題. 對策 反. 同 滯延 同 後遺症. 圖 2- 15. 飲鳩止渴. （九）、成長與投資不足 如果公司或個人的成長接近上限時，可以投資在「產能」的擴充上，以突破 成長的上限，再創未來。但是這種投資必須積極，且必須在成長降低之前，不然 將永遠無法做到。然而大部分的做法是將目標或績效標準降低，來使投資不足「合 理化」。如此一來，「慢郎中」的產能擴充進度勢將難以應付「急驚風」的需求 快速成長，而使績效愈來愈差，最後可能使成長逆轉而使需求大幅下滑。 同. 成長的行動. 同. 需求. 反. 同. 績效 同. 反 認知的. 產能. 同. 投資需求. 滯延. 同 產能的投資. 圖 2- 16. 成長與投資不足 18. 績效標準.
(31) 系統動力學的建模過程： 模型是指對實物的模仿，用以代替一種事物或一個系統。人見勝人定義模型 為： 「把對象實體通過適當的過濾，用適當的表現規則描繪出來的簡潔模仿品」。 Gorden也說：「模型是為了進行系統研究，用來收集與系統有關信息的物體。」 故模型的目的，是為了說明系統研究者對現實系統和它所抽象內容之間存在的關 係。至於該如何建模：以下為建模的過程， 演繹 假設. 一般結論 符號關係. 歸納. 外延 比較. 觀測. 所觀測現象 的模型. (黑箱) 優化. 假設的修正. 結論. 模型的錯誤. 模型的信度. 圖 2- 17 建模過程. 系統動力學的語言： 系統動力學是一套建構在可以以電腦來模擬的系統。故可以以電腦來模擬為 其特點。現今已有多家公司為系統動力學開發了多種軟體。如早期的Dynamo，現 今的iThink, Stella,Vensim 及Powersim等等。本論文是以iThink為本論文的電 腦模擬軟體。以下介紹iThink軟體常用到的一些基本觀念：. 19.
(32) (1)因果鍵 事件由 A到 B, 形成一個因果關係，此稱為因果鍵。因果關聯性研究，可說 是系統動態學的基礎。 B 加速運動 A 作用力. 圖 2- 18 因果鍵. (2) 回饋環 一系列因果鍵的連鎖構成了因果網路，一個封閉的因果網便構成完全的回饋 環。 B. C B. A. C. A D 圖 2- 19 因果鍵的連鎖. 圖 2- 20 回饋環. (3) 模型及參數的意義. Stock. Convecter 2 connector. Flow. Convecter 1. 20.
(33) Stock. Stock ：存量，任何可以累積，可以外洩的量。 :. Flow：流量，單位時間內，存量的改變量。 Flow. Converter:轉換量，一種輸入的數值，把某種輸 入的數值直接轉化為某種輸出。. Convecter. Connector：連結，一個箭頭符號，代表兩個量 之間的關係。. connector. 圖 2- 21. iThink軟體的符號系統. (4) 基本結構：有 Stock 複利式：類似銀行存款利息的 冪成長結構 Flow 圖 2- 22 排水式：複利式的對稱. 複利式結構. Stock. Flow 圖 2- 23 21. 排水式結構.
(34) 生產型：至少有二個或二個以上 的存量，其中一個存量 帶有流入量，且流入量 由另一個直接與生產資 源相關的存量和另一個 中間變量決定. Stock. Flow 圖 2- 24. 協同流：一個過程與另一個更 基本的過程同時發生. 生產型結構. Co Flow. Stock. Stock. 圖 2- 25. 由目標調整存量：從超過目標 的狀態調整到目標值. 協同流結構. Stock. 圖 2- 26. 22. 由目標調整存量的結構.
(35) 一階線性系統：複利式和排水式過程的簡單組合 Stock. 圖 2- 27. 一階線性系統. S 型成長：一個受目標控制的正回饋結構 Stock. S型成長結構. 圖 2- 28. 過載和崩潰：飛快的增長並達到頂峰由突然崩潰而進入定態 Stock. 圖 2- 29. 過載和崩潰結構. 23.
(36) 振盪：至少兩個存量，而且每個存量彼此與另一個存量的流量相關 Stock 1. Stock 2 圖 2- 30. 振盪結構. 鏈結構：存量內容物分段連續流動. Stock 1. Stock 2. 圖 2- 31. 24. 鏈結構. Stock 3.
(37) 第三章 液晶電視產業之五力分析. 平面顯示器的種類有很多種。若依顯示技術不同來分，可以分成下列幾種： 1. 傳統映像管電視（Tube TV-CRT TV） 2. 平面電視（Flat-Panel TV） 3. 投影電視（Projection TV）三種， 由目前的發展來看，平面電視中的液晶電視(LCD TV)與電漿電視(PDP TV)為主的 Flat-panel TV將優於CRT TV與Projection TV，平面電視將會是未來電視的主流。 平面電視具有體積輕薄、大尺寸畫面及高解析度的優點再加上配合數位電視 節目的陸續開播，平面電視（Flat-Panel TV）市場需求將更為普及。只要價格 能達到與傳統電視競爭的話，消費者會購買數位平面電視（LCD TV、PDP TV）， 展現高畫質影音的數位節目，可提供更高解析度之數位平面電視產品，未來市場 需求將大幅成長。 世界各國政府在數位電視開播推廣都已訂定相關時間表，預測數位電視節目 之播放，於2006年起會逐漸普及，2010年各國政府將收回類比電視頻道而使數位 電視播放達到全民化。以下為各國數位電視的播放時程表： 表 3-1 各國數位電視的播放時程表 地區. 項目. 數位廣播起點. 美國. 衛星廣播. 1994. 地面廣播. 1998/11. 衛星廣播. 1998. 地面廣播. 1998-2002. 2010-2015. 衛星廣播. 2000. 2007. 地面廣播. 2002/E. 2010. 台灣. 地面廣播. 2001. 2006. 韓國. 衛星廣播. 2002. 歐洲. 日本. 25. 類比廣播終止. 2006.
(38) 中國. 地面廣播. 2001. 2010. 衛星廣播. ---. ---. 地面廣播. 2006. 2015 資料來源：日盛證券研究處. 電視機為民生必需品，其普及程度勝於大部分家電產品。以下為全球電視需 求量的預估： 表 3-2. 全球電視需求量的預估. `. 單位：百萬台 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 全球TV市場. 150.8. 160.0. 172.8. 178.0. 183.3. 192.5. 202.1. PDP TV市場. 0.4. 0.8. 1.5. 3.0. 6.2. 10.1. 12.5. LCD TV市場. 0.6. 1.5. 3.5. 6.8. 12.1. 18.2. 28.5. 資料來源：日盛證券研究處. 26.
(39) 第一節 現有競爭者分析. 從尺寸切割的效益來看，五代以後的生產線，比較適合生產液晶電視面板。 目前，全球擁有五代線以上的液晶面板廠共有11家，主要集中在日本、韓國、台 灣和中國這四個國家。以下為各家特性比較： 表 3-3 五代線以上的液晶面板廠特性比較 國家 日本. 特性. 註. 發展TFT LCD Sharp率先量產六代線. 韓國. LG. Philips LCD，2004年的資本預算高達29億美元 Samsung有15億美元的預算，並與SONY合資興建七代面板生產線. 台灣. 友達、奇美、中華映管、瀚宇彩晶、廣輝和群創，均投入資金興 建五代以上的新世代生產線. 大陸. 透過併購韓國以及與日商合作的模式切入液晶面板產業，目前有 SVA-NEC和BOE-Hydis兩家投入五代廠的興建。. 以下為各家廠商所擁有之產線佈局： 表 3-4 五代線以上廠商之產線佈局 日本 韓國 台灣. 大陸. 公司 Sharp LG. Philips Samsung 奇美 友達 華映 廣輝 瀚宇彩晶 群創 SVA-NEC BOE-Hydis. G5. G5 .5. ● ● ● ●. G6 ● ●. ● ● ● ● ●. ● ● ● ● ●. G7 or G7+ ● ● ● ● ● ●. 資料來源：資策會 MIC；2004 年 6 月 27.
(40) 液晶電視面板對良率和技術規格的要求很高，而且消耗大量面板產能，因此 並非每家面板廠都能供應液晶電視面板。目前液晶電視面板集中由少數幾家面板 廠供應，這五家液晶電視面板大廠分別為LG. Philips LCD、Sharp、Samsung、奇美 （CMO）、友達（AUO）等。. 28.
(41) 第二節 潛在競爭者威脅分析. 日本廠商是最先開闢LCD TV此一利基市場，故其佔有率最高。然後韓國廠商 隨後跟進，故在2002年上半年的市場佔有率幾乎都是日、韓廠商的天下。由於液 晶電視，尺寸大小都朝向大尺寸發展，故若沒有擁有至少五代線以上的生產線的 話，很難在價格上有所競爭。故目前能潛在競爭者威脅的，寥寥可數，幾乎已成 固定局面。比較有可能的，是最近大陸市場的崛起。以大陸市場的需求，可能會 引起潛在競爭者的加入，值得注意，其他地區，潛在競爭者的加入的可能性，微 乎其微。. 29.
(42) 第三節 替代品威脅分析. 平面顯示器的種類有很多種。若依顯示技術不同來分，可以分成下列幾種： 1. 傳統映像管電視（Tube TV-CRT TV） 2. 平面電視（Flat-Panel TV） 3. 投影電視（Projection TV）三種， 由目前的發展來看，平面電視中的液晶電視(LCD TV)與電漿電視(PDP TV) 為主的Flat-panel TV將優於CRT TV與Projection TV，平面電視將會是未來電視的主 流。以下為液晶電視(LCD TV)，電漿電視(PDP TV)與投影電視（Projection TV） 之優缺點比較: 表 3-5 種類 液晶電視(LCD TV). 平面顯示器的優缺點比較 優點. 缺點. 高解析度、輕薄、低耗電、價格較昂貴 無輻射及壽命長. 電漿電視(PDP TV). 32”~63”大尺寸螢幕，輕 壽命短、高耗電 薄、廣視角及較便宜的價 格. 投影電視（Projection TV）40”以上，價格低. 有視角及對比等問題. 由此表來看，各有各自的優缺點，目前看來，較主流的是液晶電視(LCD TV)， 但電漿電視(PDP TV)也在逐漸強化其特性，未來會是液晶電視(LCD TV)的主要取 代威脅者。. 30.
(43) 第四節 供應商議價力量分析. 從液晶電視的材料成本來看，其關鍵零組件成本佔總成本高達55%，這些主 要的關鍵零組件有玻璃基板、彩色濾光片、偏光板、背光模組、驅動IC等等。 從五大關鍵零組件的特質來看整合效益，如下表：. 表 3-6. 五大關鍵零組件特質. 種類 彩色濾光片. 特性. 整合效益. 材料成本中佔最高的比例. 有. 面板製程有高度依存性 運送成本與風險也高 偏光板. 材料成本中的比重僅次於彩色濾光片. 有. 技術和材料尚有高度的進入障礙 玻璃基板. 佔材料成本比重並不高 運送成本與風險都相當高. 具有一定的 整合效益. 技術障礙和資金需求都相當高 驅動IC. 佔材料成本比重已經漸漸下降. 背光模組. 技術和資金門檻低. 有限 較低. 勞力密集. 資料來源：資策會MIC；2004年6月. 31.
(44) 第五節 客戶議價力量分析. 根據調查，全球有超過10億台的電視累積裝置量，每年的電視市場規模約有 1.6億台，加上目前電視數位化的推動風潮下，液晶電視可望成為薄型數位平面 電視的主流。目前加入此產業，欲分割這塊大餅者，除了傳統的家電大廠外，全 球資訊大廠Dell、HP和ViewSonic等，也都宣布進軍液晶電視市場，因此，對於 液晶電視面板廠而言，客戶來源是相對的多，而且客戶結構也相對地比較複雜。 液晶電視面板廠的客戶結構，大約可分為四大類，如下： 表 3-7. 液晶電視面板廠的客戶結構. 集團品牌. LG Philips. LGE. 家電大廠. 資訊大廠. 地區性品牌. （代工業者）. （代工業者）. （Clone）. Sony. Dell. Philips Sharp. Sharp. Samsung. SEC. HP（Philips） Toshiba SONY. 東元. Toshiba Panasonic 奇美. Polyvision. SONY. HP（光寶）. Toshiba（緯創）. Dell（光寶.仁寶）. Panasonic. View Sonic（美齊）. Hitachi（仁寶）. 宏基. 西屋. Apple. Thomson（明基） Gateway（瑞軒） Sanyo（明基） 友達. BenQ. Sharp（瑞軒）. 32. 普騰.
(45) Thomson（明基） Sanyo（明基） 東元 聲寶 歌林. 資料來源：資策會 MIC；2004 年 6 月. 液晶電視機種的四大類廠商中，以家電大廠的實力最為強大，而以液晶電視 出貨來看，有七成以上的銷售集中在7家液晶電視廠商，而這7家液晶電視廠商都 屬於全球家電品牌大廠，分別為Sharp、SEC、SONY、Panasonic、Philips、LGE和 Toshiba，其他的眾多業者則瓜分其餘的二到三成市佔率。 從五大液晶電視面板廠的客戶的市佔率來看其客戶能力，以下為其分析：. 表 3-8 液晶電視面板廠的客戶能力 廠商 Sharp. 能力分析. 特性. 集團內品牌皆屬重量型客戶，最強. 視面板主要供給自家品 牌，外售比例相當低. LG Philips 集團內品牌皆屬重量型客戶 Samsung. 集團內品牌皆屬重量型客戶. 奇美. 集團內品牌皆弱，Polyvision最弱. 友達. 集團內品牌皆弱 BenQ在已建立不錯的品牌知名度 缺乏重量型客戶. 33.
(46) 第四章 液晶電視產業之系統動力機制 波特的五力分析，從1980年發表以來，就一直被用來當做產業分析的主要工 具之一。到2005年以來，由於產業分析的蓬勃發展，五力分析的架構，就好像是 產業分析的標準一樣。後來就有人甚至提出，波特的五力分析，比較偏向於是靜 態的分析架構，比較難表達現行產業激烈且快速變動的動態競爭環境。波特亦曾 反駁，五力分析架構本來就是動態的架構，怎會是靜態的架構。本論文，為了反 應系統的動態變化，故結合了系統動力學與波特的五力分析理論，讓波特的五力 分析，可以明顯地與現實環境的多變性一致。並實際以液晶電視產業來驗證實 況，形成所謂的液晶電視產業的系統動力機制。. 第一節. 液晶電視產業系統之五力互動關係分析. 依波特的五力分析理論，產業競爭是由五大力量所組成。至於這五大力量 又是如何？是否可以有一個較具体的表達方式，才能夠感受到甚至可以衡量到其 力量的大小。故要研究五力的力量之前，我們必須要先能夠定義出五力力量的衡 量基準來。 1.. 產業競爭激烈程度：以現行液晶產業中的競爭激烈程度來說，最能代 表其競爭激烈程度的，可以以廠商數目的多寡來表現其競爭激烈程 度。因為，液晶電視產業是一種門檻相當高的產業，除了需要有先端 的技術之外，還要有雄厚的財力為基礎。因為要在液晶電視產業裡， 要能夠具有競爭力量的，其生產線至少必須要是所謂的五代線以上， 否則，根本無法在價格上具有競爭力。而一條五代線的投資金額，動 則一，二百億新台幣。故沒有強大的財力基礎的話，根本是無法在此 產業中生存的。故此產業的競爭程度如何，以波特五力中各項因素的 34.
(47) 組合，最終可以以產業中的留存廠商多寡來代表其競爭激烈的程度。 2.. 供應商議價能力：以液晶產業中的供應商情形來說，液晶電視的材料 零件中，關鍵零組件的成本，就佔總成本的55%以上。故若要表達供應 商的議價能力強弱，可以以液晶電視中主要關鍵材料，其技術獨佔及 成本比例的多寡來表示其議價能力的強弱。一台液晶電視中，主要的 關鍵零組件可以歸納為導電玻璃基板、彩色濾光片、偏光板、背光模 組以及驅動IC等五大項。. 3.. 客戶議價能力：以現行液晶產業的特性來說，客戶議價能力的強弱， 完全取決於此產業中客戶採購量的比例大小以及最終端使用者的需 求。故由液晶電視終端採購客戶是否為量大的客戶，客戶對液晶電視 價格的主宰力，此種客戶的數量多寡來代表其客戶的議價能力一。另 一力量，則是使用者需求的趨勢變化。二者合成，視為最終客戶議價 能力的展現。. 4.. 潛在新進者進入能力：潛在新進者的進入能力強弱和現行產業競爭的 競爭激烈程度是同構的，故可以以潛在新進者的廠商數來表達其能力 及威脅的強弱。. 5.. 替代品威脅：液晶電視產業的主要替代品為PDP電視。故可以以液晶產 業中的競爭品PDP電視的實際市場市佔率，來代表替代品威脅的程度。 因為市場市佔率的多寡，可以代表其取代現行液晶電視的能力強弱， 也就是替代品的威脅能力大小。. 訂定出五力的定義之後，接著我們將討論波特的五力之間，是否有存在著任 何關係。此即於本論文中想要探討的主題之一。本論文試著找出這五大力量之間 的關係，判斷應該是兩兩彼此之間有著連的帶關係。因此，會形成如下圖所示的 相互關係。故會歸納出十種組合的關係力量來。此歸納出來的十種組合力量，茲 後述如下：. 35.
(48) 產業競爭激烈程度. 供應商議價能力. 產業競爭激烈程度. 客戶議價能力. 產業競爭激烈程度. 潛在新進者進入能力. 產業競爭激烈程度. 替代品威脅. 供應商議價能力. 客戶議價能力. 供應商議價能力. 潛在新進者進入能力. 供應商議價能力. 替代品威脅. 客戶議價能力. 潛在新進者進入能力. 客戶議價能力. 替代品威脅. 潛在新進者進入能力. 替代品威脅. 圖 4- 1. 潛在新進者 威脅. 供應商. 產業競爭. 客戶. 議價能力. 激烈程度. 議價力量. 替代品 威脅. 五力之十種組合. 此十種關係的組合之間，彼此間有相互牽動的力量，因而造成了產業界錯綜複雜 的競爭及相依關係。本論文主題，專注於液晶電視產業之研究，故此十種關係， 可以以下列關係來描述： 當 X 與 Y 為正相關時： X. Y 單位 X 內 單位 Y 變大. Y. X=Y. X<Y 區 ●. X. >Y 區. 單位 X 內 單位 Y 變小 單位 X 內 單位 Y 變大. 單位 X 內 單位 Y 變小. X. 圖 4- 2 五力之正相關曲線特性 X. Y： 表 X 與 Y 二者之間的關係，45 度斜線為 X = Y 之對等線，此線之左. 上方為 X＜Y 區，此線之右下方為 X＞Y 區。當曲線上凸時，表單位 X 內，單位 Y 變小，當曲線下凹時，表單位 X 內，單位 Y 變大。 36.
(49) 當 X 與 Y 為負相關時： X. Y 單位 X 內 單位 Y 變大 單位 X 內 單位 Y 變小 單位 X 內. Y. 單位 Y 變小. 單位 X 內 單位 Y 變大 ●. X=Y X. 圖 4- 3 五力之負相關曲線特性 X. Y： 表 X 與 Y 二者之間的關係，－45 度斜線為 X = Y 之對等線。當曲線. 上凸時，表單位 X 內 單位 Y 變大，當曲線下凹時，表單位 X 內 單位 Y 變小。. 1. 產業競爭激烈程度. 潛在新進者進入能力. 潛 a.. 在. 潛在新進者進入能力. 新. 與產業競爭激烈程度. 進. 是成正相關性的。 b.. 者. 產業競爭激烈程度的. 進. 變化程度會比潛在新. 入. 進者進入能力的變化. 能. 程度大。. 力. 產業競爭激烈程度. 圖 4- 4 產業競爭激烈程度 產業競爭激烈程度. 潛在新進者進入能力曲線特性. 潛在新進者進入能力：若以產業競爭激烈程度來敘述，. 當產品競爭愈激烈時，潛在新進者會以為這個行業是有高度潛力的明星產業，而 加強了新進者進入此產業之力量，潛在新進入者的威脅就變大。. 37.
(50) 若以液晶電視產業來說，產業競爭激烈程度愈強，會激發潛在新進入者的加 入，故二者的關係，是呈現正相關。圖形的切線，是正向的。另外，若以產業競 爭激烈程度及新進者進入此產業之力量二者來作比較的話，現行產業競爭廠商的 數量是大於新進者的數量，但隨著產業的發展，大陸新興市場液晶廠商的加入， 會使得新興競爭廠商的數量會增加。在未來，潛在新進入者的能力會大於現行廠 商的競爭激烈程度。亦即，稍許新進入者的變化，就會造成現行產業競爭激烈競 爭的變化。故其關係圖形，可以以上述圖形來表示。. 2. 潛在新進者進入能力. 供應商議價能力 a.. 供. 供應商議價能力與潛. 應. 在新進者進入能力是. 商. 成正相關性的。 b.. 議. 供應商議價能力的變. 價. 化程度會比潛在新進. 能. 者進入能力的變化程. 力. 度快。 潛在新進者進入能力. 圖 4- 5 潛在新進者進入能力. 潛在新進者進入能力. 供應商議價能力曲線特性. 供應商議價能力：當新進入者的數量愈來愈多時，材. 料的需求就會增加。材料的需求增加，就會增加上游供應商的議價能力。 故二者的關係，是呈現正相關。圖形的切線，是正向的。另外以液晶電視產 業來說，潛在新進入者的數量是變化不會很大，因為進入門檻太高了。另外，若 以產業競爭激烈程度及新進者進入此產業之力量二者來作比較的話，液晶電視產 業是高技術，高資本的產業，設備投資大，成本高，退出障礙也高。故其增加的 速度，若和供應商的議價能力比，潛在新進入者的數量，其變化很慢。但稍許潛 在新進入者的變化，就會造成上游供應商的議價能力的增加。故其關係圖形，可 以以上述圖形來表示。 38.
(51) 3. 供應商議價能力. 替代品威脅 a.. 替. 替代品威脅與潛在供. 代. 應商議價能力是成正. 品. 相關性的。 b.. 威 脅. 供應商議價能力的變 化程度會比替代品威 脅的變化程度快。. 供應商議價能力. 圖 4- 6 供應商議價能力. 供應商議價能力. 替代品威脅曲線特性. 替代品威脅：上游材料供應商的議價能力增加時，會帶動. 現行產業成本的增加。現行產業成本的增加，就會讓替代品有機可乘，替代品的 威脅增加。 以液晶電視產業來說，上游材料供應商的議價能力增加時，會激發替代品的 加入，故二者的關係，是呈現正相關。圖形的切線，是正向的。另外，若以游材 料供應商的議價能力及替代品的威脅力量二者來作比較的話，替代品目前只有 PDP電視為主要的替代品，故大部份的威脅，都來自於PDP電視。若以同樣現行液 晶電視產業競爭廠商數量為分母，則相對PDP電視的威脅，其變化不會很大，會 較供應商議價能力的變化遲緩。亦即，替代品稍微的變化，會換來供應商議價能 力的大變化。另外，供應商議價能力的大變化，會變化趨向緩慢。故以二者所畫 成的圖形，會呈現如上之形狀。. 39.
(52) 4. 替代品威脅. 客戶議價能力 a.. 客. 客戶議價能力與替代. 戶. 品威脅是成正相關性. 議. 的。 b.. 價. 客戶議價能力的變化. 能. 程度會比替代品威脅. 力. 的變化程度快。. 替代品威脅. 圖 4-7 替代品威脅. 替代品威脅. 客戶議價能力曲線特性. 客戶議價能力：當替代品的威脅增加時，客戶對產品的選擇性. 就會增加，客戶對產品的選擇性一增加，客戶的議價能力就會增強。 以液晶電視產業來說，替代品的威脅增加時，會激發客戶的議價能力增強， 故二者的關係，是呈現正相關。圖形的切線，是正向的。另外，若以替代品的威 脅及客戶的議價能力二者來作比較的話，替代品目前只有PDP電視為主要的替代 品，故大部份的威脅，都來自於PDP電視。會較供應商議價能力的變化遲緩。亦 即，替代品稍微的變化，會換來客戶議價能力的大變化。另外，替代品威脅變化， 會趨向緩慢。故以二者所畫成的圖形，會呈現如上之形狀。 5. 客戶議價能力. 產業競爭激烈程度 a.. 產. 客戶議價能力是成正. 業. 相關性的。. 競. b.. 爭. 產業競爭激烈程度的 變化程度會比客戶議. 激. 價能力的變化程度. 烈. 快。. 程 度. 產業競爭激烈程度與. 客戶議價能力. 圖 4-8 客戶議價能力. 產業競爭激烈程度曲線特性 40.
(53) 客戶議價能力. 產業競爭激烈程度：客戶的議價能力一增強，就會壓縮產業. 的利潤空間，增加了產業的競爭激烈強度。 以液晶電視產業來說，客戶的議價能力一增強，會激發產業的競爭激烈強度 增強，故二者的關係，是呈現正相關。圖形的切線，是正向的。另外，若以客戶 的議價能力及產業的競爭激烈強度二者來作比較的話，客戶的議價能力的變化， 較緩慢，產業的競爭激烈強度會變化較大。亦即，客戶的議價能力稍微的變化， 會換來產業的競爭激烈強度的大變化。另外，客戶議價能力的變化，會逐漸變強。 故以二者所畫成的圖形，會呈現如上之形狀。. 6. 產業競爭激烈程度. 供應商議價能力 a.. 供. 供應商議價能力與產. 應. 業競爭激烈程度是成. 商. 負相關性的。 b.. 議. 供應商議價能力的變. 價. 化程度會比產業競爭. 能. 激烈程度的變化程度. 力. 大。. 產業競爭激烈程度. 圖 4-9 產業競爭激烈程度. 產業競爭激烈程度. 供應商議價能力曲線特性. 供應商議價能力：同樣地，以產業競爭激烈程度為出發. 點來敘述，當產業競爭愈激烈時，會強化生存淘汰，不適合的業者，會被淘汰， 業者就會減少，業者一減少，供應商的客戶少，供應商的議價能力就隨著減弱， 同樣地，產業競爭後的存活者，是生存遊戲中的強者，主宰的能力強，供應商的 議價能力就隨著減弱。故圖形的切線是負向的。 另外，若以客戶的議價能力及產業的競爭激烈強度二者來作比較的話，以液 晶電視產業來說，所謂產業競爭激烈程度，是以現行競爭廠商數目來代表其競爭 41.
(54) 激烈的強度。而供應商的議價能力的強弱，是以其所擁有的技術獨佔及成本比例 的多寡來表示其議價能力的強弱。以最近幾年的現況來說，現行產業廠商前幾年 的數量變化不大，但後績幾年，由於大陸市場的興起，會使得產業競爭激烈程度 逐漸變強。而廠商供應商所擁有的技術獨佔，在最近幾年，並沒有太大的變化， 故以二者所畫成的圖形，會呈現陡度較高的負向情形，亦即，產業競爭激烈程度 稍微的變化，會換來供應商的議價能力的大變化。另外，產業競爭激烈程度的變 化，是逐漸變強的。故以二者所畫成的圖形，會呈現如上圖之形狀。. 7. 供應商議價能力. 客戶議價能力 a.. 客戶議價能力與供應. 客. 商議價能力是成負相. 戶. 關性的。 b.. 議. 客戶議價能力的變化. 價. 程度會比供應商議價. 能. 能力的變化程度還. 力. 大。. 供應商議價能力. 圖 4-10 供應商議價能力. 供應商議價能力. 客戶議價能力曲線特性. 客戶議價能力：供應商的議價能力一減弱，產業的客戶也. 就有力量主宰對材料的議價能力，形成客戶的議價能力就加強。故圖形的切線是 負向的。 另外，若以客戶的議價能力及產業的供應商的議價能力二者來作比較的話， 以液晶電視產業來說，所謂供應商的議價能力的強弱，是以其所擁有的技術獨佔 及成本比例的多寡來表示其議價能力的強弱。以最近幾年的現況來說，現行產業 廠商的數量變化不大，供應商所擁有的技術獨佔，也沒有太大的變化。但客戶的 議價能力，在最近幾年的變化就很大，因為液晶電視的家電業者，大部份為大廠， 42.
(55) 其掌握價格的能力，遠大於供應商的議價能力，亦即，客戶的議價能力稍微的變 化，會換來供應商的議價能力的大變化。故以二者所畫成的圖形，會呈現如上圖 之形狀。. 8. 客戶議價能力. 潛在新進者進入能力. 潛 a.. 在. 潛在新進者進入能力. 新. 與客戶議價能力是成. 進. 負相關性的。 b.. 者. 潛在新進者進入能力. 進. 的變化程度比客戶議. 入. 價能力的變化程度. 能. 大。. 力. 客戶議價能力. 圖 4-11 客戶議價能力. 客戶議價能力. 潛在新進者進入能力曲線特性. 潛在新進者進入能力：客戶的議價能力一加強，就會讓新進. 入者無法在此產業得到利潤，而減弱了其進入力量。故圖形的切線是負向的。 另外，若以客戶的議價能力及產業的供應商的議價能力二者來作比較的話， 以液晶電視產業來說，所謂液晶電視的客戶，大部份為液晶電視產業的自行集 團，不然就是原來傳統CRT電視的家電業或者是其委託的代工廠。故圖形的形狀， 是呈現著客戶議價能力的強度是大於潛在新進者進入能力的變化，亦即，客戶議 價能力的稍微變化，就會引起潛在新進者進入能力的大變化。故以二者所畫成的 圖形，會呈現如上之形狀。 以實際產業的情形來看，客戶議價能力的變化，會逐漸變強。. 43.
(56) 9. 潛在新進者進入能力. 替代品威脅. 替. a.. 代. 替代品威脅與潛在新 進入者能力是成負相. 品. 關性的。. 威. b.. 脅. 潛在新進入者能力程 度會比替代品威脅的. 力. 變化程度快。. 潛在新進者進入能力. 圖 4-12 潛在新進者進入能力. 潛在新進者進入能力. 替代品威脅曲線特性. 替代品威脅：潛在新進入者減弱了其進入力量，就會. 讓替代品更有機會進入此產業，替代品的威脅就會增加，故圖形的切線是負向的。 另外，若以潛在新進入者能力及替代品的威脅能力二者來作比較的話，以液 晶電視產業來說，替代品目前只有PDP電視為主要的替代品，其變化不大。而潛 在新進入者的數量是變化也不會很大，因為液晶電視產業的進入門檻太高了。液 晶電視產業是高技術，高資本的產業，設備投資大，成本高，退出障礙也高。二 者的速度雖然都很慢，但潛在新進入者的數量，由於大陸廠商的逐漸加入，讓潛 在新進入者的數量變化，會比替代品的變化變大。亦即，潛在新進入者的新加入， 其力量很大，替代品要以更大的力量，才能與之抗衡。故圖形的形狀，是呈現著 潛在新進入者能力的變化是多於替代品威脅的變化。故以二者所畫成的圖形，會 呈現如上之形狀。. 44.
(57) 10. 替代品威脅. 產業競爭激烈程度 a.. 產. 產業競爭激烈程度與. 業. 替代品威脅是成負相. 競. 關性的。 b.. 爭. 產業競爭激烈程度的. 激. 變化程度與替代品威. 烈. 脅的變化程度相差不. 程. 大。. 度 替代品威脅. 圖 4-13 替代品威脅. 替代品威脅. 產業競爭激烈程度曲線特性. 產業競爭激烈程度：替代品的威脅一增加，原產業就會逐漸被. 取代，原產業的競爭激烈程度就會漸趨緩和，故圖形的切線是負向的。 另外，若以替代品的威脅能力及產業的競爭激烈程度能力二者來作比較的 話，以液晶電視產業來說，替代品目前只有PDP電視為主要的替代品，其變化不 大。產業競爭激烈程度的變化，也都是固定現有的廠商彼此間在競爭，變化也不 大，但由於大陸市場的出現，導致產業競爭的激烈程度，會比替代品的威脅能力 還強。故以二者所畫成的圖形，會呈現如上之形狀。. 45.
(58) 第二節. 液晶電視產業系統之因果回饋環. 波特的五力分析理論，是以五大力量來描述產業的競爭，但五力之間的互動 及相依相存關係如何，並未論及。本論文嘗試探討五力之間的相依關係，將五力 關係視為是彼此相互影響，兩兩會改變彼此的情形。並進一步嚐試依系統動力學 理論，將五力之間兩兩的關係視為一個系統，再依系統動力學的理論，來研究由 五力所構成的整個系統的運作及其變化，並期待依模型的推論，來預測產業的未 來驅勢。 依液晶電視產業特性的分析，可以將五力互動的相依關係連成循環的五力系 統環路。而此五力系統環路，會形成二大力量來左右系統的變化。一為推動液晶 電視產業的正向循環力量。此循環力量會推動液晶電視產業不斷的擴大，不斷的 上升。但資源並不是無限的，五力之間，也存在著負向的競爭關係，此關係會削 弱不斷的強化力量。故五力系統會在此兩大循環力量間取得綜合而變化。茲將此 兩大循環力量，其中的二種特性環路，一為正環，另一種為負環。可歸納出如下 圖所表示的因果環路來。 潛在新進者威脅 ＋. 一. ＋. 一 供應商議價能力. ＋. 產業競爭 激烈程度. 客戶議價能力 一. 一. 一 ＋ 替代品威脅. 圖 4-14. ＋. 五力分析之因果回饋環路. 46.
(59) 解釋正負環路之前，我們先瞭解波特五力分析理論中，共有五道力量。系統 環路雖是由這五道力量所組成，應該由那一道力量開始，都不會造成系統模擬結 果的不同，因為，環路是循環的，由那裡開始都會有關聯影響到，故不會有所差 別。本論文為了闡述方便，依五力相互影響的結果，最終表現在產業競爭激烈的 程度上。故將產業競爭激烈的程度，設定為系統環路的啟始點也是終點。故本論 文以產業競爭激烈的程度為環路的開始來說明。 決定起點之後，與此起點形成環路的，尚有四道力量，又是那一道力量為其 下一關係節點？本文選定潛在新進者進入能力為其回饋環路的下一節點，乃因， 潛在新進者進入能力與現行產業競爭激烈程度是同樣的衡量單位，也是增加產業 競爭激烈程度關係最接近的，故以其為下一節點。 而若以負環路來看，與現行產業競爭激烈程度最有直接關係的，就是供應商 的議價能力了。因為供應商最直接影響到產品價格，而產品的價格，就大大地影 響到競爭激烈的程度。故以供應商的議價能力此為負環的起點的下一節點。 依此類推，環路的下一節點，都以此方式連結，故正負環路的起法，可能因 人而異，但並不影響本論文研究的差異性。本論文主要在闡述系統機制中的環路 形成概念，故環路形成的做法並不限定，可以是不一樣的。本論文依討論的主題 及範圍，鎖定在液晶電視產業，依現況情形來模擬出系統動力機制的正負環路模 型。故下列乃為依此原則下所構思出來的正負環路。. 正環. ：. 產業競爭激烈程度 替代品威脅. 潛在新進者進入能力. 客戶議價能力. 供應商議價能力. 產業競爭激烈程度. 若以產業競爭激烈程度來敘述，當產品競爭愈激烈時，潛在新進者 會以為這個行業是有高度潛力的明星產業，而加強了新進者進入此產業之 力量，新加入者的威脅就變大。當新進入者的數量愈來愈多時，材料的需 求就會增加。材料的需求增加，就會增加上游供應商的議價能力。上游材 47.
(60) 料供應商的議價能力增加時，會帶動現行產業成本的增加。現行產業成本 的增加，就會讓替代品有機可乘，替代品的威脅增加。當替代品的威脅增 加時，客戶對產品的選擇性就會增加，客戶對產品的選擇性一增加，客戶 的議價能力就會增強。客戶的議價能力一增強，就會壓縮產業的利潤空間， 增加了產業的競爭激烈強度。。因此就形成了上述的正環。. 負環. ：. 產業競爭激烈程度 潛在新進者進入能力. 供應商議價能力. 客戶議價能力. 替代品威脅. 產業競爭激烈程度. 同樣地，以以產業競爭激烈程度為出發點來敘述，當產業競爭愈激 烈時，會強化生存淘汰，不適合的業者，會被淘汰，業者就會減少，業者 一減少，供應商的客戶少，供應商的議價能力就隨著減弱。供應商的議價 能力一減弱，產業的客戶也就有力量主宰對材料的議價能力，形成客戶的 議價能力就加強。客戶的議價能力一加強，就會讓新進入者無法在此產業 得到利潤，而減弱了其進入力量。新進入者減弱了其進入力量，就會讓替 代品更有機會進入此產業，替代品的威脅就會增加。替代品的威脅一增加， 原產業就會逐漸被取代，原產業的競爭就會漸趨緩和。如此形成一個負向 環路。. 48.
(61) 第五章 液晶電視產業之建模實證 從波特的五力分析理論開始，到五力所形成的十種互動關係，最後導入系統 動力學理論，將五力分析理論與系統動力學理論相結合，讓五力所形成的互動關 係轉成系統的正，負環環路結構，導出系統動力模型。最後，再將液晶產業的實 際十種互動關係，以實際數值值入，以便觀察模型中的模擬對象，會產生如何的 變化。本論文的實證，將分成二部份，首先實證五力之間互動關係及其量化，第 二部份，將實證五力互動形成的系統動力模型。. 第一節 液晶電視產業系統之五力互動實證. 五力分析的理論中，所闡述的是如何分析的架構，並未談到如何實際量化。 故若要將五力分析理論與系統動態學結合，必需要先能將五力分析理論中的五力 先予以量化。至於要如何將五力分析中的五力予以量化，則因產業別的不同，就 會有相當大的差別。 本論文所討論與研究的為液晶產業中的液晶電視，故以液晶電視產業的 現況，來探討及定義五力中單一力量的趨勢變化及五力間其相互間的互動，並嚐 試予以量化及標準化。 1. 產業競爭激烈程度：以現行液晶產業中的競爭廠商數來表現其競爭激烈 程度 液晶產業之現況如下： 表 5-1. 液晶產業之產業競爭激烈程度趨勢表. 2003 LCD TV. 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 9. 11. 11. 11. 13. 15. 1. 1.222. 1.222. 1.222. 1.444. 1.666. Maker Ratio. 49.
(62) 液晶電視的競爭廠商，最少必須擁有5代線以上的生產線，才有資格談得上 具有競爭力量，故廠商數的定義，是以5代線以上的廠商為對象統計。上述 資料以2003年為基本，當作1，為分母，理由是從2003年以後，液晶電視的 需求才慢慢成長，各廠商的五代線生產線才開始成熟，故以2003年開始， 為本論文研究的起點。然後，2004年以後的數字再對2003年比較，得出其 變化趨勢。故其競爭激烈程度，是呈現上升的趨勢。. 2. 供應商議價能力：以液晶電視中主要材料其技術獨佔及毛利的多寡來表 示其議價能力的強弱。當供應商的議價能力強時，其毛利相對地增加， 故毛利的變化，也可以代表其議價能力的強弱。以下則以液晶電視關鍵 零組件代表廠商之毛利情形來評估供應商的議價能力。. 表 5-2. 液晶電視關鍵零組件代表廠商之毛利趨勢 2002. 彩色濾光片(和鑫). 2003. 2004. 33.73%. 23.35%. 30.98%. 24.49%. 25.54%. 26.27%. 總合毛利. 23.05% 72.06%. 16.39% 65.28%. 17.43% 74.68%. 總合平均毛利. 24.02%. 21.76%. 24.89%. 1. 0.91. 1.04. 偏光板(力特) 背光模組(瑞儀). 成長比例. 2005. 2006. 2007. 主要材料廠商毛利情形. 依此定義，供應商的議價能力是呈現成長趨勢的。. 50.
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