產品定位策略

許士軍【1983】以顧客需求的觀點認為對於顧客需要或消費系統 而言，能提供不同滿足能力的產品即為新產品; 司徒達賢【1985】由 市場的觀點出發，認為只要產品能滿足市場上尚未滿足的需求，即構 成一種新產品; 賴士葆【1990】認為相對於某種產品、企業、產業或 國家而言，只要有別於原先的狀態，皆可稱作新產品。因此，從建築 產品的特質來看，每一個建築產品都可視為「新產品」，而每一個新

產品進入市場前，均應先有一個市場定位策略。

Ansoff 和 Stewart 【1967】以進入市場的時間來分類，利用時間 變數，以及企業內各功能部門（研發、行銷、財務、人力資源）之條 件，歸納出四種可行策略:

（一）導入市場型:搶先推出新產品，期望在市場上取得領先地位，

故需投入大量設計研究經費。

（二）追隨領袖型:在首入市場的公司推出產品之後，隨即推出類 似 性的產品，以取得尚未被首入市場者佔據的市場。

（三）應用改良型:改良現有產品的品質、機能或包裝，以進入市場 參與競爭。

（四）跟隨型:利用仿冒或授權製造，取得生產技術，主要以低製造 成本，作為競爭的生存空間。

Gobeli 和 Brown【1987】認為創新策略可由生產者觀點及購買 者觀點區分，並劃分為四大類: 1.漸進式; 2.技術性; 3.應用 性及 4.激進式，且他認為這四種策略對新產品績效有不同的影 響，其觀念如圖 2-1 所示。

Droge and Calantone【1996】以風險形貌（Risk profile）和競爭型式（Competitive stance）二構面定義公司 之策略導向。積極的 （Aggressive）策略態勢，其特徵為: 1.

能承擔財務風險，及勇於面對不確定性，尋求不一樣的答案，強 調尚未證實的產品等等;2.能積極處理競爭行動。另一方面，消 極的（Passive）策略態勢則是風險規避和競爭性地反應。

生產者觀點

圖 2-1 新產品發展矩陣

Song and Montoya-Weiss【1998】認為市場成長機會是一種決定適 當的產品發展之策略性決定。若公司是以現有產品、技術及現有市場 的目標為成長策略，其結果將產生漸進改良式（Incremental）的產 品。若以新產品、技術的追求作為新市場的成長策略，則可能產生真 正新產品。其他的組合（如現有市場和新產品，或新市場和現有產品）

的結果則為中度創新的產品。「策略」是用來指明一個企業在競爭環 境中的努力方向，及作為整合企業內部各部門的依據，使有限的資源 作最佳的分配， 以導向共同的目標 【賴清山，1998】。建築產品如 何在激烈的競爭環境中，獲得購屋者的青睞，從定位的觀點來看就是 要設法抓住顧客的心，取得同類產品中的領導優勢，讓購屋者認為他 們所獲得的價值大於其所支付的價格，也就是要提昇產品在購屋者心 中的價值。一般而言，就是要創造產品差異化，以使定位更清楚，由 建築產品的特性來看，建築物若強調產品的差異化，應有較多的發展 機會。企業在正確的產品差異化策略下，所提供的不同於競爭者的產 品，應可替顧客帶來價值，例如品質、可靠性、方便性。創造差異化

激進型 技術型

應用型 漸近型

高

低

低

高

的建築產品，可從下列五個方向著手:【 馮先勉，張玉貞，1999 ; 魏 啟林，1993】

(一) 產品品質差異化: 通常品質差異化，會導致產品獨家性認 知，市場佔有率較小，但投資報酬率卻較一般產品高。此處的品質，

指的是產品的特點或機能，所謂產品特點（Feature），是指產品除 了滿足基本功能之外，更加強化的設計，諸如彈性隔間、中央空調、

單元衛浴等，只要是能讓消費者感覺得到需要且有價值的特點，而 別家沒有的，都可形成一有利的競爭工具。

(二) 機能（Performance）的表現，則指產品最主要的使用特性，

以建設公司的住宅產品來說，可概分為低水準、一般水準、高水準 和特優水準四個等級，在影響銷售的情況下，提昇產品機能的水 準，亦是創造競爭優勢的方法之一。

（三） 產品穩定性的差異化： 是指所建造的建築物之設計及預期 的狀況與使用後的實際情形接近。若建設公司所建造的房子，經過購 買者使用後普遍都感到滿意，則表示其穩定性愈高，漸漸地購屋者對 此公司所推出的產品信心就愈高，此將可提升產品的競爭力。

（四）產品的耐用性（Durability）與可靠性（Reliability）的 差異化：所謂「耐用性」，是指達成產品預期壽命的程度，而「可靠 性」則是指到某一特定時間內不發生故障的機率。例如：海砂對房屋 結構的影響及輻射鋼筋對人體的危害，都因建築材料的不當使用，使 建築的耐用性及可靠性受到質疑 ; 又如九二一大地震中，由於施工 錯誤及用料不當，致使不該倒塌的大樓卻倒塌了，造成購屋者身家性 命的毀損，均一再提醒購屋者對建物耐用性及可靠性的注意。因此，

若有建設公司加強此部份的品質管制，例如結構耐震設計的加強，建

材品質的嚴格把關，建築工法的創新，且以保固期的增長作為公司對 所生產之產品的信心與承諾，而能獲得購屋者的信任，對於提昇產品 競爭的優勢，顯然會有極大幫助。

（五）產品創新的差異化：建築產品的創新，主要係指產品整體造 型的創新，包括色彩及建材的配合給予購買者的感覺等。產品造型 是最能創造差異化的方法之一，其不但可創造建築的獨特優勢且不 會增加太多額外的成本。

張金鶚【1997】認為，在住宅個案計劃中，產品的定位可從產品形態、

規模格局的定位及目標市場的選定兩方面來著手：

（一） 對住宅形態、規模格局定位的考慮：主要是考量附近其他 個案的產品定位，或者衡量目前住宅供需市場的主流產品，考慮 其形態、規模格局及顧客的接受度，而作為個案產品規劃之參考。

（二） 對目標市場的選定：一般業者主要是以基地附近其他個案 的購買者背景資料，經統計分析後得到如客源分布、所得狀況、

購買動機以及年齡階層和購買前居住狀況等，再配合公司既定的 行銷目標與策略及產品本身的條件等情形來選定訴求階層與目 標市場。待目標市場選定之後，建設公司就依據該市場的環境及 需求，配合企業的資源限制，進而規劃出符合購買者需求的產品 策略。換句話說，產品定位的思考必須針對顧客機能（What）、

公司資源能力（How）、及目標市場層（Who）三構面來分析市場 及進行市場區隔【林宜桐，1999】，一方面可消極的避免不當開 發的風險; 另一方面則可積極地創造土地開發的附加價值。一般 可分為「土地的使用方向」及「產品的規劃方向」兩階段，敘述 如下：

（一） 土地的使用方向：本階段需決定其土地的用途（如宜建住

宅、辦公大樓或商業大樓）及開發時機，是短期要建或長期要蓋，

使開發者能清楚本基地之基本價值，並檢討由開發部門所提供之分 屋條件或購地條件及地政、建築管理、獎勵辦法等法規。

（二） 產品的規劃方向：本階段是經過相關部門（開發部、設計部、

業務部）的資料分析之後的一個較細部的綜合性成果，它指出產品 的型態及其可能的利益。在檢討建築法規及可能衍生的風險之後，

必須檢討並確認下列項目，並交由規劃部門進行精細評估及規劃配 置等作業：【洪崑煌，林宜桐，1997;張玉貞等，1997】

1. 產品型態、造型、立面及建材;

2. 主力產品坪數;

3. 坪數分配比例;

4. 平面格局及動線模式;

5. 各戶面積與合理售價;

6. 公共設施比例;

7. 投資報酬率分析;

過去，對產品規劃方向的確立，較偏重在設計者導向，當規劃設 計完成之後，將設計圖送至施工部門生產，再將產品推出市場銷售。

這種做法容易導致大量存在於設計與施工部門間的設計變更或錯誤 施工及不符合顧客真正的需求等問題。Vasilash【1990】的究認為只 要能降低這個階段所耗費的時間，必能大幅縮短生產工期、成本及品 質。換言之，都能完全符合顧客真正的需求，這點與全面品質管理的 概念及其可運用之技術，可謂不謀而合。此外，黃德榮【1998】認為 住宅產品定位，必須建立五個原則，即層級化、品質化、合理化、因 地制宜及配合政策，且定位的實質內涵，可從五個向度來分析：即建 築計畫、建材、管理、地段及形象。(如表 2-3)

表 2-3 不同觀點之產品定位因素分析表

黃德榮

【1998】

張金鶚

【1999

】

林宜桐

【1999】

洪崑煌，林宜

【1997】、張玉貞等

【1997】

本研究 整理

建築計畫 1.產品 形態 2.目標 市場 3.規模 格局的 定位

1.顧客機能 2.目標市場層

1.產品型態、造型、

立面

2.主力產品坪數 3.坪數分配比例 4.平面格局局及動 線模式

目標顧 客

管理 公共設施比例 安全與

管理 地段及形象 企業的

資源限 制

公司資源能力 公司資

源與形 象

建材 1.開發風險

2.創造開發的附 加價值

1.各戶面積與合理 售價

2.投資報酬率分析 3.建材

成本與 附加價 值