第三章 理論模式
第三節 產業價值鏈策略群組分析模式
根據第二章文獻探討，利用 Hope & Hope65所提之產業價值鏈策略群組分析 模式（產品領導導向、營運效能導向、親密顧客服務導向）作為本研究主要架構，
並參考 Amoco66在―競爭策略矩陣―策略分析應用，所提到‖多元化競爭導向‖，將全 球 iEMS 產業中的各競爭廠商，透過產業價值鏈分析，區隔為「公共設施及系統開 發者」、「技術領導導向」、 「成本考量之活動導向」、「價格導向之智慧整合 者」四種競爭策略群組，如圖 5-3 所示，並歸納整理在產業價值鏈中，不同的價值 活動，廠商所需具備的關鍵成功要素，列舉出不同策略群組中的代表廠商。
圖 5-3：產業價值鏈策略群組分析模式
資料來源︰本研究整理
壹、產業價值鏈與企業價值鏈關聯性研究
產業之生產流程基本上就是一段價值累積的流程，在這當中可以分割成許多不 一樣的活動，靠這些活動的串連而形成價值鏈，由於產業內廠商之經營活動與作 業內容不完全相同，因此在其整個生產程序的附加價值流程也各有千秋，這些不 同的附加價值代表每個企業所具備的競爭來源，如獨特技術或低成本等。因此分 析不同策略群組中之企業附加價值來源，將有助於我們歸納出該策略群組中之產 業關鍵成功要素 67。
根據 Hope & Hope 提出的產業價值鏈策略群組分析模式，並參考楊丁元 68所 提出之高科技產業附加價值鏈，我們可將 iEMS 產業的附加價值流程區分為以下幾 段價值活動(value activities)，並與企業價值鏈之觀念整合，如圖 5-4 所示：
Technology Leadership
Cost-Based Utility Services
Price-Based Smart Integrator
顧客服務 功能 營運效能
功能 創新
功能
Infrastructure & Systems Developers
圖 5-4 iEMS 廠商之企業價值價值活動之功能定位 資料來源：修改自李輝鈞（2000）
在圖 5-3 中，我們以 Hope & Hope 所提出之「創新功能活動」、「營運效能功 能活動」、「顧客服務功能活動」，整合 Porter69傳統之企業價值鏈活動，作為分 析廠商競爭優勢分析之主要工具。以 iEMS 產業為例，主要之創新功能活動在於電 網 設 備 設 計 活 動 上 之 創 新 活 動 ； 在 營 運 功 能 方 面 主 要 強 調 在 電 網 設 備 製 造 過 程 中，產品良率與成本掌控等一連串的功能活動；至於顧客服務功能活動方面包含 了關於與客戶溝通網路與互信基礎的建立、強化 ECSO 營運能力及 ELCT 基礎設 施與國家政策支持等功能活動。
第四節 策略群組與關鍵成功因素 壹、策略群組
透過產業價值鏈功能分析，並參考 Treacy & Wiersema 以及 Hope & Hope 之研 究，歸納整理出適合 iEMS 產業四大競爭策略群組之衡量變數，如表 5-1 所示：
表 5-1：四大競爭策略群組衡量表 衡量變數 Technology
Leadership
Cost-Based Utility Services
Price-Based Smart Integrator
Infrastructure &
Systems Developers
產品創新程度 高 低 中 中
產品技術複雜度 高 低 中 中
製程創新程度 高 低 中 中
作業流程標準化程度 中 高 低 中
成本控制程度 中 高 低 高
服務品質水準 中 中 高 中
顧客關係建立程度 中 低 高 中
多元化技術程度 低 低 中 高
服務程度 低 高 高 中
資料來源：本研究整理
如上所敘，我們將電網及電網設備商依 Treacy & Wiersema 之分類準則，以 Hope & Hope 的理論架構，分為「 公共設 施及系統 開發者 」、「技術 領導導 向」、
「成本考量之活動導向」、「價格導向之智慧整合者」四大競爭策略群組，如圖 5-5 所示：
圖 5-5︰四大競爭策略群組
資料來源︰本研究整理
貳、關鍵成功因素
一、價值鏈分析
在第二章之文獻中，認為要找出產業的 KSFs，最簡單的方法是分析產業價值 鏈中各階段的附加價值，並確認企業活動各階段的附加價值比例以找出 KSF 的最 佳指標。在企業各階段活動的價值鏈中，凡附加價值高，而取得上亦具相對優勢 的活動，可以作為企業 KSF 的來源。若附加價值高，但各企業取得沒有障礙，則 取得這些資源並不具有優勢，亦不足以構成 KSF 的來源 73。因此本研究採用 Porter 之價值鏈觀念，輔以 Hope & Hope 所提之三大功能性活動（創新功能、營運效能功能、
顧客服務功能）相配合，希望藉由理論之探討與產業資料收集方式，確認策略群組中之 關鍵成功因素。
首先，Porter 認為競爭優勢來自廠商的許多活動，包括設計、生產、行銷、配 銷與支援等活動。每個活動皆有助於提升其相對的成本地位，並可做為創造差異 化的基礎。價值鏈為分析此類競爭優勢的來源的系統方法，將廠商的活動分解為 數個策略上相關活動，以便了解成本行為與現有及潛在的差異化來源，價值活動 的確認依技術和策略來區分成下列兩大項目：一為主要活動(primary activities )；
Cost-Based Utility Services
茂迪、金風、國 網 、 台電
Price-Based Smart Integrator Micro-Grid &
IEMS
Infrastructure & Systems Developers
GE, Siemens, Itron, AMI Developers
顧客服務功能 營運效能功能
創新功能
Technology Leadership RE Technology
Leaders
另一部份為支援活動 (support activities )(圖 5-6)。
圖 5-6：Porter 之企業價值鏈
資料來源：Porter, M. E., Competitive Advantage , Free Press, New York , 1985 , pp37
(一) 主要活動：包含下列五項價值活動：
5.服 務 與 提 供 服務 以 增進 或 維護產 品 價 值相 關 之活 動 。例如 ： 安 裝、 修 理 、 訓 練、 零 件供 應 、產品 調 整 。
支 援 活 動： 延 伸和 支 援公司 價 值 鏈
1.採 購 作 業 係 指 採 購用 於 公司 價 值鏈中 所 有 投入 資 源「 功 能」之 活 動 。投 入 資 源 包 括原 物 料、 零 組件、 能 源 、消 秏 品、 服 務、和 有 形 資產 如 機 器 、 建築 物 、辦 公 室設備 。
2.技 術 發 展 所 有 努 力改 善 最終 產 品本身 、 價 值鏈 中 各元 素 和這些 活 動 執行 方 式 之 活 動。 它 不單 指 與最終 產 品 有關 技 術， 尚 涵蓋基 礎 研 究和 對 媒 體 研 究的 產 品設 計 、製程 設 備 設計 、 和服 務 程序。
3.人 力 資 源 管 理 所 有 涉 及人 事 的名 募 、僱、 發 展 ，和 報 酬之 活 動。
4.公 司 之 基 礎 結 構 支 援 整 個 價 值 鏈 之 活 動 。 包 括 一 般 管 理 、 規 劃 、 財 務 、 會 計 、 法 律 、 政 府事 務 ，和 品 質管理 等 。
資料來源：Porter, M. E., Competitive Advantage , Free Press, New York , 1985 , pp39-43.
(三) 活動類型:除了將主要活動與支援活動外，Porter 更進一步將價值鏈上的各種活 動，不論主要活動或支援活動皆劃分成以下三種活動型態。
(1)直接 ( Direct )活動：對實際創造價值活動之過程有真接影響。
(2)間接 ( Indirect )活動：促成直接活動的間接活動，如維修、保養。
(3)品質確保 ( Quality Assurance )活動：確保其他活動品質與可靠度所需 之監控活動。
Porter 認為間接活動不易為外人瞭解，競爭者難以模仿，故常成為競爭優勢的 關鍵。而價值鏈上各項活動間的連繫與彼此間的依存關係，微妙而不易模仿，常 是競爭優勢的來源。
如何辨別這三種活動類型，是掌握競爭優勢的重要前提。通常直接活動與間接 活動二者之間具有相互的轉換關係(trade-off)，最高的價值活動項目，應仔細分類 到對競爭優勢有最大貢獻的活動型態中，而通常公司所有的活動均應納入價值鏈 分析之中。
當辨別出價值活動後，企業所要考慮的是，那些價值活動能創造最高的附加價 值、那些價值活動是自己所累積培養的核心能力、那些是關鍵活動，然後再思考 自己來做是否較為有利，或由別人來代工是否會更好。經由這樣的指導原則，來 協助企業發展自己的核心能力，使得各企業活動、資產能達到最大的綜效發揮。
本研 究所 提出 的關 鍵 成功 因素 分析 模式 中 ，企 業內 部 分 析上 ， 便是 以 Porter 的企業價值鏈為主要的分析架構，收集同一策略群組中不同廠商之主要價值活動 以進行企業經營優劣之分析，再結合關鍵成功因素之概念，以確認該策略群組中 廠商所需之關鍵成功因素。
二、專家訪談結論分析與關鍵成功因素命名
Technology Leadership
二、
Cost-Based Utility
S
ervices
三、
Price-Based Smart Integrator
四、
Infrastructure &
Systems Developers
產
2.SCDADA & MDMS 系統技 術掌握能力
3.全球市場及技術領導 優勢
4.AMI Technology Leaders 5.法規管理及資金能力
第五節 四大競爭策略群組與關鍵成功因素
本研究利用 Hope 與 Hope 所提之價值鏈策略群組分析模式。針對 iEMS 產業 之企業經營形態作全盤分析研究後，歸納出 iEMS 產業四大競爭策略群組，並且透 過專家深入訪談方式，分析產業中不同廠商的經營型態，並整理不同策略群組中 的產業關鍵成功要素。如圖 5-7 所示，本節依四大競爭策略群組與關鍵成功因素分 述如下：
圖 5-7 四大競爭策略群組與關鍵成功因素 資料來源：本研究整理
Cost-Based Utility Services
1.規模經濟優勢 (大型國內市場) 2.產品製造的控制能力
3.製造週期縮短的能力 4.成本的控制能力
5.廠商技術合作關係的掌握能力 6.量產新製程開發能力
7.電網聯結及經營能力 8.國家政策體制的支撑
Price-Based Smart Integrator
1.顧客導向的產品設計與製造 2.與顧客溝通網路的建立 3.與顧客建立互信基礎的能力 4.建立 ESCO 營運能力5.策略聯盟的靈活運作能力 6.EICT 基礎設施及市場通路的 掌 掌握能力
7.國家政策體制的支撑
Infrastructure & Systems Developers
1.多元化技術的掌握能力.
2.SCDADA & MDMS 系統技術掌握能力 3.全球市場及技術領導優勢 4.AMI Technology Leaders 5.法規管理及資金能力 6.全球規模及範疇經濟優勢
Technology Leadership
1.系統及零部件設計及創新能力
2.製程創新的能力
3.研發人員素質的掌握及培育 能力
4.研發團隊的整合能力 5.顧客掌握能力 6.核心設計及整合能力 7.國家創新體系支撑
GE, Siemens, Itron AMI Developer
RE Technology Leaders
茂迪，金風，國網，台電 Micro-Grid & iEMS