產業分析的相關理論

Michael E. Porter (1985)於「競爭優勢」一書中提出的五力分析模型，說明企 業與環境的互動關係，及影響產業競爭強度的主要因素。這五種力量分別是「新 進入者的威脅」、「供應商的議價能力」、「購買者的議價能力」、「替代品或服務的 威脅」及「現有廠商的競爭程度」。吳思華(1998)認為五力分析以更全面性系統化 的架構來衡量產業競爭強度，是衡量產業未來前景與潛在機會良好的分析工具。

透過五種競爭力量的分析有助於企業釐清所處的競爭環境，並有系統的瞭解 產業中競爭的關鍵因素。五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們影響了產品 的價格、成本及必要的投資，每一種競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟及 技術等特質。以下說明這五種力量的構成元素：

(1). 潛在進入者的威脅

新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，壓縮市場的價 格，導致現存成本上升，產業整體獲利下降，對現存企業造成威脅。因此建立 產業的進入障礙為重要策略。Joe Bain (1956)提出三個進入障礙的主要來源：

品牌忠誠度、絕對成本優勢、規模經濟。而Gilbert(1989)也提出了另外兩個重 要原因做為補充，即：顧客轉換成本與政府法規。

(2). 供應商的議價能力

供應者可調高售價或降低品質，造成產業成本提高。其議價能力之強弱取 決於供應商集中程度、品質、替代品強度及買方投入狀況等。

(3). 購買者的議價能力

購買者對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格，爭取更高品質與更多的服 務，購買者若能有下列特性，則相對賣方而言有較強的議價能力：議價能力之 強弱取決於顧客層級、顧客集中度、品質、採購量與供需狀況等

(4). 替代品的威脅

產業中具替代功能或者性質相近的產品或服務，對於產業內現有產品的替 代威脅性大小。這些威脅主要來自於：替代品相對價格之高低、替代品的相對 功能性、購買者所面臨的轉換成本。

(5). 現有廠商的競爭程度

只產業內現存廠商彼此競爭對抗的程度。徐作聖、陳仁帥(2004)認為產業 中現有的競爭模式是運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方式。黃營杉、楊 景傅(2004)提出產業內的競爭程度的強度可由三個因素衡量：產業競爭結構、

需求條件、產業退出障礙。

現有廠商的競 爭程度 供應商的議

價能力

潛在進入者的 威脅

顧客的議價 能力

替代品的威脅

圖 7：五力分析圖

資料來源：Michael E. Porter(1985)，競爭優勢

2. 六力分析模型

六力分析的概念乃Intel 前總裁 Andrew S. Grove (1996)，以 Porter (1980)的 五力分析架構為出發點，重新探討並定義產業競爭的六種影響力。他認為五力分 析模式忽略了互補公司(complementors)的力量。互補公司是指其產品銷售可以使 產業中產品的價值增加與互補。因此當兩者產品一併使用時，產品就更能滿足顧 客之需求。協力業者間的利益通常相互一致，稱為「同路夥伴」，彼此產品相互 支援，擁有共同的利益。

現有廠商的競 爭程度

替代品的威脅

顧客的議價能 力 潛在進入者的

威脅 協力業者的互

補力量

企業

供應商的議價 能力

圖 8：六力分析架構

資料來源：Andrew S. Grove，十倍速時代，民 85 年

Robert M. Grant (2003)也指出，產業結構並非靜止不變，而競爭是一系列動 態的過程，廠商的策略會使產業結構發生1 變動。企業個體環境產生的競爭動力 分為：潛在進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的談判力量、產業內部的對抗 與合作、購買者的談判力量，以及其他關係人的力量。

Grove 的論點具有強力的經濟基礎理論。長久以來，經濟理論就認為替代品 與互補品兩者均能影響產業需求。Charles Hill (1997)強調互補品再決定許多高科 技產業的需求與獲利能力時的重要性。林建煌(2003)將個體環境的分析架構表達 如下圖9：

產業內部的對 抗與合作 供應商的談

判力量

潛在進入者的 威脅

購買者的談 判力量

替代品的威脅 其他關係人

力量

圖 9：個體環境的六力分析架構 資料來源：林建煌，2003 年 3. SWOT 分析

SWOT 分析屬於企業管理理論中的策略規劃。包含了 Strengths、

Weaknesses、Opportunities、以及 Threats，意即：優勢、劣勢、機會與威脅。Ansoff (1965) 認為策略規劃的核心架構是策略分析，也就是 SWOT 分析。Aaker (1984) 認為企業進行策略規劃時的SWOT 分析包含了五大分析類別，及外在總體環境分 析、產業分析、消費者分析、競爭者分析與自我分析。

(1). Weihrich (1982)提出將組織內部的優、劣勢與外部環境的機會、威脅以矩 陣(matrix)的方式呈現，並運用策略配對的方法來擬訂因應策略。所提出的 SWOT 矩陣策略配對(matching)方法包括：

I. SO 策略表示利用優勢並獲取機會，即為"Maxi-Maxi"原則；

II. WO 策略表示改善劣勢並獲取機會，即為"Mini-Maxi"原則；

III. ST 策略表示利用優勢且避免威脅，即為"Maxi-Mini"原則；

IV. WT 策略表示改善劣勢並避免威脅，即為"Mini-Mini"原則

表 11：SWOT 策略矩陣配對 內部分析

優勢Strengths 劣勢Weaknesses 機會Opportunities Maxi-Maxi Mini-Maxi 外部

環境 威脅Threats Maxi-Mini Mini-Mini 資料來源：Weihrich H., 1982

(2). Aldagand & Steam (1987)對 SWOT 分析所採取之策略做說明，提出廠商於

採取策略前，應該先進行企業內部與外部的分析，而以競爭的觀點來進行探討；

而在各方面加以評估與分析後，找出自己的優勢與劣勢，並找出機會與威脅；

而在以最大優勢與機會、最小劣勢與威脅，訂出自己的定位，然後決定採行如 下所述之策略：

I. 成長策略：集中、產品發展、市場發展、與創新等策略。

II. 整合策略：水平整合、垂直整合、與企業合資等策略。

III. 多角化策略：相關產品與非相關產品多角化策略。

IV. 縮減策略：轉進、撤資、與清算等策略。

(3). Pearce & Robinson (1997) 針對 Aldagand & Steam 的矩陣提出相關看法 I. 攻擊性策略(Aggressive Strategy)：運用優勢獲取機會，積極進攻市場與對

手

II. 轉型策略(Turnaround Strategy)：改善劣勢獲取機會，力求轉型改變現況。

III. 多角化策略(Diversification Strategy)：運用優勢避免威脅，尋求不同的攻擊 方法。

IV. 防禦策略(Defensive Strategy)：改善劣勢避免威脅，防止對手攻勢得手。

表 12：SWOT 矩陣策略 內部環境

外部環境 優勢Strengths 劣勢Weaknesses 機會Opportunities 攻擊性策略 轉型策略

威脅Threats 多角化策略 防禦策略 資料來源：Pearce & Robinson, 1997

(4). Thompson (1990)明白的指出決策過程中必須要偵查內外不環境分析時所 得之資訊加以分析與整合，以發展策略因素，經理人需要達成所謂的策略配適 (Strategic fit)，其意涵如下：

資源 Strengths Weakness

環境 Opportunities Threats

價值

SWOT 分析

策略配適

圖 10：策略配適圖 資料來源：John L. Thompson, 1990

(5). Barney(1991)則是進一步的將 SWOT 分析歸納為兩個主流：

I. 競爭優勢環境模式：強調外在環境的分析，並且以競爭策略獲得競爭優勢 II. 資源基礎模式：分析內部優劣勢，強化組織資源與能力。

圖 11：資源基礎模式與競爭優勢環境模式 資料來源：Barney, 1991

以上可知，SWOT 分析應用於產業分析主要在考量企業內部條件的優勢和 劣勢，是否有利於在產業內競爭；機會和威脅是針對企業外部環境進行探索，

探討產業未來情勢之演變。

4. 國家競爭優勢

Michael Porter (1990)於「國家競爭優勢」一書中所提出之鑽石理論模型，認

為國家是企業最基本的競爭優勢，因為國家能創造並持續企業的競爭條件，政府 不但影響企業所做的決策，也是創造並延續生產與技術發展的核心。此理論摒棄 了傳統的宏觀分析方法，而從微觀角度對競爭力和經濟發展展開分析，其理論適 用於已開發國家、開發中國家及區域中的國家合作。黃營杉，楊景傅(2004)認為 公司必須了解國家如何影響競爭優勢，才能辨識：(1)最重要的競爭對手可能來自 何處，以及：(2)公司希望將特定的生產活動設置於何處。

其內容為發展出一套理論，可用於解釋一國經濟環境、組織、機構與政策在 產業競爭中所扮演的角色。一個國家的經濟體由不同的產業所構成，每個產業發 展所需要的環境亦不同；換言之，一個國家的經濟與條件未必適合所有產業的發 展。「鑽石體系」便是分析「某特定產業為何於某特定國家中得以擁有競爭優勢」

的動態理論架構。此一架構將產業發展的基本因素分為六個主要部份：生產要 素、需求條件、相關與支援產業、企業策略結構與競爭對手、機會以及政府。

在國家競爭優勢的研究中，Porter 指出四個國家屬性對於境內公司的全球競 爭力有重要影響：

(1). 因素稟賦(factor endowments)：一個國家於特定產業競爭中關於生產因素 方面的定位。是決定特定國家在特定產業擁有競爭優勢的主要決定因子。包括 了生產因素(basic factors)如土地、勞工與資本等，以及進階因素(advanced factors) 如技術、基礎建設與管理能力等。

(2). 需求條件(demand conditions)：本國市場對於該產業所提供之產品或服務的 需求本質。是最能刺激競爭優勢「升級」的原動力。高品質的產品與創新才能 滿足高標準的需求。

(3). 相關產業與支援產業(relating and supporting industries)：國內是否存在具國 際競爭力的相關或上游產業。對於進階因素的投資有「外溢」效果，即產業的 成功與聚集成群的相關產業有關。

(4). 公司策略、結構與競爭狀況(firm strategy, structure and rivalry )：產業內企 業的組織與管理型態，市場競爭情形。積極的競爭將能強化與創造產業的競爭 優勢。

前四項關鍵要素所形成的鑽石體系攸關國家的產業是否能成功，除此之

外，在國家的環境與企業競爭力的關係中，還需要納入兩個會影響國家競爭優 勢的因素，即「政府」與「機會」。

(5). 政府角色(the role of government)：政府透過政策工具與手段會改變產業的 競爭環境與條件而產業的發展也會影響政府的投資意願與輔助態度。因此在分 析政府的政策時必須參考其他條件的情況。Porter 並且強調，政府的角色是催化 劑與挑戰者，好的政府政策應該是創造出能激發企業競爭力的環境，但並非涉 入參與。

(5). 政府角色(the role of government)：政府透過政策工具與手段會改變產業的 競爭環境與條件而產業的發展也會影響政府的投資意願與輔助態度。因此在分 析政府的政策時必須參考其他條件的情況。Porter 並且強調，政府的角色是催化 劑與挑戰者，好的政府政策應該是創造出能激發企業競爭力的環境，但並非涉 入參與。