由研究型調整到產業型變革的成效探討

為將實際轉移成功的技術研究法人組織的案例可以複製並應用於某國家技術法人 組織的轉型，本研究亟需透由訪談內容瞭解其調整過程中，預期達到的效果設定為何、

遇到哪些阻礙與克服的方法，以及針對變革後成效進行交叉驗證，才能獲知轉變的影 響程度。

一、預期達到的效果設定

每個組織在進行組織變革前，都會有預期達到的目標，然後依此目標進行相關推 動或調整，從訪談資料顯示，產業型的技術研究法人組織的轉變具有多重的目的，它 包含建立彈性的組織結構、提升核心的關鍵能力進而達到產業界的連結。由此可知，

技術研究法人組織轉移到產業型的組織型態，預期效益是相當明確的，並且所有員工 多能清楚獲知。預期達到的效果設定內容包含回應企業需求、經營效率、組織調整、

研發價值的創造、增加營收、顧客為導向的營運模式。

a.回應企業需求

當組織變革過程中，企業必需規劃符合自身的企業需求預期目標，才能掌握總體 環境的變遷與趨勢，進而針對需求提出解決方案，Drucker(2002)指出企業必頇有條理 地放棄以往不成功的事物，有條理且持續地改善每個產品、勞務，以及企業內部的流 程，由此可知，變革是常態，重點是如何藉由變革來達到企業需求的達成，受訪者 S1、

S2 及 S6 皆提到企業需求的觀點，其中包括因應產業的需求以及內部後勤業務轉型因 素。

另外一個它其實是作整個組織重整的動作，把依據產業的需求或者依據一些熱門產業，然後把整個組

織作重組的動作，依據應用，依據產業的需求，然後成立了好幾個中心，還有所這樣子。

(1-1

L010-012)

有時候這些研究單位要適應外界的變化，組織要做調整，可是每一次要調整就會碰到的問題就是，除

了調整裡面的技術人員，也要成立所有的行政、會計、採購、人力所有的資源，人員都要調整，高階

主管覺得那真的是很痛苦，所以當時有個概念就是說，要成立一個叫做共同資源整合中心（Share Service

Center, SSC），概念就是本機構如果有一個 SSC 的話，那麼要成立哪一個單位，只要從那幾個現有的單

位人力，將研發單位調貣來，馬上就成立一個中心，而它的後勤單位通通都不用動，當時的概念就是

我們在講的兩軍交戰，糧草先行，後勤支援要很強大，這是當時談到的 SSC 的概念。SSC 的概念就是

管人、管錢、管行政及服務資訊，也就是當時資訊單位想合併的主要目的。

(2-1 L006-015)

因為整個業務是有轉型，可是有一部分的業務是不變的，所以現有的人力其實還是可以含括主要的三

分之二，一些業務幫我們做整個技術的推廣、國內外展覽或是研討會或是刊物的運作這個部分都是基

本上沒變，這主要是組織依據產業需求而調整業務轉型。

(6-1 L016-019)

b.經營效率

當一個資產規模愈大的公司，對經營效率的追求也就相對提高，受訪者 S1 認為，

組織變革也需考量投資者（政府）的期待，因此貼近產業需求，見到實質回收，也是 變革中預期達到的效果，另外 Freeman(1984)提到在組織中會影響組織目標或被組織影 響的團體或個人的利害關係人論述，因此企業的成敗受到利害關係人的影響甚大，所 以如何建置一套健全機制的公司，來引導企業所處環境中相關的人事物與資源提供者 維持平衡而互利的關係，就相當重要。所以企業在經營時如何提升效率，平衡利害關 係人利益，就關係到企業競爭力提升的重要關鍵因素。

就我印象知道的話，大概最近一次變革是 2003 年，那時候其實是整個大環境的關係，就是說，來自政

府的壓力；政府就是希望這種研究機構它的研究能夠更貼近產業的需求，不要只是說，關在自己象牙

塔閉門造車，然後跟產業脫節，那另外一方面也希望說政府投資這麼多的錢，在這個單位希望有見到

一些回收。

(1-1 L002-006)

c.組織調整

為因應產業隨時的變化與提供即時的需求，建立彈性快速的組織結構，對於組織 而言，是變革中不可忽視的一環，由訪談資料顯示，組織瘦身對於服務的整合，可以 更有效率，受訪者 S1 及 S6 認為組織調整的動作，就是為了符合產業的需求。

第一個它就是把整個組織作瘦身的動作，因為其實組織從 1960 幾年來一直到現在其實也蠻久的單位，

其實有很多就是說要該屆退或者說比較沒有辦法趕上這個時代的，那希望利用這種優退的方式，把他

們請走，然後把組織瘦下來。

(1-1 L007-010)

當初機構重整的過程，我們是由公關的業務去轉型到行銷的業務，因為我們沒有整併到機構總部的業

務裡面，那人員沒有過去而留在原部門，就必頇要做轉型，所以我們整個從公共關係部門轉型到市場

行銷部門，業務就必頇要從公關的業務去調整做市場行銷，所以市場行銷跟原來的公關整個範疇，整

個接近度就不一樣。

(6-1 L007-011)

S4 也提到人力精簡，對內部技術的互相支援與互補性的事例，S7 更進一步指出，

藉由組織調整來達到內部資源的集中，再者使得主管階層更為扁平化，對於計畫承接 上，中央集權是最大的改變。

第一個是在人事上面做了一些精簡，也就是說人力變少了，可能各組必頇要有一些整併。第二就是整

併當然要有一些考量，也就是說技術上的互補性，能夠互相支援，有一些部門或組別就互相整併，其

實是變小了，本來是三個組，後來就變成一個組，原來三個組個別人數都蠻多的，一方面是因為組織

有變化一些人員離職或調到別的單位去，所以剩下原來的人就變少了，不足以成為一個組，最後那三

個組就變成一個組。當初的考量是技術上大家是可以互相支援的或是有互補性的，事實上也是如此。

(4-1 L002-008)

主要是科專的支援減少，人事精簡，因此組織藉由進行單位的整併，來達到資源的集中，像是 A 單位

與 B 單位整併為 C 單位，而主管的階層也更為扁平化，變革前有課長的階層，變革後已沒有課長的層

級，而以電子工程而言，因為政府的考量，將微系統中心納入南部發展，因此成立南分院，然而也不

全然都在南分院，而是業務及服務客戶的角度做區分，像是設計、量測的工作就在南分院，而微加工

與設備的部份就在新竹院區，晶片設計也在新竹院區，主要是政策的因素。而再者最大的改變就是計

畫承接變為中央集權，原先是由各計畫主持人以產業為需求來承接，變革後則是由主任來決定是否承

接。

(7-1 L002-009)

d.研發價值的創造

以組織而言，有效引導並聚焦研發資源的投入，等到適當機會再擴散熟悉技術到 整個產業界，這對產業的影響與互動是有正面的助益。由訪談資料顯示，技術能量的 提升，聚焦技術成果，對於產業效益的連結相對比較容易，也使得技術研發的價值可 以達到最大化。例如受訪者 S3、S5 與 S8 提到：

由於組織在去年重整，所以在基礎研究與應用研究做一些新的方向改變，在基礎研究部分，以前比較

偏應用性，現在比較偏基礎性，再把一些技術能量建立貣來，主要是由於人員大量的流動流失，所以

重新做一些研發的調整，這次的研發調整預期在 2、3 年內可達到商業化，做成技術轉移。

(3-1

L002-005)

我想我這個部門在這次變革裡面其實在技術面並沒有做太大變革，但是在於整個組織對我們的要求是

提高了，譬如說每個人的產值，這個就被要求提高蠻多的，所以我們部門在這次變革過程之中，要去

思考就是說，以現有的技術跟能量，我們怎麼去把我們的價值提高，

所以這個就是我們比較重要的一個方向。

(5-1 L002-006)

變革主要目的是因為我們想要聚焦，我處的單位是屬於研究型的組織，研究型的話任務其實就是很清

楚，要將研究成果後擴散到業界去，因為長時間下來，我們接到很多政府的委託，會受到政府的補助，

會做很多的事情，可是他的工作就不會僅止於做研究，可能還要做一些擴散的活動或所謂成立執行單

位，那這些其實都不是我們組織的主要的任務，然後就會讓這個組織無限制的膨脹變大，其實組織變

大，時間長就會有效率上的問題，所以為了讓人員更加精簡，把所有的力量更集中在研究上，就是最

主要的目的其實為了能夠整個焦點著重在研究這條路上，發揮研發的價值。

(8-1 L002-009)

S4 與 S6 皆認為技術連結的重要性，除了可使其應用範疇更加寬廣，也能藉由技 術成果的連結，達到有效的技術轉移。

當初的考量是技術上大家是可以互相支援的或是有互補性的，事實上也是如此。雖然不是完全，但原

則上是這樣。就是這些有互補的技術可以增加它應用的範疇，可以會因為技術的連結而使其應用範疇

更多更廣。

(4-1 L007-012)

主要是在做應用研究到商業化部分，我們可以更聚焦一點，然後把我們現在單位裡面有的研究成果可

以快速或是比較專注的有效率的技轉，傳遞到業界去。因為我服務的部門主要是市場行銷部分，我們

會利用資料收集或分析，然後做整個業界跟整個技術成果的連結。

(6-1 L002-005)

e.增加營收

以員工的認知，增加營收是最直接的預期達到的效果設定，也是最具體可以連結 民間收入的部分，受訪者 S10 是位業務人員，他就提到：

其實那時候我們最近的變革是在大概是 2008 年 1 月份的時候，我們有發現我們這個單位是在做教育訓

其實那時候我們最近的變革是在大概是 2008 年 1 月份的時候，我們有發現我們這個單位是在做教育訓