第四章 個案介紹
第二節 發展歷程
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13.47%、同步數位光通訊產品 13.17%
系通 上櫃 無線產品 69.92%、GPS26.34% 5
資料來源：本研究整理自台灣證交所公開資訊觀測站。
第四章 個案介紹
第一節 個案公司簡介
合勤科技乃創辦人朱順一博士於 1987 年自美國回台後於桃園縣龍潭鄉成立，
原名為一隆科技，後來得到其交大電子的教授胡定華的協助，才於 1989 年將公 司移到新竹，並更名為合勤科技。;在努力研發了 4 年之後，合勤於 1991 年, 成 功的研發出全台灣第一台 V.32 bis 14.4Kbps 的數據機，而到了 1992 年更早於 Cisco 與 Rockwell，成功研發出全世界第一台結合類比與數位功能的 ISDN 數據 機。更為了提升公司業務成長需求、落實品牌與代工分割，於 2010 年將合勤科 技一分為二，切割成為合勤科技與盟創科技，並成立合勤投資控股集團為母公司 來規劃掌握整個集團的長期發展。時至今日，合勤科技已經於北美、中國大陸、
東南亞、歐洲及中東等地設有超過 30 個分公司，並且在 70 多個國家都有代理商，
年營收超過 150 億新台幣，且集團員工人數超過 3700 人。
第二節 發展歷程
草創發展時期(1987 年~1999 年)
朱順一博士於 1974 年以第一名於交大電子工程學系畢業後，服完兵役後考 上了台大電機所，但入學短短一年之後即直接前往美國德州萊斯大學留學，並於 短短四年的時間內迅速取得碩士與博士學位。畢業後，朱順一博士隨即前往當時
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全球第一台 MIX 數據、傳真、語音的數據機。當時恰逢 1991 年至 1995 年全球半 導體產業景氣的空前榮景，合勤也藉由強大的自主研發能力，成功地打進了歐洲 與北美市場，年營收更於短短的 4 年內輕鬆超越了十億大關。而合勤科技也於 1994 年 8 月 24 日在臺灣證券交易所公開上櫃。
1995 年，合勤延續先前的成長動力，推出全台灣第一台 ISDN 路由器 Prestige 2864I ，並隨著國外業務的增長，於 1996 年在美國成立第一個海外子 公司 ZyXEL Communications Inc.。而 1996 年成功串連全國幾千個投開票所完 成俄羅斯總統大選的成功經驗，更是合勤成功跨入歐洲的一個關鍵性指標與因 素。
然而隨著寬頻技術的發展演進，數據機發展到 56Kbps 已經面臨其物理上的 極限，緊接而來即將進入的是 ADSL 時代，而合勤原先使用的 TI 晶片已經不適合 用在 ADSL 設備上了；因此在缺乏合適解決方案之下，合勤決定修正其原本系統 廠商的定位，決定邁入 IC 晶片的設計，投入大量資本進行自有晶片組的研發。
1998 年，合勤成功開發出自己的 V.90 晶片組並運用於其 ADSL 設備當中，並搭 配發展出合勤所獨有的 ZyNOS 作業系統 (合勤網路作業系統，ZyXEL Network Operation System) 。
快速擴張期(2000 年~2005 年)
自有晶片與作業系統的成功研發，不僅讓合勤成功在 ADSL 的寬頻世代占得 了先機，一舉席捲了歐美過半的市場，同時也突破了以往大多只能製造銷售自有 產品的限制。藉由 ZyNOS 系統的成功開發，合勤由原本的單一類型產品的銷售，
逐漸跨入不同領域多類型的產品研發，像是 switch、xDSL Router、WLAN、DSLAM、
Firewall…等，試圖藉由完整的產品線支援來多點包圍產生綜效。而事實也證明，
這樣的策略在當時的確產生的很好的效果。在自有品牌的部分，合勤在這個階段
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獲得西班牙最大電信局 Telefonica ADSL 用戶端設備訂單、7 月取得日本第二大 電信 KDDI 的 VDSL 訂單、10 月獲得德國電信 60 萬台的 ADSL 訂單…等，合勤基 知名的如 Qualcomm、Broadcom，本土的如 Realtek、Ralink…等，歷經了多年的
9 此謂台灣十大品牌係由經濟部國際貿易局委辦、中華民國對外貿易發展協會、《數位時代雙週》
與國際知名品牌顧問公司 Interbrand，共同策劃調查的「2003 Taiwan Top 10 Global Brands」。
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研發紛紛推出了各式功能更為強大的晶片，加上合勤畢竟不是專業的 IC 設計廠 商，在曇花乍現的 V.90 晶片之後還是得回歸到系統廠的本質設計製造上面，因 此合勤後來也開始全面導入如 Broadcom 等的解決方案。
且隨著網通晶片的成熟，許多的功能都已經內建在晶片上，同時各家公司紛 紛與網通廠商配合採用開放式的 Linux 作業系統來植入(porting)軟體，以方便 套入大量既有模組達到快速而有效率的產品化作業，而合勤的 ZyNOS 作業系統仍 然需要大量的軟體工程師一個個慢慢的將各種功能自行植入(porting)到系統上，
如此一來不但速度緩慢，而且又容易產生大量的相容性問題；與此同時，先前大 幅擴張企圖增加產品全面性的策略也逐漸分散了公司的資源，許多新成立的部門 在無法獲利的同時還造成內部資源的排擠效果，再加上 WiMAX 等配合政府推動而 成立的部門，合勤在此時的產品線已經大幅拓展到了 Ethernet switch、IP phone、
VoIP、網路安全設備、DSLAM、ADSL/VDSL switch/router、modem、wireless AP、
WiMAX、LTE、MtM、NAS、STP…等 13 條產品線數十種種類型的產品，是故原先引 以為傲的領先市場的研發速度優勢遂逐漸喪失，不但原先大幅成長的業務逐漸停 滯，而原本佔有率 4 成以上的歐洲市場也逐漸被其他競爭對手蠶食鯨吞。
歐洲業務一直適合長期以來的策略目標與發展重心，而歐洲業務的比重也占 了合勤總營收的超過五成以上，合勤光在歐洲各國也設置了 10 個分公司與一個 子公司。也因此，2007 年開始的金融海嘯對歐洲地區所帶來的影響就直接重創 了以其為發展重心之合勤，在短短的 2 年內合勤的營收從 2009 年的 129 億衰退 掉到 2009 年的 96 億，而毛利率更是從三成以上直接摜破兩成，降低到僅僅只有 18.24%。而合勤也在 2009 年開始，面臨到公司成立 20 多年以來首度的虧損狀態。
分家轉型時期 (2010 年至今)
在歷經了 2008 年以來的艱困狀態，合勤決定仿照友訊分割明泰的方式來進
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算的財務數字更是回到了 2009 年的虧損狀態。(合勤財報，2010~2012)除此之外，以研發起家的合勤科技此次將所有的研發團隊都與製造部門一起 分割到了盟創科技從事代工事業，而僅僅留著少數的市場與業務部門的成員留在 合勤科技從事品牌行銷，這對經歷 ZyNOS 轉 Linux 系統時已經逐漸落後的合勤科 技來說，是否依然還能夠維持水準以上的研發動能，不吝是一個極大的挑戰，更 加令人擔憂的是合勤雖然試圖效法友訊的分割策略，但分割前合勤品牌與代工的
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技 CSR 報告書，2009~2012)，而離職員工中相當大的比例均來自於盟創科技，這 段期間以來不管軟體或硬體研發部門均面臨資深工程師的大量跳槽 (競爭對手 友訊科技這幾年的離職率則是都維持在每年 1.5%左右11)。由於優秀的研發人員 是科技業穩定發展的原動力，因此超高比例的員工離職勢必會對公司未來的研發 成長造成相當大的衝擊，而這也將是合勤目前所面臨到最大的潛在危機。表四：合勤科技員工離職率
資料來源：合勤科技企業社會責任報告書，2011~2013。
組織架構的演進
ZyNATC 研發中心，專職負責領導型通訊網路技術的研發。除此之外，所有與市 場業務相關的事務不分產品類別全部都被歸類在業務行銷處，這與當初網通產業‧ 國
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與公司前景業績一片看好，產品只要研發出來不愁沒有顧客有很大的關係；而品 保處獨立於 MFG 製造事業部門之外自成一個對等的部門，則可見公司當時對於產 品品質的重視。
圖七：合勤科技 2003 年組織架構
資料來源： 合勤科技 2003 年年報
然而隨著不同產品線的延伸，更多的產品事業群逐漸成立，到了 2005 年，
除了原本的 COE 事業群與 CPE 事業群正名成為電信局端產品事業群與電信用戶端 產品事業群之外，隨著國防專案與新產品的開發應用，合勤又新開闢了無線暨國 防產品事業群與企業暨消費性網路產品事業群等兩個新的部門，同時將原先的品 牌行銷部拉高層級為品牌行銷處，下轄不同業務分部來負責各產品類別的銷售、
客戶服務部門來負責各電信公司的問題解決、與市場開發部門來負責市場情報的 蒐集與新客戶的開發。此時除了原先的 ZyNATC 更名為先進技術研發中心主要負 責 ZyNOS 功能的開發之外，亦成立另外一個連網技術研發中心來從事技術的研發。
此時的員工人數也從 2003 年的 1116 人迅速的成長到 1471 人。
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圖八：2005 年組織架構
資料來源： 合勤科技 2005 年年報
然而雖然成立了許多新的事業部門，合勤六成以上的營收來源依然來自於電 信用戶端產品事業部門，而另外三成多的營收來自於電信局端產品事業群，其餘 事業單位則僅僅占了不到 2%的營收。到了 2007 年，隨著競爭對手的興起開始在 業務拓展上面臨相當大的瓶頸，於是決定將原本的業務行銷總處依據職權範圍區 分成了全球業務管理部門、品牌業務暨通路行銷部門、與國際市場行銷部門，希 望依據客戶屬性與需求的不同來進行細部的開發與管理。
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圖九：2007 年組織架構
資料來源： 合勤科技 2007 年年報
隨著 2007 年底全球金融危機的發生，競爭環境日趨惡劣，對於以歐美市場 為主的合勤來說影響更加劇烈，在歐美主要客戶訂單減少的情況下，工廠的產能 利用率逐漸下滑，為了填補工廠的空缺產能，合勤遂將眼光轉移到 ODM 與 OEM 的代工訂單身上。然而一方面一向以品牌為主的合勤不太可能因為少量的代工訂 單就放棄其品牌業務，一方面市場上較大的代工訂單來源幾乎都是合勤的競爭對 手，對方不太可能輕易地將自己的產品交由合勤來生產。在經營環境不見好轉的 情況下，合勤便開始逐漸思考將自有品牌行銷與代工製造兩種價值鏈互相衝突的 業務進行整併分割。於是在 2009 年左右，合勤開始成立一個產品事業群，並將
隨著 2007 年底全球金融危機的發生，競爭環境日趨惡劣，對於以歐美市場 為主的合勤來說影響更加劇烈，在歐美主要客戶訂單減少的情況下，工廠的產能 利用率逐漸下滑，為了填補工廠的空缺產能，合勤遂將眼光轉移到 ODM 與 OEM 的代工訂單身上。然而一方面一向以品牌為主的合勤不太可能因為少量的代工訂 單就放棄其品牌業務，一方面市場上較大的代工訂單來源幾乎都是合勤的競爭對 手，對方不太可能輕易地將自己的產品交由合勤來生產。在經營環境不見好轉的 情況下，合勤便開始逐漸思考將自有品牌行銷與代工製造兩種價值鏈互相衝突的 業務進行整併分割。於是在 2009 年左右，合勤開始成立一個產品事業群，並將