科技業之策略行銷分析研究 – 合勤科技為例 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學商管專業學院碩士學位學程碩士論文立. 政治大. ‧ 國. 學. 科技業之策略行銷分析研究 – 合勤科技為例. ‧ y. Nat. er. io. sit. Strategic Marketing Analysis for Hi-Tech. n. al v Case Companies - The ZyXEL i n Ch engchi U. 研究生：何承韋指導教授：邱志聖博士. 中華民國一零二年十一月七日.

(2) 中文摘要：台灣自 1980 年代政府大力推動產業轉型以來，高科技產業歷經二、三十年蓬勃發展，儼然成為國家整體發展核心。然而在整體市場均快速發展的同時，有許多廠商雖然成長迅速，但體質並不完善。尤其在 1997 年金融風暴之後，台灣的高科技產業無論 ODM、OEM、或自有品牌的 OBM 廠商均受創甚鉅，許多企業至今仍無法恢復過去榮景。本研究以合勤投控的發展歷程為例，仔細探討其自創立以來直到品牌與代工分家所歷經的 4 個時期，試圖從企業發展的角度切入來探究台灣科技產業發展的模式與採取策略，並以 4C 架構作為分析的基礎，解析合勤於各時期所採取的策略對於外顯效益成本、資訊搜尋成本、道德危機成本和專屬陷入成本分別造成了何種影響，同時針對其 4C 循環提出相對應之策略方案與建議，提供給未來有興趣的管理者做為借鏡與參考。. 學. 關鍵字：. ‧ 國. 立. 政治大. 4C 循環、合勤投控、交換成本. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(3) 目錄. 第一章. 緒論.............................................................................................................. 1. 第一節研究背景與動機.................................................................................... 1 第二節研究範圍與對象.................................................................................... 2 第三節研究方法與流程.................................................................................... 2 第四節研究架構................................................................................................ 4 第二章文獻探討........................................................................................................ 5 第一節 4C 架構介紹........................................................................................... 5 一、二、三、四、. 外顯單位效益成本........................................................................ 5 買者資訊搜尋成本........................................................................ 6 買者道德危機成本........................................................................ 6. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 買者專屬陷入成本........................................................................ 8 第二節 4C 架構對於策略行銷的影響............................................................... 9 第三章產業介紹.................................................................................................. 15 通訊產業介紹.......................................................................................... 15 台灣網路通訊產業概況.......................................................................... 16 台灣網路通訊廠商之經營模式.............................................................. 17 第四章個案介紹.................................................................................................. 20. sit. y. Nat. n. al. er. io. 第一節個案公司簡介...................................................................................... 20 第二節發展歷程.............................................................................................. 20 草創發展時期(1987 年~1999 年).............................................................. 20 快速擴張期(2000 年~2005 年).................................................................. 22 停滯衰退期(2006 年~2009 年).................................................................. 23 分家轉型時期 (2010 年至今)................................................................... 24 組織架構的演進.......................................................................................... 26 第五章個案分析.................................................................................................. 32 4C 分析................................................................................................................. 32 草創發展時期(1987~1999 年)................................................................... 32 快速擴張期(2000 年~2005 年).................................................................. 33. Ch. engchi. i n U. v. 停滯衰退時期(2006 年~2009 年).............................................................. 34 分家轉型時期 (2010 年至今)................................................................... 36 第六章結論與建議.............................................................................................. 38 附錄一.......................................................................................................................... 45 合勤科技經營分析表.......................................................................................... 45 參考文獻...................................................................................................................... 46.

(4) 表目錄表一：訪談紀錄表.................................................... 3 表二：2007 年~2012 年台灣通訊設備產值............................... 16 表三：台灣上市櫃網路通訊廠商一覽表................................. 18 表四：合勤科技員工離職率........................................... 26 表五：草創發展時期(1987~1999)...................................... 33 表六：快速擴張期(2000 年~2005 年)................................... 34 表七：停滯衰退時期(2006 年~2009 年)................................. 35 表八：分家轉型時期一 (2010 年至今) ................................. 37 表九：分家轉型時期二 (2010 年至今) ................................. 37. 學. 圖目錄. ‧ 國. 立. 政治大. 圖一：研究流程圖.................................................... 3. ‧. 圖二：行銷交換問題的四大成本........................................ 9 圖三：不同類型產品之內隱交換成本比較............................... 10 圖四：專屬陷入成本管理方式......................................... 13 圖五：從未上市到上市後各階段推廣策略重點........................... 13. sit. y. Nat. n. al. er. io. 圖六：台灣通訊產業範圍與架構....................................... 15 圖七：合勤科技 2003 年組織架構...................................... 27 圖八：2005 年組織架構 .............................................. 28 圖九：2007 年組織架構 .............................................. 29 圖十：2009 年組織架構 .............................................. 30 圖十一：2011 年組織架構 ............................................ 31 圖十二：合勤科技之初始 4C 循環...................................... 38 圖十三：合勤科技之 4C 循環延續...................................... 40 圖十四：合勤科技之 4C 策略建議...................................... 42. Ch. engchi. i n U. v.

(5) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機台灣自 1980 年代以來在政府的大力鼓吹與推廣之下，積極地進行產業培植轉型，將整體發展重心由原本的紡織成衣與食品菸草產業轉換至各種類型的資訊電子與電機產業(董安琪，2011)。憑藉著當時充足且薪資水平相對低廉的勞動力，透過獎勵投資條例等各種租稅政策的鼓勵(胡貝蒂，2003；盧文吉，2004)，大部. 政治大. 分廠商如鴻海等紛紛投入資源以代工業務起家，在缺乏品牌與設計的優勢下，藉. 立. 由替歐美等先進國家廠商從事 OEM 與 ODM 等業務，目標朝著專業且規模化的大型. ‧ 國. 學. 代工製造廠商發展；但也有少數廠商如合勤等轉而將心力投注在技術研發身上，試圖在當時技術不成熟的環境下，憑藉著技術能力的累積研發出各種先進的功能，. ‧. 靠卓越的產品本身來發聲，希望能夠打響自己的名號與歐美廠商一較高低。在經. y. Nat. sit. 過了十數年的投資之後，恰逢資訊與網路科技的蓬勃發展，台灣的資訊電子產業. n. al. er. io. 的確在 1990 年代到 2000 年初期取得相當豐碩的成果(林寶樹，2002)，不管是電. i n U. v. 腦、網路通信、甚至是各種資設備生產的廠商，幾乎是只要產品有辦法生產出來. Ch. engchi. 就一定可以賣掉，因此許多廠商 EPS 動輒超過十元，加上高額分紅配股的獎勵誘因之下，讓當時所謂的科技新貴在台灣蔚為風潮。然而隨著產業的日趨成熟，產品的差異化與進入門檻降低，加上台灣的薪資水平逐漸上漲，來自開發中國家的競爭壓力逐漸增加，同時消費市場的飽和，更造就了需求水平的停滯不前，而台灣的這些資訊電子產業，其獲利與營收也紛紛在 2000 年初期過後逐漸的衰退。2007 年由歐美所引發的一場環球金融危機，則更是壓垮駱駝的最後一根稻草，由於台灣絕大部分的資訊電子廠商都是以歐美市場為主，因此都在那波風暴中受創甚深，幾乎呈現全面虧損的狀態，體質不好者更是直接倒閉(蔡鳳凰，2010)。即使在事情已經過了 5 年以後的現在，無論品牌 1.

(6) 或代工廠商有許多仍然在損益邊緣掙扎，無法回復金融危機前的獲利水準。由於品牌與代工的相關議題，國內外各家學者均已著墨甚深，不管在差異化 (differentiation strategy)、成本領導(cost leadership)、甚至價值鏈(value chain)等方向均不乏研究與探討。且台灣資訊電子產業所遇到的困境乃全面性的，並不僅侷限於某些特定經營模式的廠商，因此本研究試圖運用個案分析的方式，研究台灣資訊電子廠商發展各階段之間的過程與策略，希望藉由實務上的探討來深入解析台灣資訊電子廠商的發展歷程以及未來的發展方針，以做為未來公司經理人在擬定公司經營規劃藍圖時的參考。. 立. 第二節研究範圍與對象. 政治大. ‧ 國. 學. 由於台灣的資訊科技產業的範圍在數十年的發展下來包羅萬象，從手機、資. ‧. 訊電腦、網通、零組件…等無一不包，且規模產值龐大，員工動輒上千上萬人，. y. Nat. 而每年營收也動輒百億千億以上，涵蓋層面與範圍均相當廣泛。因此為了能夠進. er. io. sit. 行嚴謹的分析研究起見，本研究將以作者本身較為熟悉的網路通訊產業開始，以合勤科技作為例子，將合勤科技由創立之初到目前品牌與代工分家後的現況做一. al. n. v i n 個完整的分析與研究，以便於了解其完整的市場定位與行銷策略。 Ch engchi U. 第三節研究方法與流程以往當我們在討論一個企業經營成功與否的個案時，通常第一種是針對於個別的策略事件來做討論，如品牌與代工業務分割研究，又或者針對於相同類型的幾間企業做彼此之間差異化的分析比較，如某公司與某公司經營模式之比較。然而事實上當我們再看一間個案公司的時候，應該考慮的並不是只有針對個別事件本身的反應或其與競爭對手間的比較，更重要的一部分在於觀察這間公司自創立. 2.

(7) 以來的成長環境，以及這間公司在發展過程中因應周遭的環境做出了甚麼樣的策略與改變，如此才能夠真正的了解這間公司究竟如何發展演變到目前的情況。本研究採取的方式是個案式的探討，透過研究者本身過往於該公司任職的經驗與公司內部相關人員的訪談試圖從合勤科技創立的發展歷程開始，研究公司於各種不同階段中發展狀況與採取策略，接著透過文獻與理論架構的分析與歸納整理出其優缺點，與各個階段所應採取的行銷策略與方針，同時搭配研究公司之個案對象訪談比較，描繪出完整的公司發展之策略行銷架構，並試圖提出管理實務上的分析與意見，以供後續研究者做為參考。. 政治大. 圖一：研究流程圖. 立. 提出研究方向. ‧ 國. 學. 個案觀察與研究. 確認研究主軸. ‧. 資料蒐集與訪談. n. al. er. io. sit. y. Nat. 相關文獻探討與分析. Ch. 個案分析與探討. engchi. i n U. v. 結論與建議. 表一：訪談紀錄表受訪人員層級. 訪談主題. 單次時間(小時). 次數. 資深經理. 發展歷程與市場策略. 2. 1. 研發副理. 市場趨勢. 3. 3 (不同受訪者). 產品經理. 發展策略與客戶掌握. 3. 2 (不同受訪者). 資深工程師. 產品研發歷程. 2. 1. 3.

(8) 第四節研究架構本研究將透過相關文獻的整理與歸納，整合出一套觀念性的架構，並依此針對個案公司進行深入的研究與評估分析，最後提出本研究的結果與建議。依此方針本研究將分為以下幾個章節：第一章：緒論闡述本研究之研究背景與動機、研究範圍與對象，並介紹本研究之研究方法與流程，並完整描述整體之研究架構。. 政治大此部分將針對本文的研究主題「科技業之策略行銷分析研究：以合勤科技為立. 第二章：文獻探討. 例」所採用的理論與文獻架構進行相關的介紹與整理。. ‧ 國. 學. 第三章：個案介紹與研究. ‧. 本章節將針對個案公司進行一個完整的介紹，同時將個案公司自創立起之發. io. er. 與組織架構等，進行完整的闡述與探討。. sit. y. Nat. 展過程分成四個不同的時期，並針對個案公司於不同發展時期所採取的策略方針. 第四章：個案分析與討論. al. n. v i n 接續上一章對於個案公司之闡述，本章節將依據第二章所列出之理論架構針 Ch engchi U. 對個案公司進行完整的分析，並從中歸納統整出個案公司於各個時期所應採取的策略行銷方式，相對於個案公司當時所採取的手段，探討其經營規劃之邏輯與意涵。第五章：結論與建議總結本研究之分析與發現，本章節將提出對於個案公司未來的策略行銷發展建議，並給予未來有志於公司發展經營規劃的經理人們做為參考。. 4.

(9) 第二章. 文獻探討. 本研究之文獻探討，將分為兩個章節來討論，第一節主要是針對邱志聖的 4C 架構做一個基本的詮釋；第二節則要歸納出在 4C 的基本架構之下，廠商如何管理並做出相對應的行銷策略來讓 4C 成本最小化的基本原則。. 第一節 4C 架構介紹. 政治大架構理論，認為雖然購買者購買一項商品或服務的理由有許多種，但其在實行購立. 邱志聖於 2001 年在「策略行銷分析架構與實務應用」一書中首先闡述了 4C. ‧. ‧ 國. 學. 買行為時主要考量有以下四個成本：. 一、外顯單位效益成本. sit. y. Nat. 購買者在購買商品或服務時，最先會考量到的是購買所需要支付的總成本. al. er. io. (包含商品售價、運費、服務費用、手續費用、與安裝使用所需要的時間等等)，. v. n. 這其中包含了各種有形與無形的項目，然而在購買與開始使用的過程中，任何會. Ch. engchi. i n U. 花費使用者金錢與時間等等的成本，都應該被計算在內。接著使用者會評估此購買行為所帶來的所有有形與無形的效益(例如購買了一個限量的名牌包包後，帶來的效益除了包包本身非常耐用、背起來相當舒適、帶出去可以享受別人羨慕的眼光、以及日後賣出去所能夠增值的價格等等)，此效益的加總也就是使用者從事此購買行為後所能夠為其帶來的好處。我們將量化後的總成本扣除掉所帶來的總效益，所得到的就是購買者在從事此購買行為時所需支付的外顯單位效益成本，由於考量的主體是購買者，因此此成本自然越低越好。. 5.

(10) 二、買者資訊搜尋成本由於市面上不同的品牌與商品眾多，購買者對於所購買的標的物又不見得相當熟悉，往往必須要投入相當的時間與金錢來蒐集資訊才能夠進行了解，且不同的購買者其需求各不相同，要知道何種商品能夠達到其各自的需求就更加複雜。因此購買者在從事購買行為時，所需考量的除了外顯單位效益成本之外，另外一個所需考量的成本則是為了減少購買時的資訊不對稱，了解所購買的標的物並確認其符合需求，所需要支付的時間與金錢代價。舉例來說，當一般消費者在購買數位相機時，由於對相機規格不是那麼了解，. 政治大曝光補償、白平衡…等，同時由於各家廠牌的規格制定與呈現亦有所不同，且高立. 因此必須花許多時間了解相機的各種功能，包含感光元件、光圈、快門、ISO、. 中低階款式眾多，是故一般對於相機不甚了解的消費者在選購相機時所需花費的. ‧ 國. 學. 精力、時間、甚至金錢成本相對也就非常高。但對於購買者而言，此一成本自然. ‧. 也是越小越好，因此如何運用各種行銷與宣傳方式有效的讓消費者能夠輕易地認. sit er. io. 三、買者道德危機成本. y. Nat. 識商品，進而了解其特性，就成了對販售相機的廠商相當重要的一件事情。. al. n. v i n 在描述買者資訊蒐集成本的時候我們曾說道，由於購買者與廠商在從事交 Ch engchi U. 易行為的時候擁有相當大的資訊不對稱，因此消費者除了必須花相當時間與金錢來了解所購買的標的物之外，對於標的物是否能夠擁有如同廠商宣稱效果、內容物與外包裝是否吻合、產品損壞之後的維修與保固問題、甚至標的物在使用上有無安全或健康疑慮均無法得到確切的掌握，只能從廠商的宣稱與已使用過的消費者評價來衡量，因此就產生了一種因為資訊不對稱而導致的信任風險，而買者道德危機成本主要就是在呈現這種對於購買者的風險概念，是購買者對於販售方是否能夠實現其宣稱與承諾的一種成本。當新廠商進入市場或是新產品剛推出之時，由於市場上對其較為陌生，購買者也較難從其他管道得知評價，因此相較於已在. 6.

(11) 市面上經營一段時間的廠商或販售一段時間的產品，其買者道德危機成本較高；而當廠商規模較大或過去累積的名聲較好時，購買者的買者道德危機成本自然就會大幅降低。一般而言，買者道德危機成本主要可以分成三個種類，分別是 1. 賣方是否有達成合約的能力由於賣方在銷售時，為了爭取客戶或訂單會有誇大或虛偽不實的誘因，因此賣方所提供的產品或服務是否具有達成其合約或宣稱的效果，與賣方是否具有能夠完成此項產品或服務的能力，是造成買者道德危機成. 政治大 2. 賣方是否會信守合約承諾立本的首要考量。. 即使廠商具有完成購買者所購買的產品或服務的能力，但在生產產. ‧ 國. 學. 品、提供服務、或甚至買賣合約完成後，賣方仍然有偷斤減兩或受利益驅. ‧. 使從事一些可能危害買方利益行為的可能性，因此賣方對於產品本身的承. y. sit. io. er. 的影響。. Nat. 諾與履行產品保固條款的意願，也將對購買的道德危機成本造成一定程度. 3. 賣方是否有仁慈同理心. al. n. v i n 由於目前的交易與交換行為日趨複雜，因此很多時候合約並不能夠很 Ch engchi U. 清楚的陳述甚至概括所有的相關問題，而所謂的賣方的仁慈同理心指的正是當合約內沒有規範的非預期狀況發生時，賣方是否能夠站在購買者的立場依據購買者的利益考量來做最適當地處理。如果賣方能夠被相信具有仁慈同理心，則購買者在簽訂合約時就比較不用擔心突發的狀況，然而若賣方無法被相信具有仁慈同理心，則購買者在簽訂合約時就必須謹慎小心，字字珠璣以保障自己的權益。. 7.

(12) 四、買者專屬陷入成本除了上述所述三種成本以外，購買方從事購買行為時所會考量的最後一項成本則是「買者專屬陷入成本」。所謂買者專屬陷入成本是指當購買方從事購買行為時，必須考量其購買後為了保有那些已經投入的專屬資產所會產生的一種陷入成本，這種陷入成本包含了有形的與無形的成本，有形的專屬陷入成本例如當購買某品牌專屬規格的機器設備時，後續的零件與耗材就必須得購買該廠商出的產品才能夠繼續更換使用，否則就只能夠放棄該產品；無形的專屬陷入成本則是指那些在學習如何使用購買產品時所投入的成本，以及在使用產品過程中所衍伸. 政治大一般而言專屬陷入成本可從兩個方向來做考量，第一種情形是當購買者從未立. 的一些無形資產。. 使用過這一類型的商品時，他們在購買此項商品所會考量的是希望找一個買者專. ‧ 國. 學. 屬陷入成本不要太高的標的物來做交易，以防交易之後因為過高的專屬陷入成本. ‧. 而造成以後的負擔；第二種情形是當購買者已經使用過某一品牌的產品，此時由. y. Nat. 於購買者在使用該品牌產品的過程中或多或少已產生了某些有形或無形的專屬. er. io. sit. 資產，而這些專屬資產只有在購買者繼續使用該品牌產品時才能購存續，因此此專屬資產的多寡，將大幅影響到此購買者將來轉換產品的意願。例如一般買東西. al. n. v i n 常見的積點活動就是一個最好的例子，購買者加入會員後，每次消費都可以累積 Ch engchi U. 點數，而這些點數可以用來換用贈品或折抵現金。這種活動看似對購買者有利，然而因為這些點數也只有當購買者繼續到這間公司來消費時才有辦法進行折抵，. 因此購買者也就會在不知不覺中被該公司所綁住，隨著累積的點數愈來越多，而陷入成本也就越來越高。. 8.

(13) 第二節. 4C 架構對於策略行銷的影響. 在第一節所列的四個交易成本當中，除了第一項的外顯單位效益成本以外，其餘的資訊蒐集成本、道德危機成本、與專屬陷入成本因為並沒有在購買者的交換行為中以價格的方式明白標示，因此統稱為內隱交換成本。將上述這四種有形或無形的交易成本相加總後，所得到的即是購買者在考慮行銷交換問題時所會考量到的最終交易成本。. 政治大. 圖二：行銷交換問題的四大成本. 立. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. 資料來源：邱志聖：策略行銷分析，2001。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 然而這四種成本除了 C1 的外顯單位效益成本以外，其餘內隱交換成本對於購買行為的影響程度很大一部分取決於該商品對於購買者之涉入程度，購買者涉入程度高的產品其對於道德危機成本的重視度就越高。消費品的分類最早是由 Melvin T. Copeland 在 1923 年依據購買行為之差異分成三個種類：便利品、選購品、與特殊品。便利品涉入程度最低，指的是購買時不會花太多時間考慮的產品，一切以便利為主要考量，如一般的生活用品與食物飲料等快銷品；選購品指的則是那些涉入程度較深，消費者較願意花時間與精力去選購的產品，如服飾、家電用品等；至於特殊品則是指那些價值不斐，或是對購買者有重大影響的商品，. 9.

(14) 消費者願意花費相當多的時間去尋找最合適的商品或心目中所理想的品牌，例如奢侈品、珠寶、汽車、或甚至遊艇等等。由於便利品主要以購買時的便利性為考量，因此其資訊搜尋成本對消費者所佔的重要性最高，且涉入程度較低，因此道德危機成本與專屬陷入成本的重要性較小；選購品則因為購買者較願意花時間挑選且涉入程度較高，因此其資訊搜尋成本所占的比重較低，而道德危機成本與專屬陷入成本之重要性增加；至於特殊品因為其高價值與高涉入程度，購買者願意花相當多的時間去尋找合適的商品，因此其資訊搜尋成本的重要性相對的就不那麼重要，取而代之的是專屬陷入成本. 政治大. 與道德危機成本占總內隱交換成本的比重則大幅增加。. 立. 圖三：不同類型產品之內隱交換成本比較. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：邱志聖：策略行銷分析，2001。. 站在企業經營的角度，為了健全完整的經營模式，必須要以 4 個成本彼此之間相輔相成才能夠達到最大的效果與長久經營的目標；然若分別以個別成本來看，欲妥善管理與降低此四項成本，我們可以有以下作法：一、降低外顯單位效益成本：. 10.

(15) 由於計算外顯單位效益成本就是由買者所支付的總成本除以買者所獲得的總效益，因此想要降低外顯單位效益成本不外乎降低生產成本或提升買者效益。以降低生產成本來說，廠商有幾個方向可以努力：提升規模經濟 (Economies of scale)、創新生產模式1(Production Innovation)、垂直整合2( Vertical Integration)、價值鏈分析3、強化研發能力、與產銷成本的控制(Porter，1985)。而在提升買者效益部分，主要的重點在於如何正確掌握買者需求，才能依據公司技術能力與競爭對手可能的反應做出評量，精準地提供最有效率的解決方案(徐作聖，1999)，因此必須由分析買者需求4、. 政治大. 整合產品銷售5、強化研發能力、外在環境與競爭者監控6來達成(邱志聖， 2012)。. 二、降低資訊搜尋成本：. 學. ‧ 國. 立. ‧. 要降低買者的資訊搜尋成本首先必須要讓公司的產品有一個清楚明確且又. y. Nat. 長期一致的定位，可以先依照傳統行銷教科書上的 STP 架構(Kotler，1967). er. io. sit. 去作分析，找到清楚的定位之後再針對目標客戶群去作針對性的溝通，以達到事半功倍的成果；其次是必須針對 4P 有一個有效的組合，讓產品、價格、. al. n. v i n 通路、與銷售策略作完整的搭配，1960)； C h ，以提升產品溝通的效果(McCarthy engchi U 接下來再依照定位與規畫，妥善利用各種行銷管道作配套的輔助，並針對產. 品屬性運用各種不同的溝通模式傳達至目標客戶群，以大幅提升產品能見度 1. 在此指生產技術與模式的創新，除強化生產技術提升效率降低生產成本外，還包含了各種創新管理技巧的應用，如豐田的 JIT(Just in time)模式、優化庫存管理技巧、全面質量管理等。 2 廠商合併原在生產過程中處於不同層次的業務，以提升或降低公司對於其投入和產出分配控制水平的方法。 3 Michael Porter 於 1985 年於競爭優勢一書中提出，說明企業的價值其實包含在一套更廣泛的價值體系當中，供應商除了提供穩定貨源以外，還可透過強化周邊服務提升自己的上游價值，或甚至邁入銷售與附加活動以提升自己的通路價值。 4 由於買者效益是購買者主觀的感受，因此廠商不應該只以生產為導向，而應透過各種管道去探求與分析購買者的真正需求與目的，並針對其作強化，以提升購買者的評價。 5 這裡的整合產品銷售指的是周邊配套產品的開發與與整合，例如異業結盟或拓展產品線等的全面解決方案(Total solution)。 6 由於 4C 成本的高低並不是一個絕對值，而是一個與競爭對手相比較而得出來的結果，因此廠商必須時刻監控外在環境與競爭對手的變化，以確保自己產品的優勢。 11.

(16) 並拓展可能客源。. 三、降低道德危機成本：降低道德危機成本的方式主要可以分為一般性的做法與特別針對新創公司的方式。所謂一般性的做法不外乎廠商必須要說到做到、以顧客利益為最大考量、不顧一切維持公司形象、並擁有一個完整的產品發展藍圖；但若是針對一些剛剛起步尚未建立起一個可靠口碑的廠商，如何道德危機成本對於這些公司來說是格外的重要。此時廠商可以想辦法找一些具有形象外溢效果的. 政治大又或者可以積極去創造一些代表性的案例，以供後續購買者進行比較；再加立. 廠商或代言人合作，藉由他們的光環來提升自己在購買者心中的信任程度；. 上提供形象公正標準嚴謹的第三方驗證單位所提供的檢驗證明並提供相當. ‧ 國. 學. 程度的保固與退換貨標準，以大幅減少購買者對於新進廠商的道德危機成. ‧. 本。. y. Nat. er. io. sit. 四、管理專屬陷入成本：. 欲管理專屬陷入成本也可以分成兩種方式，分別是交易前針對市場上的新進. al. n. v i n 入購買者與交易後市場上的既有購買者的不同策略。首先交易前針對市場上 Ch engchi U 的新進入購買者，廠商所需要的做法是透過各種的行銷手法減輕購買者對於專屬陷入成本的顧慮，強調購買者可以隨時退出或轉換產品的可能性；然一旦交易之後針對市場上既有的購買者，廠商就必須想辦法運用各種特有軟硬體、操作使用知識、品牌認同、亦或促銷專屬資產等的方式想辦法建立屬於我們的專屬資產，同時破解其他廠商對於購買者的專屬資產。如下圖：. 12.

(17) 圖四：專屬陷入成本管理方式. 資料來源：邱志聖：策略行銷分析，2001。. 政治大因此在公司經營上一個完整的產品推廣策略必須於一開始先想辦法減少外立. 顯單位效益成本，規劃出一個擁有競爭力的產品，接下來透過產品定位與各種行. ‧ 國. 學. 銷管道的溝通大幅減少購買者的資訊搜尋成本，而當購買者知曉並對產品產生興. ‧. 趣以後，再透過代表性案例或代言人的保證來減少其道德危機成本，並於購買前. er. io. sit. y. Nat. 降低專屬陷入成本而在購買後提升專屬陷入成本。. 圖五：從未上市到上市後各階段推廣策略重點. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：邱志聖：策略行銷分析，2001。 13.

(18) 然而，雖然理論上的廠商處理成本的架構順序是先由外顯單位效益成本、資訊搜尋成本、道德危機成本、一直到專屬陷入成本，但在實務上有時候也會遇到廠商在某一個成本上有很大的優勢，因此就以略過外顯單位效益成本而直接該成本的處理為發起點，亦取得相當的成就，如藝人開店時就是先以資訊搜尋成本及道德危機成本上的優勢作為出發點，往往能夠佔得一定程度的先機。但是廠商如果想要取得長久性的成功，長時間下來還是一定得處理其他不足的部分，唯有四個成本彼此之間相輔相成，才有可能在市場上激烈的競爭下存活並維持長遠的競爭力(邱志聖，2009). 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 14. i n U. v.

(19) 第三章. 產業介紹.  通訊產業介紹通訊產業一般可分為電信服務及通訊設備兩個部分，而自 1990 年代起全球資訊網路及行動網路如雨後春筍般的漫延擴散到世界各個角落以後，使得電信服務業獲得極快速地發展，同時也帶動通訊設備的需求，加上技術環境的成熟，重要關鍵技術如數位信號處理及集成電路等的發展迅速，也加速了通訊設備產業的發展(工研院，2011)。. 立. 政治大. 圖六：台灣通訊產業範圍與架構. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：工研院產業與趨勢中心研究報告，2011。. 上圖為工研院所歸納出來的整體通訊產業的範圍與架構，扣除掉上游的 IC、機殼、與零組件等廠商，下游的部分包含了網路設備、光通訊設備、無線通訊設備、有線通訊設備、與電信服務產業等等，至於我們一般泛指的網路通訊廠商主要的範圍則大約涵蓋了圖中通訊設備的五大類產品，分別是：傳輸與交換設備、寬頻接取設備、區域網路設備、寬頻網路應用設備、用戶終端設備等。. 15.

(20)  台灣網路通訊產業概況台灣的網路通訊產業可依據產品特性分成兩大類型，分別是有線寬頻網路及無線通訊裝置。所謂的有線寬頻網路，顧名思義就是泛指所有需要透過網路線的連結來實現聯網功能的網路裝置，包含了廣域網路端(WAN)與區域網路端(LAN) 的設備，像是一般常見的各式 HUB(集線器)、SWITCH(交換器)、ROUTER(路由器)、 Modem(數據機)、ISDN、xDSL、VoIP 設備等等，都是被歸類在有線寬頻網路之中。至於無線通訊裝置，則是泛指那些可以透過無線通訊連結網路的所有設備，包括了一般的無線區域網路裝置、無線網路用戶端設備(如一般常用的手機、筆電等)、. 政治大然台灣由於網路通訊產業的發展歷程較短，較少廠商有資源及能力研發大型立. 與無線傳輸設備等，均可包含在無線通訊的範圍之內。. ‧ 國. 學. 的傳輸與交換設備與國際上的大廠做競爭，因此大部分台灣的網通廠商都是著重在寬頻接取設備、區域網路設備、寬頻網路應用設備、與用戶終端設備等四個部. ‧. n. 國內產值比重國外產值比重. sit. io. 網路通訊產品個人行動終端設備通訊產業合計. 2007 2008 3,071 2,988 a4,249 l C 4,859 7,320 h e7,847. 2009 2010 2,827 3,395 v 3,691 i5,088 n 6,518 i U 8,430. 2011 3,769 6,781 10,550. 34.90% 65.10%. 32.50% 67.50%. ngch. 31.90% 68.10%. 34.40% 65.60%. 單位：億新台幣. er. Nat. 表二：2007 年~2012 年台灣通訊設備產值. y. 份去做發展。. 39.00% 61.00%. 2012 3,994 5,417 9,411. 資料來源：本研究整理自工研院 IEK-IT IS 計畫. 上表即為 2007 年至今這六年間的台灣通訊設備產值，從表中我們能夠很輕易地發現由於歐美等先進國家的網路基礎設施均已大致布建完成，加上近年來網路通訊技術缺乏關鍵性突破與應用的產生，因此近幾年均呈現持平或微幅成長的態勢7；而在智慧型手機盛行之下，近年來整體通訊設備產值中有相當大的一部 7. 網路通訊產品在 2009 年~2010 年之所以有較大幅的成長主要是歐美電信廠商在金融風暴結束後回補庫存設備所導致。 16.

(21) 分均是以個人行動終端設備(如智慧型手機)為主，其占整體通訊設備產值的比例從 2007 年的 58%一路上升，到了 2011 年甚至高達 65%。雖然在 2012 年由於台灣本土手機品牌於市場上遭受困境而導致出貨大幅衰退，但整體而言成長的趨勢還是較為明顯。此外由於整體產業技術的成熟加上著眼於中國大陸低廉的生產成本與龐大的市場，許多廠商都將量產工廠移至對岸，台灣僅留下研發單位與小批量的試產產能，因此國外產值與國內產值比重這幾年已趨近於 2：1 左右。.  台灣網路通訊廠商之經營模式一般科技業廠商之經營模式大略分為以下三種：OBM (Original Brand. 政治大 Equipment Manufacturing) 立(瞿宛文，2004)。簡單的區分，OBM 指的是廠商有 Manufacturing)、ODM (Original Design Manufacturing)、與 OEM (Original. ‧ 國. 學. 自行設計生產，並進行行銷與後續服務的能力，因此能夠擁有並維護自有品牌產品的經營方式；ODM 則是指那些擁有優秀的技術與生產能力，但卻缺乏產品設計. ‧. 與市場行銷等價值鏈活動的廠商，這些廠商主要是藉由配合品牌廠商的需求並合. sit. y. Nat. 作加以研發製造，較不涉及消費者端市場與品牌面的經營；至於 OEM 則是針對那. al. er. io. 些只擁有強而有力製造能力但卻不涉及任何產品的設計與市場面的廠商之經營. v. n. 模式，他們只負責將客戶設計好的東西透過技術轉移到工廠後，以最有效率且最便宜的方式生產出來即可。. Ch. engchi. i n U. 台灣的網通產業由於起步較晚，加上缺乏像歐美等國際大廠的充沛資源挹注，因此大部分廠商均是以 ODM 與 OEM 代工為主，只有少數幾間廠商合勤、友訊等因為起步較早，能夠搶先推行自有品牌，與國際大廠競爭。但即使如此，由於技術與資金規模的限制，即使是台灣的自有品牌廠商往往也以中小型的用戶端設備為主，而無法像 Cisco、Alcatel、IBM 等公司搶占毛利較高的高階局端設備市場。引此衍伸出來的經營模式，除了 ODM 與 OBM 的代工模式以外，一類的就是像友訊或智邦(SMC)一樣，研發所有跟 SOHO 市場相關的產品包含 LAN CARD、Wireless dongle、SWITCH、ROUTER 等與一般消費者關聯性較強的產品來主打消費性市場 17.

(22) 品牌；另一類的就是像合勤這種以大型的政府或電信廠商作為主要客戶，配合世界各國的標案主打 B2B 的市場。當然還有一些類似像居易或普萊德等是主打利基型市場，但普遍規模都不是很大，無法與一線大廠相抗衡。下列表二即為目前本研究自中央資訊觀測站整理出台灣目前上市櫃中年營收超過 5 億以上的網路通訊廠商列表8：表三：台灣上市櫃網路通訊廠商一覽表公司名稱. 上市櫃. 啟碁. 上市. 正文. 上市. 明泰. 上市. 年營收. 自有. (億). 品牌. 產品類型. 政治大無線區域網路產品 100% 無線通訊產品 96.75%. 立. 321 240. 學. 產品 25.25%、數位多媒體產品 20.79% 網路交換器 66.92%、網際產品. 上市. 智易. 上市. Accton. y. sit. 上市. 18.05%、無線網路產品 11.96% 有線與無線網路產品 100%. al. 166. er. 合勤控. io. 上市. SMC. 200. Nat. 中磊. 233.5. ‧. 智邦. ‧ 國. 區域都會網路產品 44.38%、無線網路. n. 寬頻產品 66.33%、局端設備 17.41%、. C h 其他 16.26% engchi. i n U. v. 寬頻無線網路產品 99.76%. 150. ZyXEL. 120. 寬頻網際網路存取路由器、虛擬私有網路、防火牆、第三/四層交換器、有建漢. 上市. 94 線高階寬頻網路保全路由器、無線高階寬頻網路保全路由器. 8. 百一. 上市. 數位通訊產品 100.00%. 92. 兆赫. 上市. 數位通訊產品及零組件 100%. 77.6. 此表的年營收主要參考各公司於台灣證交所中央資訊觀測站所公告之 2012 年年報 18. Zinwell.

(23) 電信寬頻產品 55.83%、網路通訊設備仲琦. 上市. 63.5 29.84%、通訊產品 14.33% 電子書 61.27%、多媒體 17.41%、網路. 振曜. 上櫃. 58 產品 12.41% 網際網路設備 56.04%、無線網路產品. 訊舟. 上市. 41.5. Edimax. 35.77% 毅嘉. 上市. 友訊. 上市. 通訊產品 100.00%. 36. 網路產品 57.31%、管理及服務收入 33. 政治大硬體平台設備及相關產品 100.00% 立. D-Link. 42.69%. 27.7. 網路卡/數據卡、各式數位/數據/網路. 無線網路產品 100%. 易通展. 上櫃. 通訊產品 100.00%. 致振. 上櫃. 機上盒 98.86%. 凱碩. 上櫃. 盛達. 上市. 20 19.7. ‧. 上櫃. Nat. 智捷. y. /通訊等銷貨收入 100%. er. io. sit. 上市. 學. 友旺. 上櫃. ‧ 國. 立端. n. 80.75%、其他 19.25% a數據機 iv l C n 通訊產品及電源產品營業收入 h e n g c h i U 98.47%. 18.5 16 14.5 11. Billion. 10. Planet. 7.7. Draytek. 乙太網路供電 26.37%、交換器 16.05%、光纖網路 13.69%、監控普萊德. 上櫃 12.93%、工業網路 9.49%、寬頻網路 7.89%、無線網路 6.94% 有線無線通信機械器材、電信器材、. 居易. 上市資訊軟體服務. PDH 系列 45.26%、乙太網路傳輸設備. 星通. 上市. 5.9 存取 17.86%、銅線用接入產品 19.

(24) 13.47%、同步數位光通訊產品 13.17% 系通. 上櫃. 無線產品 69.92%、GPS26.34%. 5. 資料來源：本研究整理自台灣證交所公開資訊觀測站。. 第四章. 個案介紹. 第一節個案公司簡介合勤科技乃創辦人朱順一博士於 1987 年自美國回台後於桃園縣龍潭鄉成立，. 政治大. 原名為一隆科技，後來得到其交大電子的教授胡定華的協助，才於 1989 年將公. 立. 司移到新竹，並更名為合勤科技。;在努力研發了 4 年之後，合勤於 1991 年, 成. ‧ 國. 學. 功的研發出全台灣第一台 V.32 bis 14.4Kbps 的數據機，而到了 1992 年更早於 Cisco 與 Rockwell，成功研發出全世界第一台結合類比與數位功能的 ISDN 數據. ‧. 機。更為了提升公司業務成長需求、落實品牌與代工分割，於 2010 年將合勤科. y. Nat. sit. 技一分為二，切割成為合勤科技與盟創科技，並成立合勤投資控股集團為母公司. n. al. er. io. 來規劃掌握整個集團的長期發展。時至今日，合勤科技已經於北美、中國大陸、. i n U. v. 東南亞、歐洲及中東等地設有超過 30 個分公司，並且在 70 多個國家都有代理商，. Ch. engchi. 年營收超過 150 億新台幣，且集團員工人數超過 3700 人。. 第二節發展歷程. 草創發展時期(1987 年~1999 年) 朱順一博士於 1974 年以第一名於交大電子工程學系畢業後，服完兵役後考上了台大電機所，但入學短短一年之後即直接前往美國德州萊斯大學留學，並於短短四年的時間內迅速取得碩士與博士學位。畢業後，朱順一博士隨即前往當時 20.

(25) 通訊產業最負盛名的貝爾實驗室工作，從事數位影像傳輸技術方便的研究。然而或許是從小眷村的生活教育養成對生長的這片土地的熱誠，他於貝爾實驗室服務 6 年累積了足夠的技術與資金之後，隨即放下美國舒適的工作與生活，毅然決然地跑回台灣創業。合勤的創辦人朱順一博士曾經說過：「對我而言，創立 ZyXEL 品牌不僅僅是事業，更是一種社會責任」。在 1987 年的台灣，那時第一批從事半導體的先進菁英們才剛剛開始起步，台積電也才剛剛成立，台灣的網路通訊技術基本上可以說是處在一個百廢待舉的時候，而朱順一博士運用他在貝爾實驗室所累積的資. 政治大身的資金與技術能力，並無足夠資源從事大型電信交換機設備的研發與銷售，因立金，一個人在於桃園龍潭創辦了一隆科技。他衡量當時候台灣的產業環境與其本. 此決定以規模較小，但整體技術研發也才剛起步的小型數據機設備為整個公司經. ‧ 國. 學. 營的切入點。不過在公司成立的前期，基本上都還是朱順一博士的一人公司；朱. y. Nat. 帶領少數一兩個研究人員悶著頭在車庫裏面研究而已。. ‧. 順一博士曾笑著比喻當時後的狀況有如戴爾電腦當初成立時的車庫公司，就是他. er. io. sit. 然而在 1989 年的時候，時任工研院副院長的胡定華決定由工研院轉往創投業發展，一開始就找上了朱順一博士。也因為得到了恩師胡定華的投資，朱順一博士. al. n. v i n 就找了多年的同窗好友陳玉龍博士以及曾繼雄先生一同加入，集資三千萬台幣創立 Ch engchi U 了合勤科技，並將公司由桃園龍潭遷到了當時積極招商的新竹科學園區。雖然擁有. 強大技術能力的研發團隊，但當初全世界的數據機都是美國的 Rockwell 在生產，因此公司成立的時候幾個股東們並不是十分確定公司的未來，而胡定華甚至與參與創業的股東們簽訂了一紙約定將最初的資本額燒光時公司即關閉公司的停損協議。雖然延續之前一隆科技的技術，訂定以高速數據機為核心目標全力研發，但合勤於成立之後，又花費了兩年才在 1991 年資本額耗盡之前以 TI 的晶片研發出了全世界第. 一台 14.4Kbps 的數據機產品，成功地打進了德國市場，而基於此技術於隔年再度開發出全世界第一台結合類比和數位傳輸功能的 ISDN 數據機、1995 年創造出. 21.

(26) 全球第一台 MIX 數據、傳真、語音的數據機。當時恰逢 1991 年至 1995 年全球半導體產業景氣的空前榮景，合勤也藉由強大的自主研發能力，成功地打進了歐洲與北美市場，年營收更於短短的 4 年內輕鬆超越了十億大關。而合勤科技也於 1994 年 8 月 24 日在臺灣證券交易所公開上櫃。 1995 年，合勤延續先前的成長動力，推出全台灣第一台 ISDN 路由器 Prestige 2864I ，並隨著國外業務的增長，於 1996 年在美國成立第一個海外子公司 ZyXEL Communications Inc.。而 1996 年成功串連全國幾千個投開票所完成俄羅斯總統大選的成功經驗，更是合勤成功跨入歐洲的一個關鍵性指標與因. 政治大然而隨著寬頻技術的發展演進，數據機發展到 56Kbps 已經面臨其物理上的立. 素。. 極限，緊接而來即將進入的是 ADSL 時代，而合勤原先使用的 TI 晶片已經不適合. ‧ 國. 學. 用在 ADSL 設備上了；因此在缺乏合適解決方案之下，合勤決定修正其原本系統. ‧. 廠商的定位，決定邁入 IC 晶片的設計，投入大量資本進行自有晶片組的研發。. y. Nat. 1998 年，合勤成功開發出自己的 V.90 晶片組並運用於其 ADSL 設備當中，並搭. n. al. er. io. Operation System) 。. sit. 配發展出合勤所獨有的 ZyNOS 作業系統 (合勤網路作業系統，ZyXEL Network. Ch. engchi. i n U. v. 快速擴張期(2000 年~2005 年) 自有晶片與作業系統的成功研發，不僅讓合勤成功在 ADSL 的寬頻世代占得了先機，一舉席捲了歐美過半的市場，同時也突破了以往大多只能製造銷售自有產品的限制。藉由 ZyNOS 系統的成功開發，合勤由原本的單一類型產品的銷售，逐漸跨入不同領域多類型的產品研發，像是 switch、xDSL Router、WLAN、DSLAM、 Firewall…等，試圖藉由完整的產品線支援來多點包圍產生綜效。而事實也證明，這樣的策略在當時的確產生的很好的效果。在自有品牌的部分，合勤在這個階段. 22.

(27) 開始陸續獲得各大電信公司的訂單，從 2000 年 3 月與朗訊策略聯盟成功接獲中華電信局 16.7 萬門 ADSL 標案開始，5 月接到美國第二大電話公司 Sprint 的訂單、7 月贏得巴西電信的標案、2001 年取得中華電信的擴充標案、2002 年 3 月獲得西班牙最大電信局 Telefonica ADSL 用戶端設備訂單、7 月取得日本第二大電信 KDDI 的 VDSL 訂單、10 月獲得德國電信 60 萬台的 ADSL 訂單…等，合勤基於其優秀的研發能力，不管在歐洲還是北美市場都取得相當亮眼的成績單。而代工業務的部分，合勤開始運用 V.90 晶片組搭配 ZyNOS 的作業系統，承接一些國內外數據機廠商的訂單，在銷售拓展自有品牌產品的同時，也逐漸提升了承接. 政治大. ODM 訂單的能力，讓原本只佔 1 成左右的 ODM 訂單，短短一兩年內成長到了佔總營收的三成。. 立. 隨著代工訂單的增加，合勤的營收也於這個階段大幅成長，由 2000 年的 37. ‧ 國. 學. 億暴增到 2005 年的 129 億新台幣。而且由於主要晶片與作業系統均掌握在自己. ‧. 手裡，在營收爭長的同時毛利率毛利率也都穩定的維持在 3 成左右；合勤也因為. y. Nat. 快速成長的業績與全球市佔率四成的小型 VPN &防火牆設備，獲選了 2003 年台. n. al. er. io. sit. 灣十大國際品牌9的第八名，也是唯一一個入選的網路通訊廠商。. C. hengchi 停滯衰退期(2006 年~2009 年). i n U. v. 然而隨著自有品牌業務的蒸蒸日上，使得合勤的代工客戶開始產生了一些疑慮，擔心代工產品與品牌產品重疊與衝突時，合勤內部會以利潤較高的自有品牌為優先，同時將產品的機密資訊洩漏給品牌的業務部門；再加上由於網通產業環境歷經十多年的燦爛之後已日趨成熟，各家 IC 製造商如雨後春筍般成立，國際知名的如 Qualcomm、Broadcom，本土的如 Realtek、Ralink…等，歷經了多年的. 9. 此謂台灣十大品牌係由經濟部國際貿易局委辦、中華民國對外貿易發展協會、《數位時代雙週》與國際知名品牌顧問公司 Interbrand，共同策劃調查的「2003 Taiwan Top 10 Global Brands」。是 23.

(28) 研發紛紛推出了各式功能更為強大的晶片，加上合勤畢竟不是專業的 IC 設計廠商，在曇花乍現的 V.90 晶片之後還是得回歸到系統廠的本質設計製造上面，因此合勤後來也開始全面導入如 Broadcom 等的解決方案。且隨著網通晶片的成熟，許多的功能都已經內建在晶片上，同時各家公司紛紛與網通廠商配合採用開放式的 Linux 作業系統來植入(porting)軟體，以方便套入大量既有模組達到快速而有效率的產品化作業，而合勤的 ZyNOS 作業系統仍然需要大量的軟體工程師一個個慢慢的將各種功能自行植入(porting)到系統上，如此一來不但速度緩慢，而且又容易產生大量的相容性問題；與此同時，先前大. 政治大在無法獲利的同時還造成內部資源的排擠效果，再加上 WiMAX 等配合政府推動而立幅擴張企圖增加產品全面性的策略也逐漸分散了公司的資源，許多新成立的部門. 成立的部門，合勤在此時的產品線已經大幅拓展到了 Ethernet switch、IP phone、. ‧ 國. 學. VoIP、網路安全設備、DSLAM、ADSL/VDSL switch/router、modem、wireless AP、. ‧. WiMAX、LTE、MtM、NAS、STP…等 13 條產品線數十種種類型的產品，是故原先引. y. Nat. 以為傲的領先市場的研發速度優勢遂逐漸喪失，不但原先大幅成長的業務逐漸停. er. io. sit. 滯，而原本佔有率 4 成以上的歐洲市場也逐漸被其他競爭對手蠶食鯨吞。歐洲業務一直適合長期以來的策略目標與發展重心，而歐洲業務的比重也占. al. n. v i n 了合勤總營收的超過五成以上，合勤光在歐洲各國也設置了 10 個分公司與一個 Ch engchi U 子公司。也因此，2007 年開始的金融海嘯對歐洲地區所帶來的影響就直接重創. 了以其為發展重心之合勤，在短短的 2 年內合勤的營收從 2009 年的 129 億衰退掉到 2009 年的 96 億，而毛利率更是從三成以上直接摜破兩成，降低到僅僅只有 18.24%。而合勤也在 2009 年開始，面臨到公司成立 20 多年以來首度的虧損狀態。. 分家轉型時期 (2010 年至今) 在歷經了 2008 年以來的艱困狀態，合勤決定仿照友訊分割明泰的方式來進. 24.

(29) 行品牌與代工的切割，於是在 2010 年開始成立了合勤投資控股股份有限公司，開始著手進行品牌與代工業務的調整，並於 2011 年 1 月 1 日正式開始營運。原先的品牌行銷業務與品牌名稱由暨存公司合勤科技繼續負責，由朱順一博士繼續擔任董事長；代工與製造生產部門則切割出去自行成立盟創科技，則由多年的戰友與同窗陳玉龍博士擔任董事長，兩者均由合勤投控百分之百持股控制。合勤投控希望藉由組織架構的調整，讓合勤科技能夠專心於品牌與通路的掌握，承接既有的電信營運商與中小企業用戶的客群；而盟創科技可以致力於下一世代的技術發展與降低採購製造成本，目標是爭取各電信商與商用、家用市場的. 政治大與中華電信 20 億標案的適時挹注，合勤投控的營收也順利的在 2010 年回 140 立. 產品代工訂單。而藉由景氣的回溫，加上國防部 4 成毛利的 67 億國防裝備訂單. 億的關卡，2011 年更是衝上了 170 億的歷史新高，EPS 也回到了不錯的 2.61 的. ‧ 國. 學. 水準。. ‧. 然而在一片的看好聲中，危機也在不知不覺中悄悄來到，先前被其他競爭對. y. Nat. 手蠶食鯨吞的中高階歐洲市場，佔有率已大幅滑落，再加上過於依賴國防標案與. er. io. sit. 中華電信標案的結果，使得合勤一但缺少標案的挹注，整體的獲利能力即被打回原形。雖然中國市場這幾年十二五計畫積極發展高速網路的部分仍然能夠撐起部. al. n. v i n 分營收，但是想靠著低階價格戰的中國市場來略為彌補逝去的高階歐洲市場還是 Ch engchi U 一件不太可能的事情，因此在 2 大標案出貨完畢後，2012 年合勤投控雖然還是. 能夠維持亮眼的 150 億營收數字，但是毛利率與營業利益率均大幅下降，最後結算的財務數字更是回到了 2009 年的虧損狀態。(合勤財報，2010~2012) 除此之外，以研發起家的合勤科技此次將所有的研發團隊都與製造部門一起分割到了盟創科技從事代工事業，而僅僅留著少數的市場與業務部門的成員留在合勤科技從事品牌行銷，這對經歷 ZyNOS 轉 Linux 系統時已經逐漸落後的合勤科技來說，是否依然還能夠維持水準以上的研發動能，不吝是一個極大的挑戰，更加令人擔憂的是合勤雖然試圖效法友訊的分割策略，但分割前合勤品牌與代工的. 25.

(30) 業務佔比不過是 85 比 15，究竟能夠爭取到多少的代工訂單不無疑慮，且分割後合勤科技仍佔盟創科技的整體營收超過 8 成(自由時報，2011)，在雙方地位不對等的情況下所造成的勞役與利益分派不均更造成了大量優秀的員工流失，自 2009 年分家前的組織改組以來，合勤投控的員工離職率居高不下，從 2009 年的 17.6%、2010 年的 22.8%，到了 2011 年與 2012 年甚至都高達 30%10以上(合勤科技 CSR 報告書，2009~2012)，而離職員工中相當大的比例均來自於盟創科技，這段期間以來不管軟體或硬體研發部門均面臨資深工程師的大量跳槽 (競爭對手友訊科技這幾年的離職率則是都維持在每年 1.5%左右11)。由於優秀的研發人員. 政治大成長造成相當大的衝擊，而這也將是合勤目前所面臨到最大的潛在危機。立. 是科技業穩定發展的原動力，因此超高比例的員工離職勢必會對公司未來的研發. 表四：合勤科技員工離職率. ‧ 國. 學. 年度. ‧. sit. y. Nat. 2009 2010 2011 2012. 男性員工離職率女性員工離職率平均離職率 13% 23% 18% 22% 24% 23% 26% 38% 32% 28% 26% 27%. n. al. er. io. 資料來源：合勤科技企業社會責任報告書，2011~2013。. 組織架構的演進. Ch. engchi. i n U. v. 要了解一間公司的成長演進，最直接的方式就是從其組織架構的調整轉變，來觀察觀察其發展重心的移轉。合勤董事長朱順一博士最常掛在嘴邊的一句話就是：「產品自然會說話。」因此我們觀察合勤 2003 年的組織架構圖可以發現，以研發起家的合勤從創業初期一直到 2003 年為止都還是以產品研發為重心，除了依據產品線將產品分成 COE 產品事業群與 CPE 產品事業群以外，還有一個獨立的 ZyNATC 研發中心，專職負責領導型通訊網路技術的研發。除此之外，所有與市場業務相關的事務不分產品類別全部都被歸類在業務行銷處，這與當初網通產業 10 11. 資料來源: 2012 年合勤投控永續年報資料來源: 2010 年友訊科技永續經營報告書 26.

(31) 與公司前景業績一片看好，產品只要研發出來不愁沒有顧客有很大的關係；而品保處獨立於 MFG 製造事業部門之外自成一個對等的部門，則可見公司當時對於產品品質的重視。. 圖七：合勤科技 2003 年組織架構. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. n. al. er. io. 資料來源：合勤科技 2003 年年報. Ch. engchi. i n U. v. 然而隨著不同產品線的延伸，更多的產品事業群逐漸成立，到了 2005 年，除了原本的 COE 事業群與 CPE 事業群正名成為電信局端產品事業群與電信用戶端產品事業群之外，隨著國防專案與新產品的開發應用，合勤又新開闢了無線暨國防產品事業群與企業暨消費性網路產品事業群等兩個新的部門，同時將原先的品牌行銷部拉高層級為品牌行銷處，下轄不同業務分部來負責各產品類別的銷售、客戶服務部門來負責各電信公司的問題解決、與市場開發部門來負責市場情報的蒐集與新客戶的開發。此時除了原先的 ZyNATC 更名為先進技術研發中心主要負責 ZyNOS 功能的開發之外，亦成立另外一個連網技術研發中心來從事技術的研發。此時的員工人數也從 2003 年的 1116 人迅速的成長到 1471 人。 27.

(32) 圖八：2005 年組織架構. 學資料來源：合勤科技 2005 年年報. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. y. Nat. sit. 然而雖然成立了許多新的事業部門，合勤六成以上的營收來源依然來自於電. n. al. er. io. 信用戶端產品事業部門，而另外三成多的營收來自於電信局端產品事業群，其餘. i n U. v. 事業單位則僅僅占了不到 2%的營收。到了 2007 年，隨著競爭對手的興起開始在. Ch. engchi. 業務拓展上面臨相當大的瓶頸，於是決定將原本的業務行銷總處依據職權範圍區分成了全球業務管理部門、品牌業務暨通路行銷部門、與國際市場行銷部門，希望依據客戶屬性與需求的不同來進行細部的開發與管理。. 28.

(33) 圖九：2007 年組織架構. 立. 政治大. 資料來源：合勤科技 2007 年年報. ‧ 國. 學. 隨著 2007 年底全球金融危機的發生，競爭環境日趨惡劣，對於以歐美市場. ‧. 為主的合勤來說影響更加劇烈，在歐美主要客戶訂單減少的情況下，工廠的產能. y. Nat. sit. 利用率逐漸下滑，為了填補工廠的空缺產能，合勤遂將眼光轉移到 ODM 與 OEM. n. al. er. io. 的代工訂單身上。然而一方面一向以品牌為主的合勤不太可能因為少量的代工訂. i n U. v. 單就放棄其品牌業務，一方面市場上較大的代工訂單來源幾乎都是合勤的競爭對. Ch. engchi. 手，對方不太可能輕易地將自己的產品交由合勤來生產。在經營環境不見好轉的情況下，合勤便開始逐漸思考將自有品牌行銷與代工製造兩種價值鏈互相衝突的業務進行整併分割。於是在 2009 年左右，合勤開始成立一個產品事業群，並將研發與製造相關的部門全部都整併到旗下，並且為了提升研發能力，將硬體研發部門單獨成立硬體研發中心；軟體開發與軟體測試部門拉出變成介面研發與研發試驗處；同時成立 ODM 業務開發處來開發並承接 ODM 的訂單，加上系統開發事業群來負責國防專案的部分。而與自有品牌業務相關的部分則成立另一個品牌業務事業群來管理，旗下依照功能、產品線類別、與所轄區域，混和編製了有品牌行銷處、數位家庭事業處、企業網路事業處、電信事業處、歐洲區業務總部、新興 29.

(34) 市場業務總部、北美暨中美區業務總部、與其他地區業務總部12。. 圖十：2009 年組織架構. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：合勤科技 2009 年年報. 隨著 2010 年合勤公告了進行品牌事業群與代工事業群的分割以後，整個集團分割活動正式展開，原先的產品事業群全部切割出去成立盟創科技，主要負責 12. 合勤的業務責任編制並非絕對是由產品線或是區域而分，乃依各專案不同來交錯搭配，因此雖然較有彈性，但是有時亦會發生不同部門間業務爭執的狀況。 30.

(35) 代工與製造相關的業務，至於品牌業務事業群則是接續原本合勤的品牌與商標，延續原本合勤科技的名稱繼續經營自有品牌業務。至於集團總部則成立集團營運管理中心，專職負責財務與整體策略的發展規劃。. 圖十一：2011 年組織架構. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：合勤科技 2011 年年報。. 31.

(36) 第五章. 個案分析. 4C 分析為了瞭解合勤科技發展的歷程，我們以邱志聖教授的 4C 架構來分別分析合勤科技在各個成長階段所採取的策略分別對其 4C 所造成的影響。首先我們依照上一個章節將合勤的發展歷程大致區分成四個時期，分別是：草創發展時期(1987 年 ~1999 年)、快速擴張期(2000 年~2005 年)、停滯衰退期(2006 年~2009 年)、與. 政治大. 分家轉型期(2010 年至今)，接著再依據各個時期所面臨的競爭威脅與採取的發. 立. 展策略分析如下：. ‧ 國. 學 ‧. 草創發展時期(1987~1999 年)：. sit. y. Nat. 合勤早期以研發起家，尤其公司創立的前幾年均以研發為整體發展重心，此. al. er. io. 時整體網路環境也還在初期發展階段，因此只要著重於技術研發，將優異的產品. v. n. 研發出來，就能夠獲得客戶的青睞。此時大部分的廠商都尚未進入市場，故於此. Ch. engchi. i n U. 階段合勤主要著重的是藉由創新技術的研發來吸引顧客，同時憑藉產品本身的優異表現於歐洲各大專業技術論壇與雜誌造成極大的迴響，並發展具代表性的成功案例，如 1996 年的俄羅斯總統大選等13，以博取知名度。. 13. 1996 年合勤成功打入俄羅斯總統大選，利用其數據機串聯各選區將各自的開票結果第一時間傳送給全國民眾，藉此打響了東歐的第一砲。 32.

(37) 表五：草創發展時期(1987~1999) 草創發展時期 4C 架構. 合勤此階段所採取的策略. 影響. 以研發為主，著重於各種功能之研發與創新，以提升顧 C1. C1 降低客效用。基於各種創新技術的研發，藉由產品的優異表現來發. C2. C2 降低聲，以提升自我知名度。. C3. 積極發展具代表性的案例. C4. 立. 總和. C3 降低. 政無治大. N/A 降低. ‧ 國. 學. 快速擴張期(2000 年~2005 年)：. ‧ sit. y. Nat. 在歷經草創發展時期的積極研發打下雄厚的基礎之後，合勤不但在技術上領. io. er. 先同業，同時基本上也已於世界各地站穩腳步，擁有許多成功的代表性案例。此. al. 時為了再接再厲一舉塑造出進入障礙，合勤開始運用技術上的優勢研發自己獨特. n. v i n Ch 的作業系統 ZyNOS 與硬體晶片。首先藉由自有晶片有效的降低成本加上 ZyNOS engchi U. 優異的功能以強大的 C1 來吸引客戶採用導入，而導入後由於網通系統有相當繁雜的環境與相容性問題，除非更換整體系統否則其他廠商便不容易跨入取代，藉此以塑造出強大的進入障礙。而合勤也在這個時期藉由軟硬體的絕佳搭配策略，短短 5 年內營收由 37 億台幣一路成長到 129 億台幣。. 33.

(38) 表六：快速擴張期(2000 年~2005 年) 快速擴張時期 4C 架構. 合勤此階段所採取的策略. 影響. 藉由自有晶片降低成本，搭配自有作業系統提供各種優 C1. C1 降低異的性能，大幅地提升產品之性價比。. C2. 持續發展歐美業務，維持業界能見度。. C2 降低. C3. 藉由前期成功案例打出知名度，並提升客戶信心。. C3 降低. 藉由絕佳的售後服務與自有作業系統的導入，提升客戶 C4. C4 增加. 政治大. 對於公司產品的依賴程度。. 立. 總和. 降低. ‧. ‧ 國. 學. 停滯衰退時期(2006 年~2009 年). sit. y. Nat. io. er. 然而公司急速成長的背後也代表著市場吸引力的增加，隨著網通技術的成熟，. al. 越來越多的廠商也積極投入資源來進行開發。而合勤雖然藉由自己獨有的晶片與. n. v i n Ch 作業系統於短暫時間內取得了大幅的領先優勢，但在其他廠商不約而同採用開放 engchi U 式 Linux 作業系統合作開發的情況下，合勤原先領先的技術優勢遂逐步被追上，. 加上國際晶片大廠紛紛投入解決方案的研發，導致合勤原本的成本優勢也逐漸消失。原本此時還能夠依賴道德危機成本與專屬陷入成本的部分來進行操作，以維持公司於業務上的競爭優勢，但合勤 ZyNOS 作業系統的軟體研發必須依靠軟體工程師將新開發功能的原始碼逐個的寫入作業系統當中，這種作業模式在效率上遠遠比不上可以直接套用各種開發模組的 Linux 作業系統，也跟不上當時早已突飛猛進的網路通訊技術之成長速度。而合勤在歐美國家的各個標案之中，開發速度也逐漸跟不上客戶的需求。最顯著的例子便是隨著 USB 與印表機的普及，在 34.

(39) switch 與 router 上提供 USB 連接埠以提供網路共享的方式已成為一種趨勢，然而 ZyNOS 系統當時在這個部分的功能卻遲遲無法完成。因此雖然合勤當時還是通常能拿到客戶的標案，但是提供的功能不符與客戶問題的發生比率卻逐漸上升。而導火線則是在某一次以嚴謹著稱的客戶標案中，合勤雖然拿到了標案但卻因為功能遲遲無法完成而導致無法交貨，因此延遲了客戶交期，不僅賠償了大量的違約金，也喪失了好不容易建立起的信譽。自此之後，合勤便也開始逐步轉往 Linux 作業系統，而放棄自己開發的 ZyNOS 作業系統了。此時剛好又遇上美國金融海嘯，對以歐美市場為主的合勤來說更如雪上加霜，故不只在 2008 年僅勉強維持損益. 政治大表七：停滯衰退時期(2006 年~2009 年) 立. 兩平，更於 2009 年出現公司成立以來第一次虧損！. 學. 4C 架構. ‧ 國. 停滯衰退時期. 合勤此階段所採取的策略. 影響. sit. y. Nat. C2. 領先優勢逐漸喪失。. C1 增加14. 在缺乏明確領先優勢的情況下，業務發展持平. C2 持平. io. er. C1. ‧. 回歸到系統廠的本質，使用外購晶片；同時 ZyNOS 技術. al. n. 由於客戶需求功能逐漸無法完成加上違約的事件，導致 C3. i n C 客戶信任度逐漸喪失。 hengchi U. v. C3 增加既有客戶. 其他競爭對手逐漸興起，且統一採用開放式 Linux 作業 C4 增加15 C4. 系統，合勤在無法維持技術優勢的情況下亦被迫改採新進客戶 Linux 作業系統。 C4 減少. 總和. 14. 增加. 16. 放棄繼續研發新的專有晶片使得 ZyXEL 在成本上相較競爭對手喪失競爭優勢，加上領先技術所帶來的效益亦逐漸被其他競爭對手所趕上，導致 C1 成本相對於其他競爭對手大幅上升。 15 既有客戶因為合勤由 ZyNOS 作業系統轉換為 Linux 作業系統導致其專屬資產失去價值，專屬陷入成本增加，新進客戶則因其作業系統與其他競爭對手相同，而專屬陷入成本減少。 16 因新近客戶的數量比起既有客戶的規模佔比十分有限，因此整體交易成本還是大幅增加。 35.

(40) 分家轉型時期 (2010 年至今) 從 1992 年施振榮總裁在「再造宏碁：開創、成長與挑戰」這本書中首先提出微笑曲線的理論後，科技業就逐漸興起了一陣品牌與代工分家的風潮，從宏碁分割緯創、華碩分割和碩、明碁分割佳世達等，許多老闆紛紛奉為圭臬而將之當成治療企業衰退的萬靈丹。在金融海嘯前後，隨著合勤經營績效的不振，又看到同為網. 通業的友訊與明泰分割之後獲利明顯增加，合勤於是也開始思索將品牌與代工分家，試圖利用公司分割的方式，讓行銷部門延續原本合勤的品牌名稱而專注於自. 政治大多的代工訂單。當公司經營遇到困境只好改變策略力圖轉型原本亦無可厚非，然立. 有品牌的推展，但研發與製造部門則切割出去另外成立盟創科技以專注於獲取更. 而合勤忽略了一件事，也就是友訊之所以能夠成功與明泰分割最大的重點在於友. ‧ 國. 學. 訊雖然以品牌起家，但代工業務一直以來都是友訊很重要的一塊營收，占總營收. ‧. 的比重歷年來都至少在百分之五十上下，再加上友訊向來主打消費性終端市場，. y. Nat. 對於因此將品牌與代工事業群做切割對友訊來說是很自然的一件事情；然而合勤. er. io. sit. 一直以來都是以 B2B 市場為重心，主要的業務來源都是歐美台灣等地的大型電信業者，這類型的業者與終端消費者不同，講求的是研發與穩定，開發時客戶與研. al. n. v i n 發人員間通常都需要維持非常緊密的關係，故將研發製造跟品牌切割開來對於這 Ch engchi U 類型的客戶來說是否能夠達到效果令人存疑，再加上一直以來著重於大型電信業者的結果也造成了業務的過於集中，代工業務佔合勤的營收比重平均都在兩成以下17。於是在這樣的情況下，雖然在組織架構上合勤科技在切割後一舉變身為合勤集團，下轄專攻品牌的合勤科技與代工為主的盟創科技，然而在目標市場與營收架構沒有改變的情況下，在轉型初期的這幾年，合勤科技的訂單仍然佔盟創科技總營收的 8 成以上。因此對於合勤集團來說，由於缺乏前期市場目標與業務調整的配套措施，分家轉型至今的這幾年，對於集團整體營收成長貢獻並不顯著。 17. 以 2010 年為例，合勤控營收的各產品線占比為：B2C 的數位家庭 8%、B2B 的企業與電信標案 67%、國防部標案 16%、而 ODM 業務只佔了 9%左右。 36.

(41) 表八：分家轉型時期一 (2010 年至今) 分家轉型時期 4C 架構. 合勤科技此階段所採取的策略. 影響. C1. 除盟創外，亦可尋找成本更低的工廠並反映於價格上。. C1 降低18. 由於主要客戶群仍為原本的歐美各國大型電信業者，對 C2. C2 持平於這些客戶來說溝通成本並無改變。 R&D 部門切割代表與企業客戶溝通時，缺乏研發人員實. C3. C3 增加時協助，將導致客戶對公司研發技術的信任度降低。. 政治大入成本的部分並無太大變化。立. 由於原 CSO(客戶服務部門)仍然隸屬於合勤科技，故陷 C4. ‧ 國. 學. 總和. C4 持平持平. sit. y. 分家轉型時期盟創科技此階段所採取的策略. io. al. er. Nat. 4C 架構. ‧. 表九：分家轉型時期二 (2010 年至今). iv. 合勤仍為最大訂單來源，客戶服務內容並無太大差異。. C2. 品牌切割之後對外較能夠清楚溝通與接洽代工業務。. n. C1. Ch. n U engchi. 影響 C1 持平19 C2 降低. 品牌切割後可提升客戶將代工訂單交給盟創的信任度； C3 C3. 然合勤訂單目前仍佔盟創大部分營收，此部分的信任度小幅降低長久卻可能會因分割後而收到影響。盟創和其他競爭對手均採用 Linux 系統與類似硬體解決. C4. C4 方案，切割後作為純代工廠並無太多專屬陷入成本。. 總和. 18. 小幅降低. 在此的增加、持平、降低，指的均是分家後的合勤科技與分家前”舊合勤”做比較之後結果。在此的增加、持平、降低，指的均是分家後的盟創科技與分家前”舊合勤”的產品研發部門做比較之後的結果。 37 19.

(42) 第六章. 結論與建議. 經由第五章的分析可以很清楚的發現，合勤科技在早期的確藉由領先業界的研究技術，徹底掌握了公司發展的基礎優勢：低廉的外顯效益成本。接著再透過各種創新技術的研發，積極佔據相關領域的媒體版面，利用優秀的產品來發聲減少買者的資訊蒐集成本，同時積極在德國與俄羅斯等地創造出具代表性的成功案例，以提升自我知名度。當代表性的案例完成以後，就可以大幅降低其他潛在購買者的道德危機成本，同時於購買者開始使用之後，再搭配良好的售後服務與新. 政治大形成如圖十二所示之完美的初始良性循環。立. 學. 圖十二：合勤科技之初始 4C 循環. ‧. ‧ 國. 一代自行研發的晶片模組與作業系統來鞏固建立既有客戶對於合勤的專屬資產，. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：本研究整理. 然而一間廠商要能夠做到持續性的經營成長只靠單一次的循環與成功是萬萬不夠的，經營者必須想辦法藉由第一個循環的專屬陷入成本來提升第二個循環 38.

(43) 的外顯效益成本，並依此類推持續不斷的循環，才有可能在日益激烈的市場中存活下來，而這個部分，則正好是合勤當初所疏漏的地方。隨著當時網路產業的蓬勃發展，許多的廠商紛紛地加入搶食這塊大餅，由上游的晶片設計一直到下游的代工製造，合勤在市場上都增加了許多的競爭對手。就如同我們在第二章第二節提到降低外顯單位效益成本時所說，外在環境與競爭者監控是相當重要的一個部分，雖然一開始合勤能夠藉由其於 4C 上穩固的優勢而輕易取得市場上的領先優勢，但隨著網路技術的逐漸純熟，加上各晶片廠商不約而同採用了開放式的 Linux 作業系統，導致合勤等於是在以一己之力去與市場上合作的其他眾多競爭. 政治大為市場上網路技術的突飛猛進，合勤在當時幾個關鍵的技術應用上無法達到客戶立. 對手戰鬥，長久之下自然會慢慢喪失既有在外顯單位效益成本上的優勢。加上因. 的需求，甚至影響到了客戶標案的正常出貨，因此影響到了好不容易在客戶那建. ‧ 國. 學. 立的信任程度，而大幅增加了買者道德危機成本。更有甚者，當合勤後來決定放. y. Nat. 把自己僅存好不容易建立的買者陷入成本給打破了。. ‧. 棄 ZyNOS 作業系統而跟隨其他競爭對手的腳步更換成 Linux 作業系統的同時，也. er. io. sit. 當事情演變到了如此地步，市場上所有的競爭對手都採用同樣的晶片解決方案與 Linux 作業系統，合勤又失去了其好不容易建立在於買者道德危機成本與買者陷. al. n. v i n 入成本上的優勢，只能夠跟大家一起競爭外顯單位效益成本，也因此導致這幾年 Ch engchi U 大陸廠商加入競爭之後期毛利大幅降低，經營逐漸陷入困境的結果。合勤之 4C 循環延續詳見下列圖十三：. 39.

(44) 圖十三：合勤科技之 4C 循環延續. 資料來源：本研究整理. 學. ‧ 國. 立. 政治大. ‧. y. Nat. 合勤在當初其實是擁有非常好的機會可以在全世界的網路設備廠商上搶下. er. io. sit. 一席非常好的位置，因此本研究在探討了合勤當初衰退的主要原因之後，認為當初合勤在完成第一個 4C 的循環之後，面臨市場上眾多競爭對手的加入與挑戰，. al. n. v i n 其整體布局策略應該要有所改變，大體上可以有以下的幾種做法： Ch engchi U 策略一：向後垂直整合，積極發展屬於自己的硬體解決方案。. 由於合勤當初還是網路設備市場上規模數一數二的公司，因此面臨網路技術的迅速發展，最好的方式當然是併購一間當時還在發展中的晶片設計廠商(如雷凌科技)，自行研發專屬的硬體解決方案，創造外顯單位效益成本上的優勢與買者專屬陷入成本；即使因為經營發展上的限制無法併購晶片設計廠商，也應該利用本身在規模上的優勢與主要供應商合作研發，以發展自己特有的產品線或在研發時程與成本上取得一定優勢，以維持自己在外顯單位效益成本與專屬陷入成本上的領先地位。 40.