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第六章 結論與建議
經由第五章的分析可以很清楚的發現，合勤科技在早期的確藉由領先業界的 研究技術，徹底掌握了公司發展的基礎優勢：低廉的外顯效益成本。接著再透過 各種創新技術的研發，積極佔據相關領域的媒體版面，利用優秀的產品來發聲減 少買者的資訊蒐集成本，同時積極在德國與俄羅斯等地創造出具代表性的成功案 例，以提升自我知名度。當代表性的案例完成以後，就可以大幅降低其他潛在購 買者的道德危機成本，同時於購買者開始使用之後，再搭配良好的售後服務與新 一代自行研發的晶片模組與作業系統來鞏固建立既有客戶對於合勤的專屬資產，
形成如圖十二所示之完美的初始良性循環。
圖十二：合勤科技之初始 4C 循環
資料來源：本研究整理
然而一間廠商要能夠做到持續性的經營成長只靠單一次的循環與成功是萬 萬不夠的，經營者必須想辦法藉由第一個循環的專屬陷入成本來提升第二個循環
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的外顯效益成本，並依此類推持續不斷的循環，才有可能在日益激烈的市場中存 活下來，而這個部分，則正好是合勤當初所疏漏的地方。隨著當時網路產業的蓬 勃發展，許多的廠商紛紛地加入搶食這塊大餅，由上游的晶片設計一直到下游的 代工製造，合勤在市場上都增加了許多的競爭對手。就如同我們在第二章第二節 提到降低外顯單位效益成本時所說，外在環境與競爭者監控是相當重要的一個部 分，雖然一開始合勤能夠藉由其於 4C 上穩固的優勢而輕易取得市場上的領先優 勢，但隨著網路技術的逐漸純熟，加上各晶片廠商不約而同採用了開放式的 Linux 作業系統，導致合勤等於是在以一己之力去與市場上合作的其他眾多競爭 對手戰鬥，長久之下自然會慢慢喪失既有在外顯單位效益成本上的優勢。加上因 為市場上網路技術的突飛猛進，合勤在當時幾個關鍵的技術應用上無法達到客戶 的需求，甚至影響到了客戶標案的正常出貨，因此影響到了好不容易在客戶那建 立的信任程度，而大幅增加了買者道德危機成本。更有甚者，當合勤後來決定放 棄 ZyNOS 作業系統而跟隨其他競爭對手的腳步更換成 Linux 作業系統的同時，也 把自己僅存好不容易建立的買者陷入成本給打破了。
當事情演變到了如此地步，市場上所有的競爭對手都採用同樣的晶片解決方案與 Linux 作業系統，合勤又失去了其好不容易建立在於買者道德危機成本與買者陷 入成本上的優勢，只能夠跟大家一起競爭外顯單位效益成本，也因此導致這幾年 大陸廠商加入競爭之後期毛利大幅降低，經營逐漸陷入困境的結果。合勤之 4C 循環延續詳見下列圖十三：
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圖十三：合勤科技之 4C 循環延續
資料來源：本研究整理
合勤在當初其實是擁有非常好的機會可以在全世界的網路設備廠商上搶下 一席非常好的位置，因此本研究在探討了合勤當初衰退的主要原因之後，認為當 初合勤在完成第一個 4C 的循環之後，面臨市場上眾多競爭對手的加入與挑戰，
其整體布局策略應該要有所改變，大體上可以有以下的幾種做法：
策略一： 向後垂直整合，積極發展屬於自己的硬體解決方案。
由於合勤當初還是網路設備市場上規模數一數二的公司，因此面臨網路技 術的迅速發展，最好的方式當然是併購一間當時還在發展中的晶片設計廠 商(如雷凌科技)，自行研發專屬的硬體解決方案，創造外顯單位效益成本 上的優勢與買者專屬陷入成本；即使因為經營發展上的限制無法併購晶片 設計廠商，也應該利用本身在規模上的優勢與主要供應商合作研發，以發 展自己特有的產品線或在研發時程與成本上取得一定優勢，以維持自己在 外顯單位效益成本與專屬陷入成本上的領先地位。
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策略二： 提早發展 Linux 作業系統，與 ZyNOS 並進。
當所有競爭對手都在發展 Linux 作業系統時，合勤當初所採取的策略是 無視其他人的挑戰，讓研發人員全力發展既有的 ZyNOS 作業系統，一直到 後來遇到嚴重瓶頸，逼不得已才又成立 Linux 研發部門，但早已落後對手 數年的時間。如若當初眼看市場上的主要晶片廠商與競爭對手不約而同全 力發展 Linux 的同時，合勤能夠在原本 ZyNOS 部門之外跟進成立 Linux 部 門，就能夠及早因應而避免後來艱苦追趕的困境。
策略三： 產品線切割，積極發展利基型市場。
或許有人會認為同時發展兩套作業系統不是花費兩倍的資源但卻只獲得 一半的效益嗎？然而如同我們在第四章所述，合勤當時整體發展正處於如 日中天的情勢，並於 200 年後大擴張周邊產品，將整體產品線延伸至 13 條，因此發展 Linux 的資源對於當時的合勤來說並不是一件難事，同時開 放原始碼(open source)的採用其實是一股市場上不可違逆的潮流，與其 後來被迫轉換倒不如放棄那些營收占比甚小的周邊產品線來集中資源及 早因應。在有完善的規劃下，ZyNOS 與 Linux 其實是可以並存並進並同時 擁有良好發展的。本研究認為合勤當初應該可以將主要的產品研發切割成 兩大部分：利基型市場與消費型市場。當市場技術逐漸純熟，大家採用類 似的解決方案積極發展 Linux 作業系統的同時，合勤加入戰局利用其規模 經濟搶先一步在競爭對手羽翼未豐之時確保一般中低階及消費市場上的 戰果；此時如若策略一所採取的方案是與上游晶片廠商合作開發硬體解決 方案，就可以更進一步在時程上搶先對手一步。如若是採取併購策略研發 專屬的晶片解決方案，就可以搭配自己獨有的 ZyNOS 作業系統專攻高階利 基型市場，致力於降低高端客戶的道德危機成本與維持其陷入成本，並達 到市場與技術的宣示效果。如此一來，消費性商品一切以價格與時程為優
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先考量，可以拿掉大部分專業繁雜的功能專心衝出貨量，甚至幫其他廠商 代工，雖然毛利較低但是整體營業額較大，可以用來負擔工廠的開銷甚至 公司的經營研發成本；至於利基型產品則專心致力各種下一代的技術與於 客製化功能的研發，利用既有在買者道德危機與專屬陷入成本上的優勢，
鞏固市場上的地位。
如果兩者能夠做一個良好的搭配，藉由消費性市場發展規模經濟並繼續提 升市場上的名聲，可以降低公司整體的外顯單位效益成本與資訊蒐集成本；
再加上利基型市場的拓展可以維繫主要客戶的買者道德危機成本與專屬 陷入成本，如此一來將可以讓 4C 成本有一個良性的互動，進入第二輪甚 至第三輪的循環。
圖十四：合勤科技 4C 循環延續之策略建議
資料來源：本研究整理
我們若回顧文獻探討中最後面對於廠商經營策略的整體模型，在合勤的個案
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動能與優勢，無論從哪個成本開始，最終還是必須要有一個良好的外顯單位效益 成本才能夠維持自己在市場上長期的競爭優勢，但因為外顯單位效益成本其實是 與競爭對手比較而來的，因此掌握整體產業的發展趨勢與競爭對手的策略並隨時 與自己公司的核心經爭優勢作比對， 作為公司長期策略規劃的依據其實是最重 要的一點。台灣的科技業一直以來擁有良好的初始競爭優勢，我們在第一個 4C 循環通常也都發展得相當順利，只是我們在發展過程中往往過於著重在自我本身 的優勢，當市場發展到一定的規模而競爭對手加入後，並沒有積極掌握市場變化 與建立良好的進入障礙，導致進入第二個 4C 循環時 C1 因為市場變化被破解以後，
無法在第一時間作出回應以維持長期的競爭優勢，最後導致被競爭對手迎頭趕上 甚至遠遠超越。唯有一個維持良好循環的 4C 架構，才能夠維持公司長期的競爭 發展優勢，這中間最重要的除了專業經理人必須對 4C 有相當的概念並據以發展 之外，隨時維持對市場未來趨勢與潛在競爭者的掌握亦是不可或缺的，台灣有許 多優秀的廠商錯失了在成長擴張期一舉甩開對手的時機，導致後來競爭地相當辛 苦，但仍然有許多廠商仍然維持十分良好的機會，如果其專業經理人能夠對於競 爭面與策略面多所著墨，相信仍然會有相當大的發展空間。
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資料來源：本研究整理自合勤科技財報，1995~2012。
20 2010 年的毛利率為 100%乃因該年底合勤科技轉為合勤投控，該年度成本均仍列在合勤科技與 盟創科技下，控股公司當年度無認列任何成本，故財報上毛利率為 100%。
年度 營業收入 營業毛利 營業毛利率 營業損益 每股稅後盈餘
1995 1,190,000 40.58% 5.19
1996 1,370,000 35.93% 2.74
1997 1,380,000 37.78% 2.53
1998 1,760,000 38.45% 2.55
1999 1,730,000 38.29% 1.71
2000 3,778,764 1,075,378 28.46% 499,212 2.44 2001 3,728,583 1,073,266 28.78% 563,085 2.15 2002 5,454,491 1,770,901 32.47% 1,045,136 4.25 2003 7,468,059 2,334,038 31.25% 1,457,804 4.73 2004 10,852,684 3,247,840 29.92% 2,086,691 5.3 2005 12,904,184 3,870,860 30.00% 2,457,920 3.06 2006 12,830,855 3,433,130 26.76% 1,688,468 2.61 2007 13,753,269 3,197,984 23.25% 1,411,397 3.03 2008 12,907,047 2,910,071 22.55% 477,309 0.4 2009 9,657,121 1,761,642 18.24%
(401,949) (0.24)
2010 14,384,000 758,408 100.00% 742,514 1.55 2011 17,038,3905,418,098 31.80%
1,384,849 2.61 2012 15,079,050 3,385,223 22.45%(67,992.00) (0.06)
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合勤科技，2003~2011，Annual report。
合勤投控，2012，CSR report。
合勤投控，2013Q1~2013Q2，Audited Financial Report。
（專書）
McCarthy E. Jerome，1960，Basic Marketing: A Managerial Approach. Homewood，
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方世榮、駱少康、陳冠樺譯，Philip Kotler，2010，行銷管理學第13版，東華 出版社。
邱志聖，2001，策略行銷分析，智勝出版社。
邱志聖，2009，滾動吧，品牌！，天下文化。
李明軒、邱如美譯，Michael E. Porter，2010，競爭優勢，天下文化。
周旭華譯，Michael E. Porter，2010，競爭策略，天下文化。
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顧淑馨譯，Joan Magretta，2012，簡單讀懂麥可。波特，天下文化。
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