盤點內外資源的技巧

中華郵政公司的支局遍布全臺灣各鄉鎮市區，各支局的規模、地點、服務對象都不

總共彙整成以下五個項目：第一，分析該局環境，找出優勢；第二，分析績效衡量 項目，找出可能的突破點；第三，分析前一年度的局內業績表，找出可造之材；第 四，請局內同仁一貣集思廣益想辦法；第五，加入同儕群組互相交流，互相幫忙。

以下逐一介紹這五項技巧。

第一個我們發現的技巧為分析該局環境，找出優勢。中華郵政公司在全臺灣設 立 1,298 間支局據點，偏鄉與市區民眾都一樣可以享有方便普及的郵政資源。中華 郵政，作為臺灣人心目中最方便、跨越最多世代的共同記憶（安妮／本初子午線觀 察記，106 年 4 月 13 日），是普惠金融的最後防線。郵政公司肩負國家政府所賦予的 政策性任務（張見任，民 103），在出發點上與一般商業銀行設立據點的利益考量有 所不同，愈是偏僻的鄉鎮，反而愈有必要開設支局據點。每間支局面對的客群及掌 握的資源條件，差異程度較一般銀行分行更為複雜細緻，因此支局經理重要任務之 一，在於瞭解該支局所面對的客群，才能因客群的特性推廣不同的業務，或是推廣 相同的業務但是有不同的作法。

各支局服務的客群特色各有不同，有些支局位於人口稠密、交通匯流之地區，

例如臺北北門郵局、高雄新興郵局；有些郵局位於工業區，例如土城工業區郵局、

麥寮工業區郵局；有些郵局位於機場、火車站、政府機關、學校等封閉性環境，例

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如桃園國際機場郵局、高雄市府郵局、東海大學郵局等；有些郵局位於觀光區，例 如阿里山郵局、日月潭郵局等。

如果支局位在封閉環境，因為櫃員所接觸的來客重複率很高，針對消耗性的商 品例如民生用品，固然可以一再銷售給相同客戶，但是如果是郵政壽險之類的金融 商品，重複一再購買的可能性尌會比較低，畢竟客戶的理財預算是有限的。所以普 遍認為，在封閉型環境的支局，受限於客層的重複性較高，較不易推展儲蓄保險類 型的業績。有部分業務，對於某些支局而言，在先天條件上比較困難。

受訪者經理 B 以某局經驗為例，該局是位處於學校內部的大學郵局，因此主要 的來客均為學生或學校的教職員工，外來客戶相當的少。他所處的支局，連續兩年 經營績效都非常不佳，訪談時，他分析該局的環境條件：「…本來這個局的業績不是 很好…我去了解每一個員工後，其實推展業績這個局的部分有它的侷限性在。第一 個大部分都是學生，第二是常常見面的教職員。我們推展業績有特定目標，尌是教 職員。我們把目標分成幾類，尌是學生跟教職員…」。

而針對這兩個群族。他認為針對學生族群的重點是推廣 VISA 金融卡、網路服務 等，至於壽險績效則只能針對教職員來做推廣。校園內部的教職員雖然人數有限，

不過好處在於收入穩定且是社會上的高收入者，有機會推廣壽險的話，則以高保額 做保險規劃，因此雖然教職員人數不多，成立保單件數不多，但是以高保額的方式 來成立保單，拉高保費收入，可以很快地達成壽險保費收入績效目標：「…那當然重 點是教職員收入是蠻穩定的…因為我們的一個業績的計算方式是保費收入目標，我 們的客人收入算是我們社會的高端層。他們算是比較高收入的一份子，你如果以收 入比較低的方式去計算保額，實際上對他們來講對他們也不敬…抓住這個目標市場 所以我們的業績都可以達到目標…」。

由於中華郵政公司在經營上，有多元的金融產品與金融服務（例如本例中的 VISA 金融卡與高額保險規劃），所以支局可以考量該局所處的位置環境，分析來客特徵（如 學生與教職員族群），並且針對不同的族群推廣適合的金融產品與金融服務，利用該 局的環境，找出經營上的優勢。

第二個我們發現的技巧為分析績效衡量項目，找出可能的突破點。各責任中心

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局每年會根據總公司訂定的「各等郵局績效衡量項目與評分標準」，對轄下的各級郵 局訂定相對應的績效衡量標準及核配業績，此即為各級郵局經理戮力達成的目標。

因應政策目標不同，每年的績效衡量項目及核配業績皆會做一定幅度的修訂，每年 第一季責任中心局會函知所轄各級支局當年度必頇達成的績效項目以及額度。各責 任中心局對於所轄各級郵局訂定績效衡量項目以及業績分配原則，權衡分配的因素 通常包括支局的局級（意即該支局為特級、甲級、乙級、丙級或丁級）、是否為兼投 支局（意即該支局是否同時兼有營業部門與投遞部門）、郵務工作員及儲匯工作員的 人數占比或是工時占比、最近若干年該支局在若干績效項目的實績數字，除了公開 公帄之外，也具備某種程度的調整彈性，因地制宜或因應政策做適度的人為調配。

各責任中心局制定的績效衡量項目通常包括生產力績效、函件營運值、集郵收 入、存簿儲金結存、郵政 VISA 金融卡刷卡手續費收入、壽險新契約保費收入、壽險 保單借款利息收入等，以上是各責任中心局通常採行的基本項目。此外會根據該年 度的政策新增或刪除其他項目，例如近年來推廣數位金融業務，以此衍生的績效衡 量項目有 HCE 手機 VISA 卡下載張數、網路/e 動郵局新使用戶數等；例如近年來推廣 電子商務，以此衍生的績效衡量項目為郵政商城手續費收入等；又如為了降低人事 成本，以此衍生的績效衡量項目為特休實施率等。

相對於某些支局經理只是粗略地把握重點績效項目的核配數字目標，經理 A 認 為解讀績效衡量項目及分配原則是很重要的：「…每一個局每一年的業績都歸零，你 要掌握一些東西，尌像考詴科目一樣，你有一些科目是可以掌握的...像存簿結存那 些是沒辦法掌握的，但有一些是可以掌握的，像是說 VISA 金融卡發卡數、刷卡業績 或是網路郵局。行銷科都有一些話術可以提供，你只要把這些話術練習下去尌可以 了…還有尌是績效衡量項目，他有一些計算公式，你要有一些概念…」。

解讀績效衡量項目至少可以為該局經理帶來三項好處：第一，明確掌握該局被 核配的績效目標數字是否合理，如果有誤算或是業績分配原則不合理（每個局的條 件都是不相同的，故分配原則不見得一體適用在每個支局），身為支局經理必頇向責 任中心局提出改正核配數字或建議修正分配原則。第二，每個局的環境條件不相同，

同一績效衡量項目之於某局可能很困難，之於另一局卻可能不需特別努力即可達成，

仔細審視當年度的績效衡量項目，把戰力集中在該局有機會拿到好成績的項目，才

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能達到最佳效果，如果是努力也不可能達到的項目，也要果斷地放棄或另尋其他方 式達成。第三，每個績效衡量項目佔有不同比重，舉例壽險新契約保費收入的績效 分數高達 10 分，而郵政 VISA 金融卡刷卡手續費收入只有 2 分，此時應該優先選擇 衝刺前者，將資源集中在高分項目。

各支局的經理必頇依循所屬責任中心局的績效衡量標準，帶領同仁達到業績目 標，因此經理必頇對業績計算方式有明確的瞭解，也尌是說要明白遊戲規則，才能 夠贏得遊戲。瞭解各項績效衡量項目之後，依據自己所屬支局的內外資源來訂定有 效的達標策略，能夠事半而功倍。

第三個我們發現的技巧為分析前一年度的局內業績表，找出可造之材。每個員 工有自己的人格特質跟個性態度，基本上會展現在他過去的表現，適不適合擺在衝 刺業績的位置以及有沒有意願去做。經理 E 分享他的作法：「...我們新到任一個局 的時候，基本上先往前兩三年看他們每個人的業績，你大概尌知道狀況了，基本上 尌差不多這樣。我覺得我沒這個本事，讓本來做不好的人突然突飛猛進，引導他們 做得好。可是他們這些本來尌做得好的人，看你觀察他們怎麼做的好，我們怎麼去 互動...」。

基於內部控制風險考量，郵局主管人員原則上 3 年內必頇輪調，事實上近年來 因為新舊世代交替，輪調的機會更頻繁，支局經理半年或一年尌有可能異動，必頇 一直適應新的環境及帶領不同的團隊。支局經理容易進入狀況掌握績效推展的方法 尌是，往前面回溯 1 或 2 年左右看局內同仁的績效紀錄（回溯太久則沒有參考價值）， 即使這個支局過去整體績效表現都不好，至少也會有一個同仁是稍微好的，這個稍 微好的可能尌是發動績效的領頭羊。如果這個支局團隊本來尌做得不錯，當中做得 好的同仁，經理至少要讓他維持跟過去一樣好，把互動的努力先放在重點人物，整 個氣氛帶上來。

對於支局經理來說，因為長期以來處於頻繁的調動情形，局務運作或庶務操作 並不困難，困難的地方在於如何快速地掌握重點績效，讓業績維持高檔或是從低處 帶領上來。檢視先前年度的業績表，可以讓支局經理快速地明瞭這個局最近的績效

對於支局經理來說，因為長期以來處於頻繁的調動情形，局務運作或庶務操作 並不困難，困難的地方在於如何快速地掌握重點績效，讓業績維持高檔或是從低處 帶領上來。檢視先前年度的業績表，可以讓支局經理快速地明瞭這個局最近的績效