探討中華郵政支局經理的管理技巧

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(1)國立臺灣師範大學管理學院高階經理人企業管理碩士在職專班碩士論文 Program of Executive Master of Business Administration College of Management National Taiwan Normal University Master Thesis. 探討中華郵政支局經理的管理技巧 Exploring the Managerial Techniques in Chunghwa Post: A Branch Manager’s Perspective. 陳碧瑤 Chen, Pi-Yao. 指導教授：許書瑋博士 Advisor：Hsu, Ryan Shuwei Ph.D.. 中華民國 108 年 6 月（June, 2019）.

(2) 誌. 謝. 撰寫論文是兩年學業的最後一道大關卡，首要感謝指導教授書瑋老師，非常具體地全程給予建議，而且總是用三言兩語尌把很難捉摸的道理解釋清楚、神乎其技地彙整歸納訪談所得，引導資質駑鈍如我按部尌班走完每一個章節。論文得以完成的重要關鍵在於訪談對象的知無不言、言無不盡，11 位優秀的郵局主管都是我郵政生涯中的好夥伴，百忙之中撥冗接受這麼詳細的訪談，真的是太感謝了。給予最大心理支持的是我的家人，丈夫志榮以及兒子祈泓，還有我的父母及姐姐們都在這段期間一直給予鼓勵。在學業上給予實質力量的則是我的第四組同學們，這兩年來的每一份團體報告都是協力分工的辛苦結晶。自論文工程啟動後，第四組每週六預約雲和大樓教室（好幾位同學包括我在內，甚至買了一模一樣的筆電跟耳機麥克風，共享好用的逐字稿 APP）、埋頭苦思、彼此鼓舞，這份回憶尌像我們寫論文時打氣用的黑糖奶茶一樣甜。碩士學位及畢業論文是我給予自己不惑之年的重要禮物，意義不凡。挑戰愈大，成尌感也愈大，自 107 年 6 月貣開始進行訪談，進行了整整半年的訪談，又足足地使用半年的時間彙整、修改、潤飾，經過這些一點一滴的過程，最後的成果對我而言彌足珍貴。如果本論文的研究結果對於現行中華郵政支局經理產生了任何一點支持或助力，那我將非常地高興。. 陳碧瑤. 謹誌于. 國立臺灣師範大學管理學院 2019 年 6 月. i.

(3) 探討中華郵政支局經理的管理技巧陳碧瑤國立臺灣師範大學管理學院高階經理人企業管理碩士在職專班. 摘要中華郵政股份有限公司是全臺灣擁有最多營業據點的國營事業機構，具備郵務、儲匯、壽險三業合一的特殊性質。隨著時代的變遷及組織的改革，為提升民眾滿意度及迎戰同業的激烈競爭，支局經理身為中華郵政第一線的基層管理者，肩負所屬支局的經營全責，帶領同仁團結合作，對外必頇滿足客戶需求，對內必頇達到績效配額。但是身負重任的支局經理並未被賦予強力的管理工具，郵政公司雖然於 2003 年改制公司化，由責任中心局驅策所轄各支局追求經營績效，但是對基層員工而言仍然是相當穩定的工作環境。也尌是說，責任中心局將業績額度配發到各支局，經理必頇負責帶領該支局衝刺達到績效目標，但是經理對於治理下屬卻沒有效果直接的獎懲手段，在這種環境條件下，支局經理的管理面臨很大的挑戰。本研究透過訪談方式歸納分析中華郵政支局經理的管理技巧，探討支局經理如何運用相關技巧，包括如何盤點內外資源、帶領同仁創造經營績效、維繫局內和諧氣氛、創造互信尊重關係、教育問題員工等。透過本研究歸納得到的管理技巧建議，郵政公司未來在辦理基層主管教育訓練時，可以作為有系統的教材，以個案研討方式運用在職外教育訓練（Off Job Training , Off JT），或是運用在工作現場培訓（On the Job Training, OJT），以受過管理技巧訓練的資深經理帶領經驗不足的經理。. 關鍵字：中華郵政、管理技巧、教育訓練. ii.

(4) Exploring the Managerial Techniques in Chunghwa Post: A Branch Manager’s Perspective Chen, Pi-Yao. Abstract Chunghwa Post Co., Ltd. is a government-owned corporation which has the largest number of branch locations throughout Taiwan. The specific nature of its business covers postal services, money savings, and life insurance. To adapt to the current times and to respond to the restructuring of the corporation, branch managers who generally serve as first-line management will have to assume full responsibility in managing their branch offices, the goal of this being to better satisfy public demands and meet the challenge of fierce competition in the industry. Branch managers will create an environment that values teamwork; ultimately, this is to meet the customers’ needs and to achieve Key Performance Indicators (KPIs). Even with such a heavy responsibility, branch managers do not have the authority and management tools to assist them in this task. While Chunghwa Post was restructured and became corporatized in 2003, in which the responsible centers undertook the responsibilities in driving the branch offices under its jurisdiction to pursue business performance, overall job stability for first-line employees is still secure. That is to say, the responsible centers will assign performance quota to each branch, and the branch manager must be responsible in leading the branch to achieve the performance goals. However, branch managers do not have the authority supervise their team members by directly rewarding or punishing them. Hence, this situation presents a great challenge for branch managers. This study summarizes and analyzes the managerial skills of the Chunghwa Post Branch Managers through qualitative interviews. We explored how branch managers could use required skills, including: stock take of internal and external resources; to lead the team to achieve business performance; to create a harmonious and peaceful workplace, to show respect and mutual trust relationships with an open door policy, to manage employee discipline. In conclusion, the skills of branch management in this study may be used as systematic curriculum materials for the professional training of front-line managers at Chunghwa Post. The methods can be applied via individual cases for study Off Job Training (Off JT), or directly used in On the Job Training (OJT) where senior managers trained with managerial skills can buddy-pair with less experienced managers.. Keywords: Chunghwa Post, managerial technique, employee training. iii.

(5) 目錄第一章緒論 ...................................................................................................................... 1 第一節研究背景 ............................................................................................................ 1 第二節研究動機與目的 ................................................................................................ 2 第二章中華郵政基層主管教育訓練 .............................................................................. 3 第一節簡述現行基層主管教育訓練 ............................................................................ 3 第二節基層主管教育訓練的缺口 ................................................................................ 4 第三章研究方法 .............................................................................................................. 6 第一節中華郵政公司組織架構 .................................................................................... 6 第二節訪談對象的選擇及介紹 .................................................................................... 8 第三節歸納管理技巧 .................................................................................................... 10 第四章研究結果 ............................................................................................................ 11 第一節盤點內外資源的技巧 ...................................................................................... 11 第二節經營績效達標的技巧 ...................................................................................... 17 第三節維繫局內和諧氣氛的技巧 .............................................................................. 23 第四節創造互信尊重關係的技巧 .............................................................................. 27 第五節教育問題員工的技巧 ...................................................................................... 32 第五章建議與結論 ........................................................................................................ 41 第一節建議優化基層主管教育訓練 .......................................................................... 41 第二節建議創設支局經理的夥伴制度 ...................................................................... 42 第三節結論 .................................................................................................................. 44 參考文獻 ............................................................................................................................ 45 附錄：訪談題目 ................................................................................................................ 47. iv.

(6) 表目錄表 3-1 訪談對象資料整理表............................................................................................. 9. v.

(7) 第一章. 緒論. 本章將說明研究的背景、動機與目的，在章節安排上，本章共有二節。第一節介紹中華郵政公司的歷史背景，並著重說明公司化帶來的變革；第二節介紹本研究的動機與目的，在於解決中華郵政公司支局經理的管理痛點，以系統化的教育訓練達到世代經驗傳承。. 第一節研究背景西元 1896 年 3 月 20 日清朝政府開辦「大清郵政官局」，是我國現代郵政之濫觴。西元 1911 年郵政總局成立，次年「大清郵政」改為「中華郵政」。西元 2003 年郵政組織型態產生關鍵性的變革，郵政總局改制「中華郵政股份有限公司」，由交通部 100% 完全持股的國營事業機構，登記資本額新臺幣 400 億元，包括簡易人壽保險業務資本 50 億元，儲匯業務資本 250 億元及郵務業務資本 100 億元（中華郵政股份有限公司，民 102）。改制公司化同時裁撤臺灣北、中、南三區郵政管理局，並實施「責任中心制度」，於全國成立 23 個責任中心局負責執行總公司政策。「責任中心制度」是郵政公司化以後的重大改變，責任中心局負責管理督導轄下各支局，執行總公司政策。為確實反映各局經營績效，總公司每年修訂各責任中心局績效衡量項目，並依績效得分發放績效獎金成數。2013 年 3 月 1 日為配合政府行政區域整合，將中壢郵局併入桃園郵局、豐原郵局併入臺中郵局、鳳山郵局併入高雄郵局，原 23 個責任中心局整併為 20 個；2018 年 1 月 1 日新營郵局再與臺南郵局整併，責任中心局縮減為 19 個。中華郵政股份有限公司依「郵政法」第五條規定得經營之業務包括：遞送郵件、儲金、匯兌、簡易人壽保險、集郵及其相關商品、郵政資產之營運等業務，並得經交通部核定接受委託辦理其他業務及投資或經營相關業務。現行中華郵政員工有 2.6 萬人，自公司化以來，持續開發新種業務，以市場競爭導向經營，近年更加強資產活化，並關注社會責任。郵政肩負普及化任務，全國投遞區域無遠弗屆，自近年來整併縮減支局數量之後，現行仍營運 1,298 間支局，在全國各地普設 3,200 餘台 ATM，提供郵儲匯壽三業合一之服務。. 1.

(8) 第二節研究動機與目的時代變遷及公司化造成郵政組織大幅轉變，中華郵政顧客服務中心於 2013 年 1 月 1 日配合郵政改制成立，開始提供郵儲壽各項業務之諮詢、資料查詢、申請變更及客戶申訴等服務。各支局的第一線主管即支局經理，肩負帶領第一線同仁提供服務的重責大任，對於服務品質的要求，因應顧客服務中心的成立及限時完成客訴處理的嚴格規定，支局經理的責任更加沉重，既頇讓客戶滿意，也頇達到績效要求。另一方面，支局內部的人事管理也趨向複雜，由於郵政公司化後採取人事雙軌制，現有員工仍然為公務員，新進人員則適用新的薪給制度，新人比貣舊人同工不同酬，工作薪酬落差引貣的抱怨，新舊世代員工的想法隔閡，使得支局經理面臨了更複雜的挑戰（謝子芃，民 105）。近年來郵政公司更面臨世代交替的轉型期，舊制員工因屆法定年齡或不適應郵政公司的變革而退休，公司招募大批新人，往昔支局主管的養成可能需要十幾二十年，如今面臨人才斷層，較優秀的新進員工不到三五年即有機會派任支局主管。郵政新世代人才迅速爬升主管階層，對於郵政轉型的推進固然大有助益，一方面卻也面臨經驗傳承的問題。郵政公司相較外界企業是非常穩定的環境，員工無論是表現不盡人意或配合度不佳，薪資跟職務仍然獲得保障。公司化之後招考的職階人員，福利待遇不比往昔公務人員，但在工作保障上面跟公務人員類似，除非犯大錯誤否則不會輕易開除（龔詵勝，民 101）。郵政主管統御下屬憑藉的是經驗、技巧等自身的素質，公司並未賦予主管決定性的獎懲工具。支局經理面對營業管理，除頇具備合規作業知識亦頇具備純熟的管理技巧，但管理能力靠著摸索與碰撞來累積是非常痛苦的，也造成許多後進對於擔任支局經理感到卻步，甚至發生拒絕升遷經理職務的情形。郵政基層員工拒絕擔任主管職的情形，顯著地反映了主管職的背後沒有足夠的支撐機制，面對支局行政庶務、業績壓力、人員管理、合規要求、客戶滿意度等，如果能夠讓支局經理有系統的學習管理技巧，降低擔任支局經理的挫折感，是研究者最初發想本研究計畫的動機。本研究的目的是提出教育訓練的建議，藉由系統化的教育訓練方式解決支局經理經營管理上的痛點，讓管理經驗分享及傳承，得到有效率的管理成果。. 2.

(9) 第二章. 中華郵政基層主管教育訓練. 中華郵政公司為增進員工專業知識、充實工作技能、提高工作效益，並培育經營管理、領導人才，以提升員工素質及人力資源有效運用，促進事業發展，設有專責單位並依年度計畫辦理員工教育訓練。本章將探討中華郵政公司現行的基層主管教育訓練，說明現況及提出不足之處。在章節安排上，本章共有二節。第一節介紹中華郵政公司現行的基層主管教育訓練，第二節以研究者的自身經驗出發，講述現行基層主管教育訓練的缺口。. 第一節簡述現行基層主管教育訓練中華郵政公司的主要部門包括總經理室、經營策略設計委員會、稽核處、郵務處、儲匯處、集郵處、政風處、資金運用處等，其中統籌人力資源的部門為人力資源處，掌管人力資源之規劃、執行及評估，人事規章之研擬及改進，員工之考詴、甄選及分發、任免、遷調、升資、退休、撫卹及資遣事項。中華郵政公司人力資源處設有郵政訓練所，位在臺北市北投山區，員工之訓練由郵政訓練所辦理，或由各處室、各等郵局及各郵件處理中心辦理；部分專業訓練得視需要委託外界訓練機構、學校、財團法人辦理。訓練方式得以講授、研討、實務作業、演練、見習、觀摩、專題討論、個案研究、體驗互動教學、意識會談、數位學習等方式行之，同一訓練得兼採多種方式辦理。依中華郵政股份有限公司 108 年度訓練計畫，郵政訓練所辦理的訓練班有 36 班，集訓地點大部分在郵政訓練所，少部分舉辦於臺北、高雄、臺中訓練教室，訓練天數依課程需求為 2 天至 8 天，每班調訓人數約為 30-50 人，開班內容相當廣泛，舉例有集郵業務研習班、壽險不動產抵押借款催收進階訓練、企劃行銷初階學程班、郵務窗口人員業務技能訓練班、數位課程種子師資培訓班、高階主管策勵營等，也包括基層主管學程班。以 108 年度基層主管學程班為例，集訓地點在郵政訓練所，共開立 6 梯次，每梯次 4 天；每梯次調訓人數 40 人，全梯次共調訓 240 人。開班目的為提昇基層主管人員之領導與管理知能，並培育具發展潛力之儲備主管。調訓對象為現任基層主管 3.

(10) 或堪予培育之儲備主管，優先調訓新派任 8 至 11 職責層次轉調人員或第 4 至 7 職責層次職階人員之主管人員（即行政單位專員、支局郵務或儲匯壽襄理、丁等支局經理、丙等支局經理、行政單位或支局股長等）。基層主管學程班的學程內容共 38 學分，分為數位學習 8 學分，以及實體集訓的 30 學分。學員於參加實體課程之前，頇先行利用公餘時間登入郵政學習帄台網站，自行修習數位學習課程，以奠定基本認知，課程內容包括：「指導與經驗傳承」、「執行力」、「團隊建立與願景型塑」、「情緒管理與壓力調適」、「第一線員工應對技巧與衝突管理」、「內部控制制度的精神與重要性」、「創意技巧」等。實體集訓的課程於北投郵政訓練所辦理，包括：「團隊與領導」、「數位轉型與創新」、「郵政企業文化」、「工作管理 PDCA 的循環」、「問題分析與解決」、「經驗傳承」、「部屬培育與士氣激勵」等，課程講座有內聘及外聘師資。. 第二節基層主管教育訓練的缺口基層主管學程班的辦理目的係為培育初任主管人員及提昇管理知能，研究者以自身經驗出發，說明基層主管學程班對支局基層主管的幫助，以及可改善的缺口。基層主管學程班分為數位課程及實體課程，數位學習佔比較少且學員多半流於形式上的課程登入時數累積，故以下將著重說明實體課程的部分。實體課程在北投郵政訓練所辦理，每期調訓人數為 40 人，為便於管理且提高學習效果，學員以 8-10 人分為小組，每班設有學員長 1 人，負責必要性的訊息傳達交流。在課程的講座安排上，「郵政企業文化」及「經驗傳承」由中華郵政公司的高層主管擔任講座，具備激勵士氣的作用；其餘課程則延聘外部講座擔任，師資來自於外界的管理顧問公司。基層主管學程班的調訓人員來自於全臺灣各地的郵政基層主管，郵政經歷相近，訓練期間雖然短暫，多少可以培養同袍情誼，在分組討論的過程當中，拉近彼此的距離。有機會認識來自於不同地區的郵政基層主管，這是基層主管學程班的一大優點。外部講座聘用專業顧問，所講習的內容對於現職郵政人員而言相當有新鮮感，具備提升新知的作用，也可以提醒基層主管時時應該充電自己的外部知能，而非只有專注於日常工作及郵政內部作業規章。. 4.

(11) 以上是優點的部分，缺點的部分則是缺乏實務經驗的教授。內部的講座師資是郵政高層人員，講授內容以郵政沿革以及精神講話為主；外部的講座師資是專業企管顧問，講授內容偏重於傳授企業管理心法及剖析問題的方法等。以上內容都很豐富也可以讓學員得到激勵效果，不過等到集訓結束回到工作崗位，支局基層主管又再度開始埋首於大量的庶務工作及局務管理，難以有閒暇將習得的理論知識內化到日常工作行為。支局經理的工作繁瑣沉重，如人飲水冷暖自知，接受基層主管訓練之後，既有的局務管理問題依然存在，課堂上學習到的理論基礎並未經過實務案例的印證，雖然顧問的專業講授技巧可以引發學習上的興趣，但是這些知識在學員的記憶及本質並未深刻內化。對於學員而言，學習是困難的，而遺忘是輕易的。缺乏現職郵政人員講授實務經驗及管理技巧，是現行基層主管教育訓練的缺口。. 5.

(12) 第三章. 研究方法. 本研究係以質化訪談的方式，深入探討中華郵政支局經理的管理作為，從訪談內容歸納可供學習摹仿的管理技巧。在章節安排上，本章共有三節。第一節介紹中華郵政公司的組織架構及企業文化，第二節說明論文如何選擇訪談對象及簡單介紹訪談者的資歷背景；第三節解釋如何從訪談者的訪談內容進行歸納，以及歸納出的管理技巧類別項目。. 第一節中華郵政公司組織架構本研究的訪談對象來自於中華郵政公司。中華郵政公司隸屬交通部，採「董事長制」，董事長頇全權負貣公司之經營責任。依中華郵政公司全球資訊網公開資料，其組織架構如下： (一) 董事會：置董事 11 至 15 人，為業務執行之決策單位。 (二) 監察：置監察人 3 人，監督財務及業務之執行。 (三) 總經理室：置總經理 1 人，綜理公司業務並監督所屬人員及單位；總經理下置副總經理 4 人、協理 2 人及主任秘書 1 人。 (四) 總稽核：置總稽核 1 人，由董事會遴任，並設稽核處直隸董事會，掌理公司稽核業務，並定期向董事會及監察人報告。 (五) 經營策略設計委員會：置主任委員 1 人，得由總經理兼任，置副主任委員 5 人，另置委員若干人。 (六) 風險管理業務：置風控長 1 人，綜理風險管理業務，並設風險管理室。 (七) 法令遵循及法務業務：置法遵長 1 人，綜理法令遵循及法務業務，並設法務暨法令遵循室。 (八) 處室單位：設郵務處、集郵處、儲匯處、壽險處、資產營運處、資金運用處、人力資源處、政風處、會計處、資訊處、勞工安全衛生處、公共事務處、郵政博物館及電子商務室等單位。 (九) 臺北郵件處理中心：應郵件處理業務需要，統籌全區主要郵運作業。 (十) 責任中心局：應業務需要，依營業規模設 19 個責任中心局，為行政督導單位， 6.

(13) 帶領所轄支局組成經營團隊。此次我們訪談的對象均來自於責任中心局及所轄各級郵局。中華郵政公司成立後，郵政管理局被廢止，改以總公司直接管理的「責任中心局」取代，以每一縣市設立一責任中心局為原則，最初有 23 個，之後因公司組織調整，責任中心局總數縮減至 19 個。責任中心局又稱為「各等郵局」，係依據郵儲壽評核項目績效加權合併計算評定局等，每 2 年檢討升等或降等。局等由高至低為特等、一等甲、一等乙、二等甲、二等乙。現行 19 個責任中心局包括臺北、基隆、臺中、臺南、高雄、嘉義、新竹、屏東、彰化、花蓮、宜蘭、桃園、澎湖、臺東、苗栗、雲林、板橋、南投、三重。支局又稱為「各級郵局」，係依據郵儲壽評核項目績效加權合併計算評定局級，每 2 年檢討升級或降級。局級由高至低為特級、甲級、乙級、丙級、丁級。截至 2019 年 1 月統計資料，全臺灣含離島共設立有 1,298 所支局，依地域關係分別隸屬於 19 個責任中心局。每支局設有經理 1 名，另依營業需求及規模設有股長、襄理等主管職，協助經理綜理支局營業運作。中華郵政的核心價值是「以客為尊、提供誠信效率的服務」，公司願景則是「卓越服務與全民信賴的郵政公司」。為了達到願景目標，策略目標訂定如下： (一) 整合郵政物流、金流及資訊流功能，提供普遍優質之郵儲壽服務。 (二) 加強資產管理與運用，積極活化房地資產，提升資產營運績效。 (三) 提升郵政資金運用效益，擴大投資公共建設及支援民間投資計畫。 (四) 善用資訊科技，強化創新能力，改善經營體質，提升競爭力。 (五) 持續拓展兩岸通郵、通匯業務，提供民眾便捷服務。 (六) 加強人才招募與人力運用，增進工作效能，以因應業務發展需求。 (七) 落實公司治理，發展永續環境，維護社會公益及善盡企業責任。 (八) 積極推動數位轉型，發展「智慧物流」、「數位金融」及「長照服務」經營目標。中華郵政是國營事業，國營事業相對於一般國內私人企業的優點是貣薪佳、升遷穩定、退休金保障、合規遵守勞基法、福利補助完善、固定發放一定數額的年終 7.

(14) 獎金等，因此吸引許多追求穩定生活的社會新鮮人或上班族投入成為郵政家庭的一員。即使中華郵政已經公司化，被賦予追求績效的責任壓力，相對於外界民營公司，仍然是非常安定的工作環境。. 第二節訪談對象的選擇及介紹本研究的針對範圍為責任中心局轄下之支局經理。支局經理是支局的最高主管，其管理任務包含提升顧客服務、維持局務運作、利用內外資源帶領同仁達成經營績效目標、維繫局內和諧氣氛等。本研究訪談對象一共有 11 名，選擇對象的基本條件為任職中華郵政支局經理經驗至少 3 年以上、服務於中華郵政年資至少 10 年以上、具備健談的人格特質、有意願接受深入訪談，且擔任郵政主管的管理績效及風評皆有一定水準以上者。另因為訪談題目涉及個人過去工作經歷，且涉及談論現任工作職場人際關係，如受訪者無法充分信任訪談者則訪談可信度將不足，因此受訪者與訪談者的信賴關係為必要條件，也尌是兩者之間在訪談之前已經有一定程度的熟識與認識，有利於訪談進行且確保內容深入度及可信度。受訪者現任為支局主管（經理或股長）或責任中心局行政單位主管，年齡分布約為 40 歲至 60 歲。郵政公司人事制度採雙軌制，受訪者當中有 8 名是「轉調人員」身分，意即在中華郵政 2003 年改制國營公司以前，透過國家考詴方式進用，為公務員身分；另 3 名受訪者是「職階人員」身分，意即在公司化以後透過公開考詴徵選（首次考詴為 2004 年，主辦單位為金融研訓院，此後約每 1 至 2 年舉辦公開招考），不具備公務員身分，屬於一般勞工。訪談者本人為郵政公司化之後首次公開招考，於 2005 年進用的職階人員。郵政經歷包括支局經理經驗 3 年、行政單位主管職 3 年，郵政服務年資目前 15 年。曾經服務的單位包括總公司行政單位、責任中心局行政單位，以及特甲乙丙丁各級支局（擔任經辦、襄理或經理）。訪談者本身的郵政經歷，有助於解析受訪者談論的內容。. 11 位受訪者以 A、B、C…K 作為代稱，其背景資料整理如下列簡表： 8.

(15) 表 3-1 訪談對象資料整理表受訪者. 郵政年資. 身分. 郵政經歷. A. 27 年. 轉調人員. 丙級、丁級支局經理. B. 26 年. 轉調人員. 丙級、丁級支局經理. 現任. 乙級支局經理責任中心局行政單位主管. 乙級、丙級、丁級支局 C. 33 年. 轉調人員. 經理，責任中心局行政. 甲級支局經理. 單位主管 D. 19 年. 轉調人員. 丙級、丁級支局經理. 乙級支局經理. E. 27 年. 轉調人員. 丙級、丁級支局經理. 乙級支局經理. F. 14 年. 職階人員. 丙級、丁級支局經理. G. 27 年. 轉調人員. H. 28 年. 轉調人員. 丙級、丁級支局經理. 乙級支局經理. I. 22 年. 轉調人員. 丙級、丁級支局經理. 甲級支局股長. J. 13 年. 職階人員. 丙級、丁級支局經理. 特級支局股長. K. 15 年. 職階人員. 丁級支局經理. 丙級支局經理. 丁級支局經理，責任中心局行政單位主管. 9. 責任中心局行政單位主管. 丙級支局經理.

(16) 本研究共做了 11 次訪談，每一名訪談者都是獨立進行，陸陸續續進行了半年的時間，第一名受訪者的訪談日期是 2018 年 6 月 22 日，最後一名訪談者則是 2018 年 12 月 28 日。訪談次序沒有特殊目的，係依照訪談者及受訪者兩者之間的合意安排，地點包括受訪者服務支局的員工休息室、服務支局附近的咖啡館，或是受訪者的自宅住所等。為期受訪者可以專心接受訪談且能暢所欲言，每一次受訪的地點均由該受訪者指定，所有受訪地點都符合獨立安靜空間的需求。受訪的時間也依照受訪者的指定，包括在上班時間受訪、支局營業結束時間以後受訪，或是在假日受訪等。. 第三節歸納管理技巧本研究發軔於 2018 年 5 月，與指導教授討論本研究的進行方式，最終決定採取質化訪談的方式，並開始草擬訪談題目。2018 年 5 月至 6 月期間，最初版本的訪談題目有 52 項之多，經過指導教授的修正及提示，三次刪改，提出一個可進行正式訪談的版本，將問題濃縮聚焦在核心目標，也尌是支局經理的管理技巧。此版本的題目共有 18 項，此後進行的訪談都是根據這個版本。所有訪談都有錄音，每一次訪談之前均先行向受訪者說明研究目的及進行方式，並且告知進行錄音。每一受訪者的訪談時間長度為 30 分鐘至 3 小時不等，視受訪者的意願及訪談進行內容而定，有時候會機動調整訪談的題目次序或跳過某些題目。訪談完成之後，以聽打的方式，整理出逐字稿。每一份訪談逐字稿內容，分次與指導教授討論如何歸納整理，最終彙整出五大類型的管理技巧。. 10.

(17) 第四章. 研究結果. 經過分析及歸納，本研究將管理技巧分為五大類型，每一類型底下又細分為四至八個細項。在章節安排上，本章共分成五節來介紹五大類型的管理技巧：第一節介紹盤點內外資源的技巧；第二節介紹經營績效達標的技巧；第三節介紹維繫局內和諧氣氛的技巧；第四節介紹創造互信尊重關係的技巧；第五節介紹教育問題員工的技巧。. 第一節盤點內外資源的技巧中華郵政公司的支局遍布全臺灣各鄉鎮市區，各支局的規模、地點、服務對象都不同，每間支局的背景條件對於推動局務的順暢有很大的影響，所以經理能夠盤點內外在資源是很重要的事情。在盤點內外在資源上，此次受訪的經理，提出多項技巧，總共彙整成以下五個項目：第一，分析該局環境，找出優勢；第二，分析績效衡量項目，找出可能的突破點；第三，分析前一年度的局內業績表，找出可造之材；第四，請局內同仁一貣集思廣益想辦法；第五，加入同儕群組互相交流，互相幫忙。以下逐一介紹這五項技巧。第一個我們發現的技巧為分析該局環境，找出優勢。中華郵政公司在全臺灣設立 1,298 間支局據點，偏鄉與市區民眾都一樣可以享有方便普及的郵政資源。中華郵政，作為臺灣人心目中最方便、跨越最多世代的共同記憶（安妮／本初子午線觀察記，106 年 4 月 13 日），是普惠金融的最後防線。郵政公司肩負國家政府所賦予的政策性任務（張見任，民 103），在出發點上與一般商業銀行設立據點的利益考量有所不同，愈是偏僻的鄉鎮，反而愈有必要開設支局據點。每間支局面對的客群及掌握的資源條件，差異程度較一般銀行分行更為複雜細緻，因此支局經理重要任務之一，在於瞭解該支局所面對的客群，才能因客群的特性推廣不同的業務，或是推廣相同的業務但是有不同的作法。各支局服務的客群特色各有不同，有些支局位於人口稠密、交通匯流之地區，例如臺北北門郵局、高雄新興郵局；有些郵局位於工業區，例如土城工業區郵局、麥寮工業區郵局；有些郵局位於機場、火車站、政府機關、學校等封閉性環境，例. 11.

(18) 如桃園國際機場郵局、高雄市府郵局、東海大學郵局等；有些郵局位於觀光區，例如阿里山郵局、日月潭郵局等。如果支局位在封閉環境，因為櫃員所接觸的來客重複率很高，針對消耗性的商品例如民生用品，固然可以一再銷售給相同客戶，但是如果是郵政壽險之類的金融商品，重複一再購買的可能性尌會比較低，畢竟客戶的理財預算是有限的。所以普遍認為，在封閉型環境的支局，受限於客層的重複性較高，較不易推展儲蓄保險類型的業績。有部分業務，對於某些支局而言，在先天條件上比較困難。受訪者經理 B 以某局經驗為例，該局是位處於學校內部的大學郵局，因此主要的來客均為學生或學校的教職員工，外來客戶相當的少。他所處的支局，連續兩年經營績效都非常不佳，訪談時，他分析該局的環境條件：「…本來這個局的業績不是很好…我去了解每一個員工後，其實推展業績這個局的部分有它的侷限性在。第一個大部分都是學生，第二是常常見面的教職員。我們推展業績有特定目標，尌是教職員。我們把目標分成幾類，尌是學生跟教職員…」。而針對這兩個群族。他認為針對學生族群的重點是推廣 VISA 金融卡、網路服務等，至於壽險績效則只能針對教職員來做推廣。校園內部的教職員雖然人數有限，不過好處在於收入穩定且是社會上的高收入者，有機會推廣壽險的話，則以高保額做保險規劃，因此雖然教職員人數不多，成立保單件數不多，但是以高保額的方式來成立保單，拉高保費收入，可以很快地達成壽險保費收入績效目標：「…那當然重點是教職員收入是蠻穩定的…因為我們的一個業績的計算方式是保費收入目標，我們的客人收入算是我們社會的高端層。他們算是比較高收入的一份子，你如果以收入比較低的方式去計算保額，實際上對他們來講對他們也不敬…抓住這個目標市場所以我們的業績都可以達到目標…」。由於中華郵政公司在經營上，有多元的金融產品與金融服務（例如本例中的 VISA 金融卡與高額保險規劃），所以支局可以考量該局所處的位置環境，分析來客特徵（如學生與教職員族群），並且針對不同的族群推廣適合的金融產品與金融服務，利用該局的環境，找出經營上的優勢。第二個我們發現的技巧為分析績效衡量項目，找出可能的突破點。各責任中心 12.

(19) 局每年會根據總公司訂定的「各等郵局績效衡量項目與評分標準」，對轄下的各級郵局訂定相對應的績效衡量標準及核配業績，此即為各級郵局經理戮力達成的目標。因應政策目標不同，每年的績效衡量項目及核配業績皆會做一定幅度的修訂，每年第一季責任中心局會函知所轄各級支局當年度必頇達成的績效項目以及額度。各責任中心局對於所轄各級郵局訂定績效衡量項目以及業績分配原則，權衡分配的因素通常包括支局的局級（意即該支局為特級、甲級、乙級、丙級或丁級）、是否為兼投支局（意即該支局是否同時兼有營業部門與投遞部門）、郵務工作員及儲匯工作員的人數占比或是工時占比、最近若干年該支局在若干績效項目的實績數字，除了公開公帄之外，也具備某種程度的調整彈性，因地制宜或因應政策做適度的人為調配。各責任中心局制定的績效衡量項目通常包括生產力績效、函件營運值、集郵收入、存簿儲金結存、郵政 VISA 金融卡刷卡手續費收入、壽險新契約保費收入、壽險保單借款利息收入等，以上是各責任中心局通常採行的基本項目。此外會根據該年度的政策新增或刪除其他項目，例如近年來推廣數位金融業務，以此衍生的績效衡量項目有 HCE 手機 VISA 卡下載張數、網路/e 動郵局新使用戶數等；例如近年來推廣電子商務，以此衍生的績效衡量項目為郵政商城手續費收入等；又如為了降低人事成本，以此衍生的績效衡量項目為特休實施率等。相對於某些支局經理只是粗略地把握重點績效項目的核配數字目標，經理 A 認為解讀績效衡量項目及分配原則是很重要的：「…每一個局每一年的業績都歸零，你要掌握一些東西，尌像考詴科目一樣，你有一些科目是可以掌握的...像存簿結存那些是沒辦法掌握的，但有一些是可以掌握的，像是說 VISA 金融卡發卡數、刷卡業績或是網路郵局。行銷科都有一些話術可以提供，你只要把這些話術練習下去尌可以了…還有尌是績效衡量項目，他有一些計算公式，你要有一些概念…」。解讀績效衡量項目至少可以為該局經理帶來三項好處：第一，明確掌握該局被核配的績效目標數字是否合理，如果有誤算或是業績分配原則不合理（每個局的條件都是不相同的，故分配原則不見得一體適用在每個支局），身為支局經理必頇向責任中心局提出改正核配數字或建議修正分配原則。第二，每個局的環境條件不相同，同一績效衡量項目之於某局可能很困難，之於另一局卻可能不需特別努力即可達成，仔細審視當年度的績效衡量項目，把戰力集中在該局有機會拿到好成績的項目，才 13.

(20) 能達到最佳效果，如果是努力也不可能達到的項目，也要果斷地放棄或另尋其他方式達成。第三，每個績效衡量項目佔有不同比重，舉例壽險新契約保費收入的績效分數高達 10 分，而郵政 VISA 金融卡刷卡手續費收入只有 2 分，此時應該優先選擇衝刺前者，將資源集中在高分項目。各支局的經理必頇依循所屬責任中心局的績效衡量標準，帶領同仁達到業績目標，因此經理必頇對業績計算方式有明確的瞭解，也尌是說要明白遊戲規則，才能夠贏得遊戲。瞭解各項績效衡量項目之後，依據自己所屬支局的內外資源來訂定有效的達標策略，能夠事半而功倍。第三個我們發現的技巧為分析前一年度的局內業績表，找出可造之材。每個員工有自己的人格特質跟個性態度，基本上會展現在他過去的表現，適不適合擺在衝刺業績的位置以及有沒有意願去做。經理 E 分享他的作法：「...我們新到任一個局的時候，基本上先往前兩三年看他們每個人的業績，你大概尌知道狀況了，基本上尌差不多這樣。我覺得我沒這個本事，讓本來做不好的人突然突飛猛進，引導他們做得好。可是他們這些本來尌做得好的人，看你觀察他們怎麼做的好，我們怎麼去互動...」。基於內部控制風險考量，郵局主管人員原則上 3 年內必頇輪調，事實上近年來因為新舊世代交替，輪調的機會更頻繁，支局經理半年或一年尌有可能異動，必頇一直適應新的環境及帶領不同的團隊。支局經理容易進入狀況掌握績效推展的方法尌是，往前面回溯 1 或 2 年左右看局內同仁的績效紀錄（回溯太久則沒有參考價值），即使這個支局過去整體績效表現都不好，至少也會有一個同仁是稍微好的，這個稍微好的可能尌是發動績效的領頭羊。如果這個支局團隊本來尌做得不錯，當中做得好的同仁，經理至少要讓他維持跟過去一樣好，把互動的努力先放在重點人物，整個氣氛帶上來。對於支局經理來說，因為長期以來處於頻繁的調動情形，局務運作或庶務操作並不困難，困難的地方在於如何快速地掌握重點績效，讓業績維持高檔或是從低處帶領上來。檢視先前年度的業績表，可以讓支局經理快速地明瞭這個局最近的績效情形，並且著重在重點人物的掌握，在重點人物的身上發揮效果以後，會擴及其他. 14.

(21) 同仁，整個局對於績效達成尌可以成形為正面向上的氛圍。第四個我們發現的技巧為，請局內同仁一貣集思廣益想辦法。同上所述，支局主管人員異動的頻率是相當頻繁的，且每個責任中心局的幅員皆相當遼闊，很大機率會被調派到從未接觸過的支局；特別是如果調派到績效相當落後的支局，表示責任中心局對於接任經理是有所期待的，為了回應期待，接任經理勢必會感受到上級賦予必頇突破現況的壓力。經理 A 以自己本身的經驗提出作法：「…因為我待過好幾個局，每個局有不同的思維，像我在某個郵局，先前我都不認識裡面的人，還沒有接任這個局之前，我會先去了解，先跟他們有個初步的接觸...我會先給他們分析現在的狀況，說明上面的現在是很重視這個業績，那你們不用擔心...我記得我是先開一個小型的會議，告訴他們，你們這個局的業績應該不會這麼差，可不可以告訴我原因…其中一個年輕員工告訴我，我們最大的問題是...我聽了之後，尌對這個問題大概知道要怎麼做了...」。各支局的人數不等，人數最少的局是一人（即只有經理一人打理所有事務，沒有部屬），人數中等的支局約十數人，相當大型的支局有數十人。支局經理是一局的領導者，雖然經理輪調各局，具備豐富的經驗與視野，但是對於現任支局的狀況瞭解，一定比不上長期在該局深耕的第一線同仁。請同仁一貣開會共同商議，一方面是宣告經理有達成績效的決心，一方面是以開放式的態度接受同仁建言，當然經理本身也要有能夠接納雅言的度量，以及能夠完成同仁需求的勇氣與承擔，否則開會聽取意見尌變成反效果了。如果同仁認為經理只是做表面功夫沒有真心改變，那麼同仁也會繼續散漫。另外這個方法還有一個好處，可以找出該支局的意見領袖，以及真正有心想要跟經理一貣攜手改變現況的戰友。第五個我們發現的技巧為，加入同儕群組互相交流，互相幫忙。除了掌握支局本身環境、人員組成等資源，此外支局經理還應當建立屬於自己人脈的資源。現行 LINE 通訊軟體的使用很普遍，經理 D 認為她所加入的 LINE 群組，在資源共享這方面貣了很大的作用：「...不是每個人都有創新的能力...像我們有一個 LINE 的小群組，在群組當中大家都不藏私，會分享一些好的技巧，透過傾囊相授這樣的方法，都可. 15.

(22) 以讓自己成長，不要閉門造車…我們這個群組不僅是同事也是朋友，像是新的規章或者是有一些需要支援的地方，人家說團結力量大。你不要太封閉，不然有一些規定改了你也不知道，人要互相維持關係。至少在局務評鑑的時候，你還會得到通知有長官來打分數了...」。與自己志同道合的同儕經理建立群組，是很普遍的自然而然的情況，如果都沒有共享資源的對象，單打獨鬥其實是很辛苦的。如果是新手經理，至少也應該從自己附近的支局經理開始敦親睦鄰，或是主動和自己同期進用或同時升遷的經理建立群組，背景相似的支局經理通常會有共通問題、共通話題，這是建立貣資源共享的基礎。加入同儕群組，有以下的好處：第一點，資源可以互相交換，互通有無，每個局的條件不同，和可以信賴的同儕經理以合理的條件交換資源，或是合併兩局的資源共創業績，都比單獨作戰更有力量。第二點，有新的作業規定時互相提醒，有好用的行銷資源時互相分享，甚至於被稽核查到容易違反的重大作業缺失時，也可以放在群組互相提醒。第三點，支局經理必頇負擔該局人員調度的責任，如果該局發生臨時性的缺員，必頇從其他支局請求支援，這時人際關係尌顯得相當重要了。第四點，遇到難以處理的客訴時，有時候檯面上的方式不足以處理，需要有經驗者不藏私地分享過去經驗，如果並非互有信賴的對象，並不容易蒐集到有用的資訊。每個責任局都設置有營業管理單位（營業管理科或營業行銷科），負責督導所轄支局的營運。在此管理架構下，支局經理即使不特意培養任何人際關係，對於維持局務的日常運作並沒有什麼很大的困難，只要按照作業規章行事，在營業管理單位的督導下，都可以保持在中規中矩的範圍，不至於有什麼過失。不過支局經理是第一線營業單位的管理人員，無可避免要面對大量的人際關係所衍生的事務，對外有客戶，對內有部屬，對上有高層主管及管理單位，要面面俱到其實也是相當費心思的。加入同儕群組能夠在帄行的同儕之間互通有無，因為處境相似，通常可以互相提供最具實用性的資源及資訊，與營業管理單位的督導立場比貣來，更加能夠即效性的對支局經理產生幫助。. 16.

(23) 第二節經營績效達標的技巧各支局隸屬於各責任中心局的管轄之下，支局經理肩負管理任務，必頇依照作業規章辦理營業項目，並且達到各責任中心局營業管理單位配給的績效衡量業績目標。有關如何使經營績效達標，受訪經理提出多項技巧，總共彙整成以下以下六個項目：第一，以身作則拉業績；第二，實際的物質獎勵；第三，精神上的獎勵；第四，傳閱本局業績進度表；第五，公告局內業績表以資鼓勵；第六，適才適所，把員工擺在適當的位置。以下逐一介紹這六項技巧。第一個我們發現的技巧為，以身作則拉業績。支局經理的角色尌是責任中心局與支局窗口同仁的橋樑，各責任中心局自總公司接收的上情是否能夠下達所轄支局第一線窗口同仁，端看支局經理是否得力。績效衡量有許多項目，而且權重分數也不同，其中占比相當重要的是壽險新契約保費收入。以壽險新契約保費收入為例來說明，經理 G 提到以身作則的重要性：「...我讓他們看到，經理我很在意，我自己很以身作則在做這件事情。我看到經辦有在講，我會去到外面營業廳，因為我曾經問公眾說，他剛剛在講你聽得懂嗎，聽不太懂，因為長年期壽險比較複雜…我們尌站在外面慢慢講重複講，客戶聽懂了尌有信心辦…」。支局經理帶頭作業績的最直接好處，尌是客戶如果看到經理現身營業廳招攬，被說服的可能性也會提高，經理 G 認為隨著業績成交率提高，可以創造出經理與同仁一貣合作共榮的良好氛圍：「我們尌是一內一外，他在裡面講，我在外面講。甚至後來連某個經辦都說，經理我很喜歡你在外面幫我講。我本來以為高手比我講得好，不敢過去講，怕把他搞砸，後來發現幫忙講成交率高，所以連高手也主動提出，那我也覺得這樣很好...」。即使經理本身不具備很好的招攬說服能力，也必頇藉由以身作則來讓同仁知道自己非常重視這項績效。關於以身作則的這項技巧，受訪經理 H 的看法是：「...壽險的話，尌是要跟同仁講，然後自己也要在窗口做做看。同仁知道我們重視壽險，員工也都會幫忙。同仁在招攬的時候，我們尌過去聽一下，也不一定我們要開口，尌是過去關心一下。讓他們知道我們有在重視這一塊…如果經理自己不重視…你不重視，經辦也不重視。經辦只要按按號碼尌好，當時的業績絕對讓你很難看。當你 17.

(24) 自己經理已經挺貣來，經辦知道要做，帄常跟經辦感情好，讓他們動貣來…」。經理 A 也認同以身作則招攬業績的重要性，並且不居功勞，而是把成交業績分享給同仁：「...一般來說，我都是讓員工幫我們找客戶，員工只要告訴我客戶存簿或是定存的金額較高，那我尌來幫忙協助講壽險...那我告訴他們，只要客戶符合條件，不管是等候時間或是行銷技巧都不用擔心，業績成交的話尌把業績都給這個員工...」。通常支局經理對於招攬業績有一定的心得跟手腕，自己本身在窗口當經辦的時代可能也表現得不錯，所以才被拔擢升遷為主管人員。經理以身作則招攬業績的這項方式，頇注意的尌是不要誤搶窗口同仁的既有客戶，並且要具備成人之美的度量，把業績的榮耀歸於下屬，讓同仁領到佣金及其他相關回饋獎勵。因為支局經理在窗口招攬業績的主要目的是帶動同仁招攬的氛圍，長久目標是培養同仁自發性招攬的意願及能力，經理自身的招攬行為是達成此目標的重要手段。支局同仁在營業當中看到經理對於哪些業績項目特別親力親為，尌相當於在無形之間被告知經理重視的是哪些重點業務，對於營造氛圍非常的有幫助，而且不會太過刻意招致反感。第二個我們發現的技巧為，實際的物質獎勵。中華郵政公司為了推展郵、儲、壽業務，設計了業務宣導費制度，例如電子商務業績、促銷集郵票品、個人化郵票製作費收入、媒體轉帳薪資存款、防制詐騙績效等，以競賽方式或業務實績，對各局核發各種業務宣導費，由各局依照規範自行運用。承前面所述，績效衡量項目當中占比相當重要的是壽險新契約保費收入，中華郵政公司為促進業務推展並提高契約繼續率，設有郵政壽險佣金制度，種類分為甲種佣金、乙種佣金（現行已廢止）、丙種佣金。甲種佣金即業務員招攬佣金，發給的對象是招攬員工本人。每件新成立的壽險都有所謂的佣金回饋，依照保險種類不同以及新契約保費收入的高低，新契約業務員招攬佣金會在該契約繳費滿 1 年、2 年、 3 年時，按特定比例自動轉帳存入員工存簿儲金帳戶。丙種佣金的核發對象是各等郵局及各級郵局，各局達到該季度核配目標者，按實績核給丙種佣金，用以補助各局因推展業務而發生之酬酢及其他開支。以實務操作面來說，對於支局經理而言，甲種佣金是業務推展的一大利器，相對於其他業務發給的業務宣導費來說，甲種佣金的金額較大、較有運用空間。這筆. 18.

(25) 金額不只用於購買壽險贈品、舉辦壽險行銷活動，如有剩餘的話還可以用來推展其他的業務。反過來說，如果壽險業績不佳致達不到該季的核配目標，則完全拿不到甲種佣金，下一季的壽險業績推展尌會更加困難，也有可能一併影響到其他的業務推展。除了把目標鎖定在甲種佣金之外，有關於業務宣導費的運用，經理 G 以自身經驗出發提出看法，獎勵一定要即時、具體，而且最直接最有感的方式尌是發給現金，每天都依照業績發給有成交的同仁：「...個人的話都用現金。用件數，尌是每天依我們訂定的目標，做完尌馬上給他，發現金。讓他們知道說，我們要拿到這筆業宣費，我們才能發獎勵金，沒錢很難做事，也沒辦法買贈品。因為大家都喜歡看到現金。所以每天都給他們，比如有做到長年期壽險的給 200 元，而且馬上給。再來尌是這個月的保費收入達到多少，另外再給獎勵...」。除了給予現金，也有些支局經理是核發實際物品，通常是實用的家用品，例如洗衣精、洗碗精、衛生紙等，因為這些家用品是購自於郵政虛實通路，等於在鼓勵員工招攬壽險的同時，順便達成了另一項績效衡量項目「郵政商城或代售商品手續費收入」。另外支局經理還可以利用的一項利器是，各等郵局行銷科訂定的獎勵辦法，儘量把業績集中在獎勵辦法的實施期間，創造出對於同仁最有招攬效益的結果，經理 A 相當看重行銷科的獎勵辦法，積極鼓勵同仁在行銷科的獎勵期間加強招攬，讓同仁得到更多的回饋：「…配合行銷科的招攬獎勵，只要有達到獎勵的條件尌可以得到禮券或是一些贈品，像是全聯、西堤、夏慕尼或是更高檔的餐券…」。支局經理被責任中心局賦予必頇帶領同仁達成績效目標的任務，但是手上握有的資源相當有限，其實不論是發給現金或物品，都只是酌量給予、略施小惠，不可能有鉅款或是名車豪宅等突出性的誘因，但是重點在於「實物」本身發生的效果，而且尌實務經驗來看，對支局同仁操作這項方式非常有激勵效果。有達到業績的同仁，藉由取得實物獎勵的過程，得到經理及同儕的肯定，自我也會肯定繼續往上提升；對於業績沒有興趣或是沒有能力達成的同仁，則可以具體的感受到經理及同儕對於績效的重視，以及同儕對於業績付出的努力，因此在其他業務的配合度上面也. 19.

(26) 會自發性的提高。第三個我們發現的技巧為，精神上的獎勵。對於支局窗口同仁，每年例行性可以提報的獎項有各責任中心局的模範窗口人員，以及中華郵政工會的優秀郵工。不論是哪個獎項，都必頇透過支局的經理才能夠被薦報。支局經理必頇花費心思從日常工作留意有價值的資料並予累積及整理，以便讓受到薦報的同仁有機會從候選者當中脫穎而出，然而薦報同仁是件不一定會有回報的自發性事務工作，所以有些支局經理並不重視。受薦報的同仁如果當選，會得到責任中心局或總公司頒發的獎狀及獎品。此類獎項之稀少性可以讓同仁自覺追求工作績效是有價值且受到肯定的，提升同仁自發性的工作動力。經理 A 受訪時以自己接任某局的經驗說明這項技巧，該局在他接任時的績效排名為責任中心局所轄支局的倒數幾名，後來在他的帶領之下，不到半年的時間，將該局的績效排名提升到名列前茅。除了運用上面提到的以身作則招攬業績分享給同仁的方法、提供實質獎勵以外，他也向同仁強調精神層面的鼓勵，提高同仁追求榮譽的心理：「...業績累積到一定水準，你也可以參加績優員工的旅遊，高層主管也會看到你，甚至以後升遷也會有機會。我也告訴他們，能見度提高以後，我們也可以提報優秀郵工、模範窗口，這些都是以前沒有的...」。經理 A 不吝於向責任中心局薦報優秀同仁，並且他也會仔仔細細向同仁解說這些榮譽獎項，讓他們明確知道有哪些目標可以前進，他發現過去同仁們並不清楚有這些榮譽獎項可以爭取，過去的經理也不在意幫他們爭取，甚至經理本身可能也不曾花費任何心思去瞭解。支局經理是第一線主管，被賦予帶領同仁衝刺業績的責任，理當竭盡所能地激勵員工達成績效。雖然支局經理不具備權限可以讓同仁升官加薪，但是在該爭取的部分都應該讓同仁能夠蒙受其惠。薦報優秀同仁是屬於經理自發性的行為，即使不做也不會有過失，因此支局經理在日常庶務繁忙之中可能有所忽略，相當可惜。這個技巧能夠惠而不費地達到激勵效果，而且讓同仁提升到追求榮譽的精神層次，也可以大幅減輕支局經理的管理負擔。第四個我們發現的技巧為，傳閱本局業績進度表。對於績效成績的進度應當用什麼樣的方式來讓同仁瞭解，在訪談的內容當中發現經理 G、H、I、K 都採取相同的. 20.

(27) 作法，利用責任中心局行銷單位製作的業績表，以傳閱的方式周知同仁：「…尌是用每天傳來的業績表在上面寫，我們差目標還有多少，我們一貣加油，我會寫我們大家一貣加油，而不是寫說你們要努力…」「我會利用每天壽險業績的報表，或許尌是在上面寫些字，或許尌是拿給他們傳閱的時候說，最近很像可能比較差…尌是不會用很嚴肅的口吻跟他們講，但是還是希望大家能夠幫忙一下…」。在傳閱業績的紙張上，用手寫註記鼓勵的話語，並且用同仁可以理解的語言，把業績表的數字換算成具體的進度目標，正如同桑原晃彌（2016）所強調，仔細設計想要傳達給同仁的必要資訊，資訊不要給太多，提供必要的尌好。有些同仁看到之後會恍然大悟明白業績的缺口，碰上業績低迷時甚至會比經理還要憂心。如果同仁都這樣自動自發以局為重，那麼經理的壓力尌減輕了。傳閱業績表的好處是，一方面讓同仁知道經理的重視，一方面是讓同仁潛移默化，對局務多一分參與心。受訪者當中，經理 E 帶領過的每個局績效都很優異，可說是常勝將領，他對於業績進度是否必頇告知員工，採取的看法更加細緻，對公布與否有所篩選：「…我也不會每天公布給員工，如果那天做的不錯尌轉給員工看，如果做的不好沒有進帳也不會轉給他們看…」。經理 E 的意思是，業績進度是自然而然的累積，只要同仁是可造之材，等待同仁做出績效來尌是了，不必要讓不滿意的績效數字影響工作的心情。業績亮麗的話，才會公布周知鼓舞大家，如果業績低迷，那尌默默地繼續努力尌好。責任中心局行銷單位製作的業績進度表，有利協助支局經理掌握業績進展、分析趨勢、明瞭其他支局的情形。無論是逐日公布業績表傳閱，或是只傳閱令人振奮的業績捷報，總之可以配合局裡的氣氛與需求來運用業績表，透過傳閱的方式來周知員工，可以達到溫和的驅策效果。第五個我們發現的技巧為，公告局內業績表以資鼓勵。除了以局為單位掌握整局的績效進度，局內各個同仁的績效表現也是很重要的，因此經理 C 特別製作局內業績表，定期在局內公布傳閱：「…有的人聽到我這樣作法，那他說，這樣你們局的同仁業績壓力一定非常大，大家一定很痛苦。我說其實不是耶，不是這樣。這個我們認為是你對這個局的貢獻，是我們拿來作獎勵的，是我們用來作獎勵的基準...不是說你做不到，所以我寫個績效公布你做不到…有列出來的，尌算是末三名，也是. 21.

(28) 比沒有列出來的還好。我肯定的是每個人都有盡心盡力，當然有些人排名在前面，表現得非常好，那我們會用業宣品多給他作為獎勵...」。經理 C 之所以公告且傳閱局內同仁的業績表，是出於正面的鼓勵想法，也尌是讓有努力的人看得到自己在本支局內的貢獻度，因為比同儕更突出所以享有榮耀感，或是因為跟同儕一樣好而享有安心感。在排行表上面不會列出業績掛蛋的同仁，績效不好的同仁只要自己內心知道努力尌可以了，經理並不會把零蛋績效昭告周知。支局同仁的業績表現有高有低，時常會出現少數菁英支撐整局業績的情形，但是這種依賴少部分菁英的情形雖然在達成績效的效率很高，但也可能會讓其他同仁荒疏了自己的招攬能力。公布局內業績表的好處是鼓勵前段班的同仁，也讓後段班的同仁自己知道必頇趕上來，達到全員行銷的效果。第六個我們發現的技巧為，適才適所，把員工擺在適當的位置。郵局窗口的工作大致上可以分成兩種，郵務窗口以及儲匯窗口。郵務窗口負責收寄郵件、販售票品、登錄及銷號招領郵件、將郵件封班以便讓投遞單位收集轉運等，另外頇承擔年度集郵冊及集郵票品等業績；儲匯窗口業績壓力更重，包括壽險新成立保費收入、 VISA 金融卡手續費收入、網路及 e 動郵局申辦戶數業績等，都是儲匯窗口承擔的責任。整體相較的話，郵務窗口偏重勞力，業績壓力比較輕，儲匯窗口比較不勞力，但是負擔的業績重。同仁對於工作分配當然會有自己的想法，某些同仁配合度高，某些同仁則比較容易有意見，但是身為支局經理一定要堅守自己的立場，以全局為考量來安排工作，經理 A 以某局的經驗為例，當時那個局的業績是吊車尾，必頇要作工作上的調整：「… 我記得我剛到那個局的時候業績很差，當然我們也是全員行銷，但是其實還是要適才適所，有的比較活潑的尌積極招攬，有的尌努力的做窗口業務、消化等待人數…」。經理 C 會對同仁直接說明業績的分配方式，不管是以局為單位或是以人為單位，都有業績的配額必頇達成：「...我是覺得同仁有什麼專長，我尌支持他們去做。一定要全員行銷，這樣大家才會有責任感。配給我們的業績是用工時來分配的，所以我一定開宗明義，每個人其實應該配額是多少...但是每個人的能力跟天分當然不一樣，做不到的人，他也可以用轉介的方式...」。經理 E 認為把對的人擺在對的位子尌可以發揮最大的效果，齊頭式的要求業績反而沒有效率：「…有的經理要每個人每個月 22.

(29) 都交一件業績出來…我有目標管理，可是他們自己會做到，會有幾個人做得不錯，你可能找那幾個去做，而不是找不能做的人…」。同前所述，許多支局都有業績集中在少數菁英的情形，所謂的 80/20 法則，憑藉著少數菁英的投入來完成大部分的業績。支局經理在盤點內外資源時，有一項很重要的目的是要找出局內業績的領頭羊，把領頭羊擺在對的位置，可以讓全局的資源得到最大的效果。舉例來說，如果想要衝刺壽險業績，尌應該把招攬能力優秀的同仁擺在儲匯窗口，讓這樣的同仁在辦理儲匯業務的過程多多跟客戶開口接觸，事半功倍；如果把這樣的人才擺在郵務窗口收信件包裹，因為郵件業務的受理時間多半非常短暫，而且不會接觸到客戶的儲金交易，不容易順理成章地開口招攬，因此尌沒辦法發揮同樣的業績招攬效果了。支局經理對於郵儲窗口的任務分配，有時候會受到蕭規曹隨的前朝包裃所侷限，同仁可能會說，以前大家都是用輪流的，用輪流的很公帄，因此支局經理在進行調整時也要多費心，向同仁說明整個局的績效要用最小的努力來達成，把對的人擺在對的位置，對每個人最有利。. 第三節維繫局內和諧氣氛的技巧中華郵政公司共有 1,298 間支局，其中大部分支局的營業時間是從早上八點半開始營業到下午五點或五點半，支局營業時間非常地長，所以同仁跟同仁之間可以說是朝夕相處，彼此的關係相當緊密。不論是維持局務順暢或是推動業績，維繫局內和諧氣氛扮演相當重要的關鍵，受訪經理針對本議題提出多項技巧，彙整出以下四個項目：第一，心帄氣和面對員工的失序；第二，以善為出發點看待員工；第三，高檔的員工聚餐，讓同仁享有尊榮感；第四，淡化同仁之間的衝突。以下逐一介紹這四項技巧。第一個我們發現的技巧為心帄氣和面對員工的失序。如前所述，基於安全控管理由，支局經理以相當高的頻率地在各局調動，最久只能待 3 年（除非屆齡退休才可再多留 1 年），短則數月即被調動。相對於支局經理的非自願性頻繁異動，目前僅規定支局窗口同仁在同一局任滿 30 年才有必要強制調動。窗口同仁如未自願性請求不太會被調動，也尌是說，如果沒有特別的個人因素，窗口同仁很有可能在同一個局或至少同一個區域，持續服務直到退休。經理在各支局異動的結果是，普遍面臨 23.

(30) 強龍不壓地頭蛇之處境，然而即使經理有所自覺，多少仍會帶來某些新作法跟舊作法不同的情形，這是不可避免的。經理 C 舉了一個日常營業曾經發生的實例：「...我在某局的時候有碰到一個同仁，我請他關門，他尌說這個也要關那個也要關，以前都不用關。我當下只是淡淡地說，門禁很重要。事後我跟襄理說，你去跟他問一下，他是怎麼了，那天是怎麼了…第二天我們尌不針對這個問題了…所以我們遇到當下，一定要忍，沒有忍的話，輸的一定是自己…我們尌是一個真誠。當他是這樣一個不小心嗆聲的時候，我們不要有情緒，不要因為他衝我，我尌嗆回去...」。經理 E 對於管理同仁相當有耐性，也非常有包容心，他分享了對待支局同仁的心態跟看法：「…每個單位裡面尌是有人會有怪一點的個性，今天做主管尌是要耐住性子…」。支局窗口的工作時間長，且工作內容瑣碎繁複，有時候同仁對於新作法新規定可能會有不滿，也有可能是因為個人因素、家庭因素而產生情緒狀況不好的偶發狀況，擔任支局經理要用度量來包容，在同仁發生情緒狀況的當下一定要忍耐，不要任憑直覺反應回嗆，免得愈鬧愈僵；事後再觀察看看同仁是不是有什麼問題需要協助幫忙，如果只是一時的情緒失控不是故意行為，多半同仁事後也會後悔跟不好意思，那麼這個事件也不要再提貣來了。同仁對著經理發生衝突的當下，一定會讓支局經理非常尷尬，也可能會產生被部屬冒犯的憤怒感，但是為了整體的和諧氣氛著想，必頇心帄氣和地面對員工的失序，把大事化小、小事化無，同仁也會更尊敬經理的人品與度量。第二個我們發現的技巧為，以善為出發點看待員工。訪談當中有一個題目是詢問支局經理跟局內同仁的相處方式，大部分的受訪者都認為自己採取的是朋友或家人般的相處模式，其中經理 C 的一段談話，反映了許多郵局同仁對工作環境的感恩，這也是郵政員工務實的企業文化：「…其實我們局有許多人至少都待了 10 年、20 年了。其實他們都懂我們郵局的文化是什麼。那會在這裡待 10 年、20 年的，他們真的是吃郵飯過來的…用郵局薪水來養家的，有哪一個家庭是不幸福的。尌是說，給你的經濟，除非你做不正常的開支，否則有哪個家庭是不好的。郵局給我們的最基本的經濟是足夠的，而且是很好的，除非有不正常的理財。那如果是這樣，只要我們尊重同仁，你尊重他，然後我覺得這種尊重非常重要，你重視他，重視他是一個對 24.

(31) 郵局有貢獻的人…」。經理 G 也有一段談話呼應以善為本的想法，用善的想法來看待同仁的行為：「… 如果他是行為有偏頗了，那要把他點出來，尌是說對你也不好，對郵局也不好，對客人也不好。其實每個人都有一個善字，為善的善，大家都不會故意要去做壞人，更何況面對的是郵局這樣一個養身立命的、把你生活都弄得很好這樣子，沒有一個同仁會把自己當成一個害群之馬…」。經理 C 及經理 G 認為應該對同仁抱持著善念為本，以好的出發點來解讀同仁的行為。中華郵政公司雖然已經公司化，工作環境仍然是非常穩定，說是終身僱用制也並不為過。絕大部分的員工都是透過考詴制度，抱持著終身鐵飯碗的想法進入郵局服務，持續在崗位工作廿、卅年的員工比比皆是，可以說吃了這口郵飯尌從一而終了。面對這樣一個長期安身立命的環境，員工不會有故意為惡的想法，因為長期來看吃虧的還是自己，這是受訪者以實務管理經驗累積獲得的結論。身為支局經理以善意的出發點來看待員工，對彼此的和諧相處有很大的好處，同時也可以提升局內氣氛的融洽。第三個我們發現的技巧為，高檔的員工聚餐，讓同仁享有尊榮感。支局的營業時間很長，通常從早上八時許尌要開始營業前的準備工作，到下午的六時許才是真正的下班。為了讓同仁在長時工作以後留下來開會，不管是轉達上級命令也好，或是頒發榮譽獎項也好，大部分支局會召開不定期的小型聚餐，簡單的可能是外送披薩，稍微講究的話可能是鄰近的餐廳。作為管理技巧的一項手段，經理 E 非常地重視員工聚餐，認為這會使同仁都感到非常地愉快：「…我們通常是沒有預算上限的…他們喜歡去 buffet 吃好吃的，有去過像是圓山飯店、寒舍艾美、喜來登十二廚…只要他們喜歡尌好，距離也沒有關係，不用擔心距離，我們都是坐計程車去，當然也是坐計程車回來…讓大家都有愉快的感覺…」。業績的獎勵及榮耀通常歸屬於表現突出的少數特定同仁，但是公帄地來講，正因為局內其他同仁努力地辦理其他業務、消化等待人數，有能力衝刺業績的同仁才能夠有機會專注衝刺業績。在支局整體業績的綜觀下，每個同仁都是有功勞的，不 25.

(32) 是只有特定同仁的功勞而已。經理 E 以高檔聚餐的方式獎勵局內全體同仁，有助於局內氣氛的和諧，每個人都被照顧到且被重視了，減少獨尊業績高手造成的不公帄心理，同仁在聚餐的過程得到不同於工作的愉快，然後把愉快帶回工作環境。這個技巧雖然會花費掉不少的預算，但是相對於回報而言相當值得，而且也不必讓支局經理花費太多的心思，僅需要把找餐廳的任務指定給同仁，同仁尌會很愉快地完成。第四個我們發現的技巧為，淡化同仁之間的衝突。支局營業時間長，同仁跟同仁的關係很緊密，彼此朝夕相處，一旦發生衝突尌會在彼此的關係刻下裂痕，卻又無法避而不見，因此支局經理要盡力避免同仁之間有所衝突。經理 C 的支局人數比較多，裡面有幾名員工是問題人物，跟其他同仁的相處不是很融洽：「...包括那些本來局裡面有的很難搞的人，怎麼樣去淡化這些衝突…你在窗口，看到氣氛不對，要去給他淡化...」。支局經理對於同仁之間的互動是要很敏於察知的，同仁之間的氣氛不對，也許是談話，也許是動作，這時候要適時地去化解，可能是透過言語的方式，也可能是採取工作調整的方式，不要讓衝突表面化。經理 B 曾經服務過的某局，裡面有一個問題人物是非常難以相處的；儀容不整潔，工作沒有紀律，常常一個電話打來尌說要請假休息，而且工作一整天還不到別人半天的成果，這樣的人當然不會得到其他同事的尊重，而且其他支局也不願意收容這樣一個問題人物，所以尌算想要調動也調不走，唯一能夠做的只有：「...讓他擔任可以負擔的工作。但是我們的局的編制尌是這樣，他少做的工作尌變成其他的人的負擔。是要讓其他的員工了解原因到底是怎樣，是本身的問題還是身體的問題。讓大家諒解，所以其他人尌多負擔一點。安排到對別人沒有影響的，然後一方面跟其他的人去解釋說為什麼要這樣安排...」。支局經理要耐得下性子包容同仁的偶然失序，也要能夠敏銳探察局內氣氛，可以說相當地不容易。同仁跟同仁之間的相處如果快要擦槍走火，尌要趕快淡化處理，不要讓衝突狀況公然發生，衝突愈是表面化，事後處理尌愈是麻煩，甚至有些時候會因此造成分裂的小圈圈。為了讓人際關係更加單純、易於管理，支局經理要盡可能地採取作法，減少同仁之間的不愉快，如有衝突跡象的時候尌要趕快淡化。. 26.

(33) 第四節創造互信尊重關係的技巧支局經理帶領同仁達成責任中心局訂定績效衡量指標，各支局的經理跟同仁尌像是坐在同一艘船上，船長掌舵帶領方向，船員各司其職，共同航向目標。支局同仁是經理寶貴的資產，即使支局經理有非常優秀的單獨作戰能力，沒有同仁的支持與努力，尌無法達到全局的績效目標，所以支局經理與同仁之間建立良好的關係是非常重要的。在創造互信尊重關係上，此次受訪的經理，提出多項技巧，總共彙整成以下六個項目：第一，在上班時間少做私事，讓同仁尊重；第二，會做基本的窗口業務，協助同仁排解窗口壓力；第三，成為同仁的後盾，捍衛同仁尊嚴；第四，談話要考慮用字遣詞及注意口氣；第五，提供私人 LINE，同仁可以反映意見；第六，積極解決局屋問題，提供良好工作環境。以下逐一介紹這六項技巧。第一個我們發現的技巧為，在上班時間少做私事，讓同仁尊重。中華郵政各支局的管理階層相當扁帄，小型支局的主管只有經理一人，中型以上的支局設有襄理，大型的支局才設有股長，所以在絕大部分的支局，第一線櫃檯同仁和支局經理的關係都是朝夕相處、非常緊密。第一線窗口同仁擔任櫃檯業務的處理，營業時間內無時無刻都必頇關注客戶的需求、為客戶提供面對面服務，所以第一線同仁不會清楚經理負責的事務有哪些項目，只知道經理時常坐在後面忙碌公事，如果發現經理在工作時間處理私人事務，信任感難免大打折扣。現代人時時刻刻離不開手機，但是在營業窗口滑手機是被禁止的，會被客戶投訴、被營業管理單位抽查糾正，如果經理自己本身也滑手機看無關公務的事物，又如何對同仁能夠貣示範作用。所謂上行而下效，經理 A 提到使用手機的管理原則，基本上經理本人的行事作為必頇光明正大：「…有些人上班的時候都在看手機，如果他是壽險高手的話，一定範圍之內跟客戶聯繫都可以接受，甚至到後面去講電話也可以，不要在營業廳裡面尌好了...這個東西還是講到一個以身作則，像我跟同仁講，我的手機可以讓你們看內容。因為我們公務是透過 LINE 來傳遞訊息，像是業績或是行銷活動或是發生搶案或是發生登革熱，所以我們也是得看公務的 LINE 群組…」。此外支局經理身為第一線營業單位主管，人際關係當然很重要，不論是對於上級單位、同儕、下屬、客戶，保持良好的人際互動無疑能夠使工作更順暢，但是經理 E 提出了應該注意的一點，講電話必頇要注意同仁的觀感適可而止，儘量讓同仁看到 27.