第三章 研究方法
本研究係以質化訪談的方式，深入探討中華郵政支局經理的管理作為，從訪談 內容歸納可供學習摹仿的管理技巧。在章節安排上，本章共有三節。第一節介紹中 華郵政公司的組織架構及企業文化，第二節說明論文如何選擇訪談對象及簡單介紹 訪談者的資歷背景；第三節解釋如何從訪談者的訪談內容進行歸納，以及歸納出的 管理技巧類別項目。
第一節 中華郵政公司組織架構
本研究的訪談對象來自於中華郵政公司。中華郵政公司隸屬交通部，採「董事 長制」，董事長頇全權負貣公司之經營責任。依中華郵政公司全球資訊網公開資料，
其組織架構如下：
(一) 董事會：置董事 11 至 15 人，為業務執行之決策單位。
(二) 監察：置監察人 3 人，監督財務及業務之執行。
(三) 總經理室：置總經理 1 人，綜理公司業務並監督所屬人員及單位；總經理下置 副總經理 4 人、協理 2 人及主任秘書 1 人。
(四) 總稽核：置總稽核 1 人，由董事會遴任，並設稽核處直隸董事會，掌理公司稽 核業務，並定期向董事會及監察人報告。
(五) 經營策略設計委員會：置主任委員 1 人，得由總經理兼任，置副主任委員 5 人，
另置委員若干人。
(六) 風險管理業務：置風控長 1 人，綜理風險管理業務，並設風險管理室。
(七) 法令遵循及法務業務：置法遵長 1 人，綜理法令遵循及法務業務，並設法務暨 法令遵循室。
(八) 處室單位：設郵務處、集郵處、儲匯處、壽險處、資產營運處、資金運用處、
人力資源處、政風處、會計處、資訊處、勞工安全衛生處、公共事務處、郵政 博物館及電子商務室等單位。
(九) 臺北郵件處理中心：應郵件處理業務需要，統籌全區主要郵運作業。
(十) 責任中心局：應業務需要，依營業規模設 19 個責任中心局，為行政督導單位，
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帶領所轄支局組成經營團隊。
此次我們訪談的對象均來自於責任中心局及所轄各級郵局。中華郵政公司成立 後，郵政管理局被廢止，改以總公司直接管理的「責任中心局」取代，以每一縣市 設立一責任中心局為原則，最初有 23 個，之後因公司組織調整，責任中心局總數縮 減至 19 個。責任中心局又稱為「各等郵局」，係依據郵儲壽評核項目績效加權合併 計算評定局等，每 2 年檢討升等或降等。局等由高至低為特等、一等甲、一等乙、
二等甲、二等乙。現行 19 個責任中心局包括臺北、基隆、臺中、臺南、高雄、嘉義、
新竹、屏東、彰化、花蓮、宜蘭、桃園、澎湖、臺東、苗栗、雲林、板橋、南投、
三重。
支局又稱為「各級郵局」，係依據郵儲壽評核項目績效加權合併計算評定局級，
每 2 年檢討升級或降級。局級由高至低為特級、甲級、乙級、丙級、丁級。截至 2019 年 1 月統計資料，全臺灣含離島共設立有 1,298 所支局，依地域關係分別隸屬於 19 個責任中心局。每支局設有經理 1 名，另依營業需求及規模設有股長、襄理等主管 職，協助經理綜理支局營業運作。
中華郵政的核心價值是「以客為尊、提供誠信效率的服務」，公司願景則是「卓 越服務與全民信賴的郵政公司」。為了達到願景目標，策略目標訂定如下：
(一) 整合郵政物流、金流及資訊流功能，提供普遍優質之郵儲壽服務。
(二) 加強資產管理與運用，積極活化房地資產，提升資產營運績效。
(三) 提升郵政資金運用效益，擴大投資公共建設及支援民間投資計畫。
(四) 善用資訊科技，強化創新能力，改善經營體質，提升競爭力。
(五) 持續拓展兩岸通郵、通匯業務，提供民眾便捷服務。
(六) 加強人才招募與人力運用，增進工作效能，以因應業務發展需求。
(七) 落實公司治理，發展永續環境，維護社會公益及善盡企業責任。
(八) 積極推動數位轉型，發展「智慧物流」、「數位金融」及「長照服務」經營目標。
中華郵政是國營事業，國營事業相對於一般國內私人企業的優點是貣薪佳、升 遷穩定、退休金保障、合規遵守勞基法、福利補助完善、固定發放一定數額的年終
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獎金等，因此吸引許多追求穩定生活的社會新鮮人或上班族投入成為郵政家庭的一 員。即使中華郵政已經公司化，被賦予追求績效的責任壓力，相對於外界民營公司，
仍然是非常安定的工作環境。
第二節 訪談對象的選擇及介紹
本研究的針對範圍為責任中心局轄下之支局經理。支局經理是支局的最高主管，
其管理任務包含提升顧客服務、維持局務運作、利用內外資源帶領同仁達成經營績 效目標、維繫局內和諧氣氛等。
本研究訪談對象一共有 11 名，選擇對象的基本條件為任職中華郵政支局經理經 驗至少 3 年以上、服務於中華郵政年資至少 10 年以上、具備健談的人格特質、有意 願接受深入訪談，且擔任郵政主管的管理績效及風評皆有一定水準以上者。另因為 訪談題目涉及個人過去工作經歷，且涉及談論現任工作職場人際關係，如受訪者無 法充分信任訪談者則訪談可信度將不足，因此受訪者與訪談者的信賴關係為必要條 件，也尌是兩者之間在訪談之前已經有一定程度的熟識與認識，有利於訪談進行且 確保內容深入度及可信度。
受訪者現任為支局主管（經理或股長）或責任中心局行政單位主管，年齡分布 約為 40 歲至 60 歲。郵政公司人事制度採雙軌制，受訪者當中有 8 名是「轉調人員」
身分，意即在中華郵政 2003 年改制國營公司以前，透過國家考詴方式進用，為公務 員身分；另 3 名受訪者是「職階人員」身分，意即在公司化以後透過公開考詴徵選
（首次考詴為 2004 年，主辦單位為金融研訓院，此後約每 1 至 2 年舉辦公開招考）， 不具備公務員身分，屬於一般勞工。
訪談者本人為郵政公司化之後首次公開招考，於 2005 年進用的職階人員。郵政 經歷包括支局經理經驗 3 年、行政單位主管職 3 年，郵政服務年資目前 15 年。曾經 服務的單位包括總公司行政單位、責任中心局行政單位，以及特甲乙丙丁各級支局
（擔任經辦、襄理或經理）。訪談者本身的郵政經歷，有助於解析受訪者談論的內容。
11 位受訪者以 A、B、C…K 作為代稱，其背景資料整理如下列簡表：
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表 3-1 訪談對象資料整理表
受訪者 郵政年資 身分 郵政經歷 現任
A 27 年 轉調人員 丙級、丁級支局經理 乙級支局經理
B 26 年 轉調人員 丙級、丁級支局經理 責任中心局行政 單位主管
C 33 年 轉調人員
乙級、丙級、丁級支局 經理，責任中心局行政 單位主管
甲級支局經理
D 19 年 轉調人員 丙級、丁級支局經理 乙級支局經理
E 27 年 轉調人員 丙級、丁級支局經理 乙級支局經理
F 14 年 職階人員 丙級、丁級支局經理 責任中心局行政 單位主管
G 27 年 轉調人員 丁級支局經理，責任中
心局行政單位主管 丙級支局經理
H 28 年 轉調人員 丙級、丁級支局經理 乙級支局經理
I 22 年 轉調人員 丙級、丁級支局經理 甲級支局股長
J 13 年 職階人員 丙級、丁級支局經理 特級支局股長
K 15 年 職階人員 丁級支局經理 丙級支局經理
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本研究共做了 11 次訪談，每一名訪談者都是獨立進行，陸陸續續進行了半年的 時間，第一名受訪者的訪談日期是 2018 年 6 月 22 日，最後一名訪談者則是 2018 年 12 月 28 日。訪談次序沒有特殊目的，係依照訪談者及受訪者兩者之間的合意安排，
地點包括受訪者服務支局的員工休息室、服務支局附近的咖啡館，或是受訪者的自 宅住所等。為期受訪者可以專心接受訪談且能暢所欲言，每一次受訪的地點均由該 受訪者指定，所有受訪地點都符合獨立安靜空間的需求。受訪的時間也依照受訪者 的指定，包括在上班時間受訪、支局營業結束時間以後受訪，或是在假日受訪等。
第三節 歸納管理技巧
本研究發軔於 2018 年 5 月，與指導教授討論本研究的進行方式，最終決定採取 質化訪談的方式，並開始草擬訪談題目。2018 年 5 月至 6 月期間，最初版本的訪談 題目有 52 項之多，經過指導教授的修正及提示，三次刪改，提出一個可進行正式訪 談的版本，將問題濃縮聚焦在核心目標，也尌是支局經理的管理技巧。此版本的題 目共有 18 項，此後進行的訪談都是根據這個版本。
所有訪談都有錄音，每一次訪談之前均先行向受訪者說明研究目的及進行方式，
並且告知進行錄音。每一受訪者的訪談時間長度為 30 分鐘至 3 小時不等，視受訪者 的意願及訪談進行內容而定，有時候會機動調整訪談的題目次序或跳過某些題目。
訪談完成之後，以聽打的方式，整理出逐字稿。每一份訪談逐字稿內容，分次與指 導教授討論如何歸納整理，最終彙整出五大類型的管理技巧。
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