知識分享行為

近年來組織學習的研究關係已經進展到所謂的知識分享。根據 Garvin (1993)之定 義，知識分享包括了組織成員的知識創造、獲得與轉換以增進組織的效能以及組織對外 部環境改變的了解與反應。透過知識的分享，員工可以超越其界線而表達其想法於全組 織。而連帶影響的行為改變，則活化了員工制式的行為，並且增強組織重組的重要性。

在轉變知識與改變思考模式的基礎上，組織可以創造一個如何改變其行為的新知識模 式。而 Hidding & Catterall（1998）認為知識若只是獲得而不以某種形式分享或是使 用，那麼這項知識的價值就幾乎是零了。Davenport & Prusak（1998）也認為知識的價 值會隨著其被使用頻率而增加，舊的想法能夠不斷的衍生出新的想法，並且透過知識分 享讓知識的提供者不僅僅增加了接受者的知識，並且仍然能夠保有本身的知識。因此，

知識經過了分享不但能夠保有其原本的價值，還能夠創造新的價值。勤業顧問管理公司

（1999/2001）提出，一個管理知識重要元素架構圖（圖 2-1），該圖明白的指出：組織 知識的累積，必須透過科技將人與資訊充分結合，而在分享的組織文化下達到乘數的效 果。

圖 2-1 知識管理元素架構圖

經由這個簡單的的知識管理圖形，可以清楚發現的是在知識管理的過程當中，知識的分 享決定了知識是否能夠發揮影響整體的幾何力量。

2.2.2 知識分享行為的觀點

關於知識分享（knowledge sharing），不同的學者用不同的文字來進行詮釋，

雖然各有不同的表達方式，但是其所要表達的核心概念都是知識的分享與交換，以 下將就幾位學者不同的觀點來對知識分享做陳述。

Nonaka & Takeuchi（1995/1997）將知識區分為內隱知識與外顯知識。所謂的 內隱知識是指無法說明或是尚未被系統化且屬於個人的知識；而外顯知識則是經由客觀 的觀察所得的理性知識，通常外顯知識可以用文字、圖表、數字、語言或是公式等形式 加以表達。Nonaka & Takeuchi(1995)指出內隱知識與外顯知識並非完全分離，而是為 相輔相成的實體，然而溝通外顯知識與內隱知識的橋樑，也就是讓兩者產生互動關係的 過程，就是知識分享的行為。人與人之間的互動透過知識的分享便會使知識不斷的創 新。Senge（1998）認為知識是一種有效的行動能力（the capacity of effective action），因此知識分享並不是一個取得的動作，而是一種學習並且讓人可以獲得有效 行動力的過程。而上述的定義和 Davenport & Prusak（1998）所提出的看法一致，

KM=(P+K)^S

Technology (+):資訊科技

Share:分享

知識管理架構

People:知識運載者 Knowledge:知識

受者，二為由該接受的個人或是團體加以吸收，而如果知識未經接受者吸收，則就不是 成功的知識分享。因此，Senge 認為知識分享行為是一種「knowing how」而並非讓他人

「knowing about things」。而 Davenport & Prusak 以知識市場（knowledge markets）

的觀點來看知識分享。他們認為無論組織的運作狀況如何，知識都會在組織中到處流 動，知識受到市場力量的推動，其運作方式和實質商品類似，在知識的市場當中必定有 知識的買方與賣方。知識買方就是知識需求者，而知識賣方則是知識擁有者。透過仲介 者兩方進行交易並且獲得各自所需。像這樣子的交易之所以會成功，乃是由於知識獲得 者和知識擁有者兩方都認為可以從中獲得好處。因此提供充分的時間與空間、鼓勵分享 並且提供誘因，才能使知識分享更加活絡。

Hendriks（1999）指出，知識分享行為是一種溝通，當組織成員向他人學習知識時，

就是在分享他人的知識，而「知識接受者」必須有重建（reconstruction）的行為。因 此，知識的分享牽涉到兩個構面︰

1、知識的擁有者︰必須有意願以公開之著作、演講或是其他方式來與他人進行本 身所擁有知識之溝通。

2、知識的需求者︰必須能夠以傾聽、閱讀、模仿或是其他等等方式來認知以及理 解知識。

2.2.3 組織內部的知識分享行為

對於進行學習的廠商而言，如何透過知識分享的行為，使得知識不僅僅停留在個人 層次是非常重要的。當組織內部的員工學習到新的知識或是技能，必須要將個人所學進 行分享，也就是形成群體層次的學習，才能夠有機會促成組織層次的學習，更新企業的 競爭能力(Crossan et al., 1999)。經過群體分享的知識，通常會比原先所取得的知識 更能夠被組織所吸收，而有助於企業的知識基礎的累積與擴大。由外部獲取知識之後，

需要進行知識的轉換與分享，也就是知識的內化、文明化與反省等過程。Nonaka &

Takeuchi (1995)也提到藉由產品開發團隊進行所謂的社會化、外化、內化及組合等四 種知識轉化模式，創造新的知識。而 Leonard-Barton (1995)也提到可以藉由員工貢獻 本身的知識來共同解決問題，進而創造出新的知識。在黃廷聰﹙2002﹚的研究當中，將 組織內部的知識分享分為以下幾點來討論：

1、任務團隊內的知識分享：所謂的任務團隊是組織因應某種特殊目的而成立的暫時性 的單位或是自主組織，通常是結合不同專業知識或是專長的組織成員，共同進行某項任 務，等到任務完成之後，成員將會回歸各自原來的功能部門。例如在進行新產品的開發 活動時，企業通常會成立跨功能的專案團隊，進行產品研發、製造與銷售。團隊中的成 員都必須分享自身知識，彼此互動或是聯合活動。任務團隊內部的專業人員之間的知識 分享、溝通協調、共同解決問題等等過程是取得知識之後進行知識處理的重要過程。理 由是組織中各功能專長人員，基於功能部門或專業背景不同，由各種來源的學習知識當 中，會有相當程度上的差異，因此要藉由任務團隊內的共同討論以及分享等知識分享行 為，一方面有助於企業達成目標，累積知識整合的經驗，另外一方面，也有助於進行知 識的分享與創造。

2、功能部門內的知識分享：個別的專業人員由外部活動當中所學習到的知識或是技能，

若是在功能部門內部可以進行專業知識的分享或是傳播，則會有助於該功能專業知識的 累積。例如，若是公司與外部公司有採取聯盟活動的策略，則參與策略聯盟活動的設計 工程師一旦學習到產品設計的理念或是原理，若是能夠在產品設計部門內進行知識的分 享，則有助於公司產品設計知識的累積與提升。Nonaka & Takeuchi﹙1995﹚所提出的 超連結組織結構當中，就強調專案小組內的成員可以所學的新知是在原建制部門內進行 傳播，或者是累積在組織整體的知識庫當中，以便讓組織成員取得或分享。一般而言，

群體內的分享機制可以分為兩大類，一為藉由文化機制進行分享，例如將所學的知識編 成文件檔案，或是將其文件化後輸入資料庫系統當中，以利其他專業人員參考或是作為 教材；另外一類則是藉由社會化機制進行知識分享，例如舉辦內部技術的研討會、公司 內員工之間倡導師徒制度、或者是在公司內部成立專家制度，來分享所學的知識。此外，

組織在激勵制度上若是能夠提供知識分享的誘因，也能促使專業人員之間的知識分享。

企業內部的知識分享，除了在群體或是部門內進行之外，如何將所學到的知識或技 能，轉移及分享到企業的其他部門或單位，也就是進行內部跨專業團隊、跨產品線、跨 事業單位甚至於跨國單位的知識分享與轉移，而這也企業是否能夠強化其整體能力的關 鍵。例如 Porter (1987)認為多角化公司事業單位間的技能轉移以及知識分享是取得競 爭優勢的重要關鍵。Prahalad &Hamel (1990)也認為多角化公司若欲建立核心能力(core competence)，公司內部的的核心技能、知識與技術，則必須由公司總部進行整體的配 置與轉移。因此，由上述學者所提出的看法可以了解，組織內部跨界限的知識分享是廠 商能力發展的重要決定因素。然而，廠商應該如何進行跨界限的知識分享？Porter

﹙1987﹚認為組織方面關於人員的，安排要適當的調整，例如事業單位間的關鍵人員應 該因應需求而有所重新配置、高階主管或是管理當局的參與以及支持並且是否提供事業 單位之間技能轉移的誘因。因此，廠商若是想要讓知識進行內部跨界限的分享，應該在 組織上做由下到上的安排：高層管理的投入與承諾、跨事業單位/產品線知識或技能配 置、人員輪調、設計適當的誘因或是生涯發展制度、建立跨事業單位/產品線的委員會、

任務組織、其他單位作為知識分享的中介或是執行組織、以及培養分享的組織文化等。

2.2.4 知識分享的種類與程序

Hendriks（1999）並且認為知識分享的程序包含下列兩個步驟：

1、知識擁有者將知識「外化」：知識擁有者將其知識以公開演講、建立相關檔案 與資料庫或是編撰知識管理系統等方式，將其內在所知的知識表示出來。知識 的外化並不一定是針對某些需求者所做出的行為。在一般的組織內部當中，鼓 勵知識擁有者將其知識以不同的方式來進行外化，無形當中便產生了知識分享 的活動。

2、知識需求者之「內化」行為：知識的需求者又可以被稱做是知識重建者，而其 內化的行為可以包括閱讀書籍、翻閱資料庫並且試圖了解其中的知識或是藉由 工作的過程當中邊做邊學。

2、知識需求者之「內化」行為：知識的需求者又可以被稱做是知識重建者，而其 內化的行為可以包括閱讀書籍、翻閱資料庫並且試圖了解其中的知識或是藉由 工作的過程當中邊做邊學。