知 名 的知識 管 理研究 學 者野中 郁 次郎 (Nonaka, Ikujiro) 率先 提 出內 隱 (tacit)知識和外顯(explicit)知識的知識分類方式，所謂內隱知識即是潛藏在人 類大腦裡的知識，不容易表達出來，而外顯知識則容易被記錄下來，容易被整理、
分類(Nonaka 1991)。同時，他也提出組織知識的創造是一種螺旋的過程，稱為『知 識 螺 旋 』， 由 社 會 化 (Socialization) 、 外 化 (Externalization) 、 系 統 化 (Combination)、內化(Internalization)等四種知識轉換模式不停的循環所組成 (Nonaka and Takeuchi 1995)。不管是從組織外部或是從組織內部獲得知識，這些 知識逐漸在大腦中累積，就是一種社會化的過程；慢慢地，這些內隱知識透過分 析、整理、對話的方式，轉換成一種別人容易理解的型態，例如文字或圖像，成
為外顯知識，即是外化；這些外顯在知識開始在組織內散佈、傳播，不同來源的 外顯知識也可以加以整合並形成新的外顯知識，即是系統化的過程；透過外顯知 識的實踐，可以獲得新的經驗，形成新的內隱知識，即是內化。下圖顯示知識螺 旋四種知識轉換模式的循環情形。
圖 2-1、知識螺旋
(資料來源：Nonaka and Takeuchi 1995)
知 識 管 理 的 流 程 ， 一 般 可 以 分 為 三 個 程 序 ， 即 知 識 的 產 生 (knowledge generation) 、 分 類 (knowledge codification) 、 和 傳 遞 (knowledge transfer/realization)。知識的產生包含了知識的獲得(acquisition)和發展 (development)，知識的分類則強調如何把知識轉換成容易存取和應用的形式，而 知識的傳遞則專注在如何把知識送到知識使用者的手上，讓需要的人在需要的時 候，可以取得他需要的知識(O＇Dell and Grayson 1998; Davenport and Prusak 1998; Grover and Davenport 2001)。知識管理系統的發展，較注重外顯知識的
管理，以及知識分類和知識傳遞的程序，希望建立一套系統化的機制，方便外顯 知識的儲存、使用、和傳遞。因此，透過知識管理系統，將組織內各個領域專家 的外顯知識儲存下來，建立好的使用介面和傳遞機制，也可以應用在客戶關係管 理，協助第一線的客服人員，迅速有效地處理客戶問題。
研究學者 Davenport、Long 和 Beers(1998)在分析 24 家公司，31 個知識管 理專案後發現，許多專案嘗試用知識管理系統來縮短客戶在電話中等待的時間，
或是提供客戶自助服務，來提高客戶滿意度。而惠普公司(Hewlett-Packard，HP)，
成功的運用知識管理系統，將客戶來電的數量在兩年內減少了 50%，因此也讓惠 普公司得以聘僱較沒有技術背景，以及較沒有經驗的客服人員，減少人力成本。
IBM 公 司 也 有 把 知 識 管 理 運 用 在 客 戶 關 係 管 理 的 成 功 案 例 (Massey, Montoya-Weiss, and Holcom 2001)。IBM 公司的『Inside IBM』案例，成功地把 組織內部的知識資源整合起來，用來提供更好的客戶服務，在解決客戶問題的流 程上，得到很顯著的改善，不但提高了客戶滿意度，也促進了組織內部各領域專 家的知識交流。
某些探討知識管理系統的學者，是運用過去的個案加以推理，希望能夠解決 目前遭遇到的同一類問題，即所謂的 Case-Based Reasoning (Ketler 1993；
Watson and Marir 1994)。而這樣的方法，也可以運用在詢問櫃檯。包含了知識 取得與知識表現的方法， Chan、Chen 和 Geng(2000)等學者基於 Case-Based
Reasoning 理論基礎，發展出一套自動化的詢問櫃檯系統，幫助客戶及客服人員 解決問題，不僅有效縮短處理問題的時間，也縮短新進人員的訓練時間。
我們發現，其實透過知識管理系統的協助，客服人員在解決問題的過程中，
會更有效率，而客戶也可以更快得到滿意的答案，對企業而言，可以用更少的員 工服務更多的客戶，對客戶而言，問題能被迅速解決，滿意度提高，創造了企業 與客戶雙贏的結果。