第四章 個案分析與研究發現
第五節 華東一廠
三、 知識管理關鍵因子比較
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三、知識管理關鍵因子 1.組織文化
台北一廠與總部緊密相連，各部門間互動頻繁，經常需進行跨部門之協調 與整合，有助於知識管理活動運行，不論是知識取得、創造、蓄積、分享、
流通、移轉及轉換此廠區運作最為旺盛。
由於大多新產品不斷的經由此廠區研發投入，因此專案團隊形成及工廠資 源分配形成重要議題，PM 可連結業務、RD、PE、生技、生產、QC，給與 團隊一定方向及任務指派，並將相關資訊經由知識管理活動傳遞到專案小組 每個組員身上，再透過團隊不斷地運作以最快最短的時間完成量產導入及出 貨。
李經理：「利用資深人員為 PM，帶領專案小組，將本身內隱知識經由專案 模式逐步流通、轉移甚至同化到小組成員身上，再依此模式漸次移轉到生產 線上，目前新產品導入都是採用這種方式。」
信任程度上面，工廠組織內部向心力強，相互間因工廠整體表現與個人績 效關聯，故工廠內不只是同事也是朋友關係，經常藉由各式聚餐、定期球類 活動或參加公司家庭日來增進彼此感情。但與各 BU 間合作情感不若廠內緊 密，各 BU 間與工廠需保持良好關係才能將專案推行順暢，因專案推動會影 響工廠量產運行及正常生產流程，此時與廠區互動頻繁 PM 取得較大優勢，較 能順利推行及執行
張廠長：「工廠也是要有自己的表現嘛，台北一廠有太多專案推動，吃掉 工廠太多資源，我們希望事前專案小組充分的溝通及計劃能將對產線的衝擊 減到最低，PM也是有好的跟只會動嘴不作事的，大家當然會跟互動熱絡的 人合作，你老擺出一副高高在上的樣子，有哪些人會理你，當然相對案子推 行就比較不順利了。」
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張廠長：「工廠內部向心力很強，內部主管有機會就會一起聚餐、烤肉，
打壘球或羽球並邀請主管的家人一起參加，不只是在公事上有交集，也希望 私底下大家能夠當好朋友，凝聚某些程度向心力。」
利用師徒制及提案制度設計廠內形成熱絡分享氣氛，績效評核之一部分也 依此表現而核定。
表 4-10 台北一廠組織文化
組織文化
以專案團隊形成跨部門合作、廠內彼此信任有深厚革命情感、與 BU 間存 在利害關係與工廠互動愈頻繁 PM 愈取得廠區人員信任、以師徒制及提案 制度推動分享
2.評估與激勵制度
台北一廠有一套依循公司而設定的人員積效評估制度，直屬主管設定部屬 目標及期望值，人員會與主管溝通並了解部門需求及個人要求，依此為年度 考核評比。一般評比設定有自我學習、領導與新人指導、個人工作目標設定、
團隊合作、命令貫徹及服從，主管於平日及即以個人周、月表現與部屬溝通，
並以此作即時行為修正。
公司於每季撥列盈餘並依各部門於本季對公司貢獻度調整分紅比例，分紅 依董事長提出營餘撥出比例經董事會通過，對各部門貢獻度依董事長批示交 由總經理執行。
對於專案執行對公司有重大貢獻，將以記功方式列入評量積分中，而於提 案中能實際上線執行並得到成本、品質、效率、交期有效改善者，將依表現 而做嘉獎至記功同時列入評量中。
李經理：「我們對於教育訓練是很重視的，績效考核中會有一項人員訓練 積分評比。對新人著重在內部基礎訓練，因為剛進來的人對產業不是那麼熟
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悉，所以必須告訴他一些基礎專業知識，這樣子因材施教也部會耗掉公司過 多資源，而對資深人員則依部門站力需求安排一些更深入的專業外訓或座 談，有時會與日、韓合作夥伴作人員派駐 1~2 星期短期訓練。」
表 4-11 台北一廠評估與激勵制度
評估與激勵制度
對訓練及學習有一套評分標準、評量制度每半年執行一次、結合評量制度 決定分紅比例、有固定教育系統考核及輔以師徒制加深人員教導
3.領導與策略
個案公司會依年度發展目標列出產品產需求，製造總經理依廠區機台產能 分佈及客戶所在地決定產品生產基地，各廠區廠長依製造總經理對各廠區規 劃作產能、人員、訓練、成本規劃。年度計劃下達後，台北一廠因與總部各 BU 研發中心相連，新產品及製程導入相對頻繁，故需將廠區各階人員戰力結 合總部需求作評估，連同戰力提升及輔以各種訓練施行計劃皆列入年度計劃 中。
張廠長：「每年年底針對下一年年度計劃一展開，我們就要針對總經理對 一廠指派任務做好戰力評估，當然這中間包含各 BU 新產品或新製程的導入，
你知道這要花掉廠內更多人力投入及將更多知識轉移到現場中才能達到目 標，所以我們要把工廠各階人力依程度分階評估並將各階人員該接受訓練排 好，並讓工廠幹部瞭解公司需求及目標。」
知識管理的推行上，基層主管的認知與執行是否有效果，會影響推行的成 效，而推動基層主管的認知與執行在於工廠廠長是否全力支持。台北一廠生 產由廠長、課長、領班、操作員四個層級組成，生技由廠長、課長、工程師
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李經理：「我們由總部導入此文件管理系統已有兩年多了，透過網際網路 及系統的運作，我們將以往文件歸屬雜亂、同一份文件卻充斥不同hard copy 版本於工廠端及文件傳送的及時性作有效的改善。」
透過電子看板將工作目標、目標達成等即時資訊顯示在工廠各站別，架構 成操作者與管理者資訊傳遞及目標管理橋樑，並將相關教育訓練教材以定時 方式放映，深植相關知識於現場人員。
張廠長：「我們將MES結合電子看板，把每日各班、各段、個人的目標及 即時產出資訊顯現在上面，效果還頗佳。以往光人員進了產線等待主管派工
就耗掉10~15分鐘，現在只要主管將每日修正後的目標擺上去，每個現場人
員都能在第一時間知道自己今天要做何工作，達成目標與否，對現場管理助 益很大。」
表 4-13 台北一廠科技運用
科技運用
內部網路、文管系統、電子簽核、流暢平台 、電子看板
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第三節 台北二廠 一、台北二廠背景
工廠地理位置：與總部距離約 800 公尺，相關事業單位人員往來頻繁，以 寬頻專線與總部保持隨時溝通聯繫。
工廠功能定位：為個案公司因應大陸政策變化過快，相關人工及稅費支出 節節上昇，近年來缺工問題日益提高而無明確解決方案。為確保高單價、高 品質、穩定度高需求之產品而設立之 LED 封裝廠。主要產品定位為大尺吋 TV 背光、中高功率照明用 LED。客戶為分布日本、韓國、中國及台灣大型 企業。
工廠人員年資歷：除了主要幹部及課級以下一階工程人員為由台北一廠轉 至台北二廠，其餘基層工作人員皆為由外部招募或由台北一廠相關人員介紹 而來，相對資歷較淺多為兩年以下。
工廠技術導入途徑：除與製造一廠依工廠管理分享體系作知識導入外，對 於日、韓客戶存在技術轉移及交流模式。
設備開發及效率提升：除製造事業部生技及製造各課協同三大事業單位工 程開發，尚有因客戶特殊需求而導入之設備、新工序及新製程。
二、知識管理流程 1. 知識取得及創造
（1）知識取得及創造來源
台北二廠知識取得來源有除了各產品事業部門之新產品導入外，因產品定 位為高階背光用 LED，故與日、韓大廠溝通緊密。
有別於台北一廠二廠建立時間在近三年內且工廠規劃將台北一廠狹小擁 擠的因子屏除。台北二廠將半導體區規劃思維導入同時也導入新的防止混料
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更快更好。當然由於高階主管的全力支援及相關獎勵措施執行，專案團隊個 個身先士卒，也加速了專案順利轉移到工廠。」
學術及研究單位的共同開發，亦提供了台北二廠對於知識取得及創造更加 便利快速地途徑。
黃經理：「我們有幾項與工研院及中央大學合作案在工廠端進行，這些開 發對於日、韓客戶是極其重要的，同仁們與此合作環境中獲得許多新的啟發，
這對我們製程穩定度及良率提升是非常有幫助的。」
（3）知識取得及創造來源、方法小結
由上述可將台北二廠知識取得及創造來源及方式整理如表 表 4-14 台北二廠知識取得及創造來源及方式
知識取得及創造 知識取得及創造作為
來源 科技大廠管理模式、客戶引薦、優良團隊、供應商、
現場工程師改良開發
方式 參與專案或新技術、系統開發、信任、高階主管全 力支持、獎勵措施、學術及研究單位的共同開發
2. 知識蓄積及分享
(1) 知識蓄積及分享方式與台北一廠比較台北二廠多數基層員工資歷為二年以下為了讓員工瞭解 這些制度、標準台北二廠會透過教育訓練方式將這些制度、標準、規範儲存 在員工身上，並利用評核制度確認員工了解程度。每隔半年再執行一次教育 訓練及評核，以確保工廠運作之順暢。
黃經理：「好的知識未經分享及同化就無法產生最大效用，台北二廠是一 個很新的廠區，除了重要幹部是由台北一廠相關調任過來，其餘員工都是就
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地招募。我們要好好利用母廠相關 SOP 及檔案文件，並利用不停的教育訓練 及評核制度，如此才能確保工廠能依照設定運行。」
呂廠長：「雖然人員資歷不深，但比較起華南廠區台灣人員素質及效率至
呂廠長：「雖然人員資歷不深，但比較起華南廠區台灣人員素質及效率至