第四章 個案分析與研究發現
第三節 台北二廠
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第三節 台北二廠 一、台北二廠背景
工廠地理位置：與總部距離約 800 公尺，相關事業單位人員往來頻繁，以 寬頻專線與總部保持隨時溝通聯繫。
工廠功能定位：為個案公司因應大陸政策變化過快，相關人工及稅費支出 節節上昇，近年來缺工問題日益提高而無明確解決方案。為確保高單價、高 品質、穩定度高需求之產品而設立之 LED 封裝廠。主要產品定位為大尺吋 TV 背光、中高功率照明用 LED。客戶為分布日本、韓國、中國及台灣大型 企業。
工廠人員年資歷：除了主要幹部及課級以下一階工程人員為由台北一廠轉 至台北二廠，其餘基層工作人員皆為由外部招募或由台北一廠相關人員介紹 而來，相對資歷較淺多為兩年以下。
工廠技術導入途徑：除與製造一廠依工廠管理分享體系作知識導入外，對 於日、韓客戶存在技術轉移及交流模式。
設備開發及效率提升：除製造事業部生技及製造各課協同三大事業單位工 程開發，尚有因客戶特殊需求而導入之設備、新工序及新製程。
二、知識管理流程 1. 知識取得及創造
（1）知識取得及創造來源
台北二廠知識取得來源有除了各產品事業部門之新產品導入外，因產品定 位為高階背光用 LED，故與日、韓大廠溝通緊密。
有別於台北一廠二廠建立時間在近三年內且工廠規劃將台北一廠狹小擁 擠的因子屏除。台北二廠將半導體區規劃思維導入同時也導入新的防止混料
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更快更好。當然由於高階主管的全力支援及相關獎勵措施執行，專案團隊個 個身先士卒，也加速了專案順利轉移到工廠。」
學術及研究單位的共同開發，亦提供了台北二廠對於知識取得及創造更加 便利快速地途徑。
黃經理：「我們有幾項與工研院及中央大學合作案在工廠端進行，這些開 發對於日、韓客戶是極其重要的，同仁們與此合作環境中獲得許多新的啟發，
這對我們製程穩定度及良率提升是非常有幫助的。」
（3）知識取得及創造來源、方法小結
由上述可將台北二廠知識取得及創造來源及方式整理如表 表 4-14 台北二廠知識取得及創造來源及方式
知識取得及創造 知識取得及創造作為
來源 科技大廠管理模式、客戶引薦、優良團隊、供應商、
現場工程師改良開發
方式 參與專案或新技術、系統開發、信任、高階主管全 力支持、獎勵措施、學術及研究單位的共同開發
2. 知識蓄積及分享
(1) 知識蓄積及分享方式與台北一廠比較台北二廠多數基層員工資歷為二年以下為了讓員工瞭解 這些制度、標準台北二廠會透過教育訓練方式將這些制度、標準、規範儲存 在員工身上，並利用評核制度確認員工了解程度。每隔半年再執行一次教育 訓練及評核，以確保工廠運作之順暢。
黃經理：「好的知識未經分享及同化就無法產生最大效用，台北二廠是一 個很新的廠區，除了重要幹部是由台北一廠相關調任過來，其餘員工都是就
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地招募。我們要好好利用母廠相關 SOP 及檔案文件，並利用不停的教育訓練 及評核制度，如此才能確保工廠能依照設定運行。」
呂廠長：「雖然人員資歷不深，但比較起華南廠區台灣人員素質及效率至 少為陸籍員工1.5倍，我們只要定期review及評核大致上不會出大問題。」
身為示範廠區相關技術及管理模式開發持續進行，藉由網際網路專線的設 定，台北二廠與台北一廠可同步對於技術文件及檔案作更新及發表。除了文 管中心的規範及標準外，專線頻寬夠大足以讓使用者沒有儲存及當機困擾，
也將相關技術文件可依循台北一廠檔案管理歸檔方式被儲存下來。
黃經理：「我們在一開始設廠就已意識到文件的互通，即時性的工具是必 要的，為此我們還設立了兩條專線，一條是工廠資料上傳及下載專用，一條 是文件傳輸及視訊專線。兩條專線互為支援，以備斷訊之需。」
(2)知識蓄積載體
台北二廠雖與母公司稍有些距離，利用網際網路及光纖專線設立使聯繫不 會因距離而有所不便。訊息取得便利，也使資深員工更瞭解相關製程及管理 模式發展方向，不致因與總部分離而產生疏離感。台北二廠與總部稍有些距 離又不會太遠，訊息溝通可暢通無阻，又可避免繁雜事務干擾， LED 電性 測試管理模式改良發展持續為各廠發展重點，但以此廠區發出最為成功的模 式，強烈地企圖心、熟悉及管理技巧的充分運用、科技式引進及套用為成功 關鍵。
黃經理：「我們在一開始設廠就已意識到文件的互通，即時性的工具是必 要的，為此我們還設立了兩條專線，一條是工廠資料上傳及下載專用，一條 是文件傳輸及視訊專線。兩條專線互為支援，以備斷訊之需。」
(3)知識蓄積及分享方式、載體小結
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表 4-15 台北二廠知識蓄積及分享方式及載體
知識蓄積及分享 知識蓄積及分享作為
方式 教育訓練、評核制度、人員式的儲存、檔案管 理制度、強烈責任感及執行力
載體 SOP、檔案、技術文件、資深員工技能及知識、
網路專線、共用儲存區
3. 知識流通、移轉及轉換
(1)知識流通、移轉及轉換方式依循母廠制度，台北二廠也徹底執行教育訓練及師徒制，較為不同點為此 廠區與學術及研究單位往來頻繁，經常性地會有相關研究團體及個人會以短 期或長期駐點方式進行專案執行，透過專案執行中不斷的定期 review meeting 及小型結果發表，二廠相關管理或製程模式依此作調整。其中有部分研究生 專案結束後面臨兵役問題，會依個人職涯延續發展而選擇國防役型式而留下 來，此也有利於形成有效率且不用費時訓練的個人流通載體，成為廠區及個 案公司工程人員重點人力資源來源。
黃經理：「一開始工廠不喜歡其他單位的人到廠區來，但久了發現學生做 研究都還滿認真的，有時透過他們眼中所看到的問題，會是一個靈感啟發點，
讓我們修正調整工廠現行方式，所以現在這些專案在廠區裏都還運轉的滿順 暢的，因為幹部都已認知這是對公司、工廠有幫助的。」
對於台北二廠改良發展好的管理模式，製造 BU 總經理也會要求廠區利用 視訊模式作遠距面對面溝通、傳達，再搭配相關文件儲存及公司資源共享網 路，不論台北一廠、華南廠或華東廠都可利用科技方式很快的取得相關資訊 及即時回饋。
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呂廠長：「對廠區間一些相關資源共通，通常我們會透過視訊及定期部門 週會作簡短專案報告，總經理會在會議中作出裁示，並要求針對重點專案持 續追蹤發展，重點是要把好想法及作法轉移並運用到各個廠區。當然對於較 複雜的專案，必要時我們還是會派經理或課長到相關廠區作專案轉移，這樣 子效率節結果還是比較好的。」
基於舊製程但效率提升方案，台灣二廠採與設備供應商共同開發模式進 行，開發過程中經由雙方訊息交流及不斷改良得以突破現有日、韓設備無法 突破問題。
呂廠長：「LED製程中存在大量人工檢驗站別，沒效率也不夠確實又花費 不貲，我們一直思考要如何突破此關卡，之前試過日、韓機種但都達不到我 們要求，最近與長期機台合作夥伴共同開發，可能因為雙方有合作默契、信 任度足夠、充分溝通，發展的還不錯，已超越日、韓機種表現，再花些時間 應可在期限目標內完成任務。」
(2)知識流通、移轉及轉換小結
表 4-16 台北二廠知識流通、移轉及轉換方式 知識流通、移轉
及轉換
知識流通、移轉及轉換作為
方式 教育訓練及考核、師徒制、專案 review meeting、成果發表、視訊會議、專案轉移、
設備商合作專案
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三、知識管理關鍵因子 1.組織文化
工廠運作講究團隊合作，由工廠廠長帶領組織成員依計劃設定分權負責達 成目標，對於專案執行亦以此模式進行。鼓勵小組間相互切磋、分享、交流、
轉移知識，以小組或工廠達成共同目標為目標。
呂廠長：「我們都有一個共識，做任何事情沒辦法單打獨鬥，今天你只做 好自己份內的事，那不代表工廠或專案小組也完成任務，我們要的是團體目 標達成，產品投入到產出會經過多少站別，每一站都是重點，中間不容許任 何一站出問題，一個人的問題就會讓所有人的努力白費了。」
彼此間強調相互信任，唯有信任才能將個人隱性知識釋放出來與組織共 享，並藉由師徒制、教育訓練、專案會議等機制讓知識不斷的由內隱知識到 外顯知識相互轉換。
黃經理：「團隊合作最怕有私心，今天你有私心怕教別人太多，別人會爬 到你頭上，做任何事都留一手，生產組織運作就會不順暢，每個人都有這種 心態，就做不出好東西了。當然談信任不是喊口號，平常我們會有不定時的 聚餐或破紀錄餐會，假日也會有同事間的球類交流活動，大家平常除了工作，
私底下密切的交流，感情當然好，談事情也比較容易卸下心防。」
表 4-17 台北二廠組織文化
組織文化
強調團隊合作、鼓勵分享、交流、彼此信任、組織氣氛和諧、以師徒制傳 承知識
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2.評估與激勵制度
台北二廠依循公司設定的人員績效評估制度，與台北一廠採相同評估及協 談機制，評比設定有自我學習、領導與新人指導、個人工作目標設定、團隊
台北二廠依循公司設定的人員績效評估制度，與台北一廠採相同評估及協 談機制，評比設定有自我學習、領導與新人指導、個人工作目標設定、團隊