第四章 個案分析與研究發現
第五節 華東一廠
二、 知識管理流程比較
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第二節 台北一廠
一、台北一廠背景及組織
工廠地理位置：為個案公司最早設立之 LED 封裝廠及 LED 模組組裝廠，
與總部同在一棟大樓，與其他相關部門業務往來頻繁。
工廠功能定位：此廠區因具有相對於其他廠區充分的產品資源，故定義為 新產品、新製程、新機台導入及為因應 LED 背光及照明模組需求而設立之工 廠。背光模組及照明模組隨綠能需求效應持續放大，工廠亦隨之持續擴大。
相關模組規格及製程對市場而言仍為導入時期。相關製工具及製程往往事仍 在發展階段即已排上線做小量放樣生產，隨時要為可量產產品做好產線調 整。屬小量、多樣、產品穩定度不足之導入型工廠。此條產線人員需具備良 好技能及製工具開發導入能力。
工廠人員年資歷：所有課級(含)以上幹部皆為任職滿 4 年以上熟悉產線相 關運作人員。工程師、技術員及作業員有 60%以上為 3 年以上資歷人員。
工廠技術導入途徑：光電元件事業部、紅外線事業部、照明事業部新產品、
設備、物料協同製造事業部開發導入。
設備開發及效率提升：製造事業部生技及製造各課協同三大事業單位工程 開發。
二、知識管理流程 1. 知識取得及創造
（1）知識取得及創造來源
台北一廠知識取得來源有來自光電元件事業部、照明事業部、紅外線事業 部新產品導入。或是關鍵物料改變需以新製程參數轉入大量生產。或由合作 夥伴技術轉移而得。
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李經理：「台北一廠須有比各廠區各好的學習能力，所有最新的製程及產 品都在本廠發生。我們對於國際大廠相關制度的導入與執行已有多年經驗。
不只可將其需求與我們的系統連結，更可經資訊的流通發生轉化為我們的共 通知識，進而加快即成功地將系統制度轉移。」
而產學方面的合作亦為台北一廠相關知識取得知關鍵因素。
張廠長：「我們有與 xx 大學光電實驗室合作案，案子已發展四年多了。好 幾位研究生直接在我們這作研究，而且這些研究生有一半左右會在畢業後仍 留任於本公司。」
由上述可知，台北一廠知識取得及創造來源包含產品部門、合作夥伴、產 學合作、客戶以及供應商。
（2）知識取得及創造方式
經由讀書會及每周定期的專業研討讓內部員工能經由選擇特定的專業領 域，與其他具有相同領域或對該領域有興趣地跨部門員工，進行互動並創造 知識、分享知識的平台，此為「知識社群」方式。
李經理：「對於新產品及製程發展，我們會以產品發表會形式對公司內部對 應單位展開說明，並於說明會擷取相關單位意見以作改善諮詢。經由多次說 明會及各部門參與討論及試作，產品及製程發展會在期限內順利完成。當然 台北一廠有各種資歷豐富的專家餐與，才能完成這些目標。」
經由外在專業廠商中諮詢「技術專才」亦及「知識專家」，它們可憑藉豐富 的知識與經驗順利達成任務地要求。
由上述可知，台北一廠知識取得及創造方式包含了諮詢「技術專才」亦即
「知識專家」、讀書會、定期的專業研討。
（3）知識取得及創造來源、方法小結
由上述可將台北一廠知識取得及創造來源及方式整理如表
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表 4-7 台北一廠知識取得及創造來源及方式
知識取得及創造 知識取得及創造作為
來源 產品部門、合作夥伴、產學合作、客戶以及供應商。
方式 技術專才、知識專家：憑藉豐富的知識與經驗順利 達成任務地要求。
讀書會：與其他具有相同領域或對該領域有興趣地 跨部門員工，進行互動並創造知識、分享知識的平 台。
2. 知識蓄積及分享
（1） 知識蓄積及分享方式
與母公司架構在同一棟大樓，又是公司最早開發地廠房。台北一廠累積了 許多產品及製程知識，占了地利之便，此廠區也是相對人員資歷最完整的廠 區。對於各種內隱知識經由共同化、外化、結合、內化循環而轉變為外顯知 識，並儲存於共同「知識庫」中。並由專業人士將知識庫資料取出以教育訓 練方式分享給相關單位。
李經理：「本廠區人員資歷及工程技術能力為母公司內最優秀的。藉由提 案制度，我們鼓勵各階員工將好的點子釋放出來。並經由評審委員評分及評 估可行性後由相關團體化為實際操練比對，經常能達到不錯的效果。防止傷 料方法就是由此而發揚光大的。」【註：LED封裝大量採用矽膠，於操作過 程中，矽膠特性較軟易受外力破壞。】
張廠長：「我們成立一組教育訓練team，這些組員都是相關領域最優秀人 員，他們並負責將相關檔案文件以歸檔方式儲存起來，有需要時，相關資料 就由此釋出。」
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（2） 知識蓄積載體
台北一廠利用網路架構公司的文件管理系統對於各階文件作有系統規劃 整理，易方便人員查詢。
李經理：「對於需要快速回應的光色配比系統，我們由台北一廠導入了完 整而龐大的資料庫管理，利用網際網路及 MES 系統，由 PC 投料時就已將資 料設定好，即使是到了光色配比站別，我們也可在一個班的時間內經由資料 迅速比對及Try run ，很快的釋放螢光粉及膠配比，在業界這是排名在前幾 名的。」【註：LED投產晶片需與不同螢光粉、系膠搭配以完成客戶需求規 格，受限於晶片取得來源及晶片廠供貨或穩定度及螢光粉批次特性，故須規 律性的作光色配比驗證，以保持量產集中度維持在一定範圍內。】
此外個案公司也透過申請專利的方式讓員工知識留在公司內部，個案公司 鼓勵員工申請專利，除了配合專利獎金及個人考績嘉獎外，員工名利雙得，
而專利權屬於公司，對相關新知蓄積幫助頗大。
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李經理：「我們內部分為幾個不同小組，每小組各有 Leader 控制小組人員 學習及進度，新進工程師進到公司就會被指派到各組並有師傅帶著跑，利用 考績評核制度，新人上線及小組表現為 Leader 重要評核指標，Leader 當然 會好好保人帶起來。」
孫課長：「帶人津貼對直接員工訓練是一個很有效的方式，我們不用再去 煩惱人員進來留任及適應問題，老員工須將新人帶上線並經過考核通過才能 拿到帶人津貼，所以他們會以師傅角度將徒弟帶入門，哈哈…省去我們不少 力氣。」
(2) 知識流通、移轉及轉換小結
表 4-9 台北一廠知識流通、移轉及轉換方式 知識流通、移轉
及轉換
知識流通、移轉及轉換作為
方式 制度面：教育訓練、考核機制、師徒制、小組 流通機制
激勵方式：個人年度考核、小組年度考核、帶 人獎金、
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