系統思考

首先必須解釋為何選擇系統思考作為本研究之研究方法：系統思考是 以系統動力學為基礎的一種研究方式。簡單的說，系統思考是一種循環式 的思考，而不是直線式的思考(O＇Connor,1999)；Sterman(2000)則認為

「系統思考是一種用我們可以理解的方式去看待複雜世界的能力」。 Forrester 曾經較深入討論過系統思考(Systems Thinking)的定義，他 認為系統思考並沒有清楚的定義，但越來越像是系統化的思考，用系統的 觀點談論事物，以及了解系統的重要性；換句話說，系統思考意味著一種

本研究所使用的系統思考的方法，是指 Sherwood(2002)在系統思考(邱 昭良、劉昕譯)一書中所提到的方法。他認為系統是「一群相互連接的實 體」，系統思考作為一種思考問題的方法，同時系統思考有二類工具技術 協助分析問題：

z 因果回饋圖(causal loop diagrams)，可以以因果關係鍵的型式 來描述系統。

z 系統動力學建模，以認識在一系列不同的假設下，系統隨時間變 化的特性，瞭解系統發生了那些事。

因企業知識管理活動牽涉到知識工作者內在心智模式，非常複雜，需 要系統動力學的模擬測試，始能作完全的瞭解，惟受限於研究時間的 因素及考量系統思考較易給個案公司同仁瞭解系統思考對整體知識 管理的認知；另外 Senge 在第五項修練實踐篇(齊若蘭譯，1995)中也 提及系統思考之產生是源於系統動力學的模擬測試非常複雜，會限制 了其他大眾了解系統的機會，因此他主張一些模型模擬出來的一些洞 察(insight)，可以藉由簡單的因果回饋圖或是基模(Archetype)來呈 現，詳如第六章附錄一。

所以本研究探討知識管理個案，是以Sherwood(2002)所稱系統思考的 因果回饋圖為表達工具，描述不同個體對知識管理發生之問題的認知，彙 集成環路圖，並將其對應系統基模來解說。

依照李世珍(2001)的整理，如表3-1所示，包括增強環路、調節環路，

正影響(同方向變動)、負影響(反方向變動)與時間滯延。在本研究中為求 表示方便，將增強環路(reinforce loop)表示為滾雪球符號，調節環路 (balance loop)表示為天平符號。

表 3 -1 系統思考語言圖示 資料來源：李世珍，2001

正影響 負影響 增強環路 調節環路 時間滯延

圖示

以表3-2的例子來看，當產品質愈好，在其他條件不變之下，銷售會愈 好；當人愈努力工作時，在其他條件不變之下，得到的成果也會愈佳；當 出生的人口愈多，在其他條件不變之下，世界的總人口數會隨之增加。另 外，當產品的價格愈高，在其他條件不變之下，銷售會變差；當人受到的 失敗愈多時，在其他條件不變之下，成果會愈差；當死亡人口愈增加時，

在其他條件不變之下，世界的人口會隨之減少。

表 3-2 因果回饋圖符號的定義與範例 資料來源：Sterman, 2000

符號 解釋 例子

當 X增加(減少)時，Y 也跟增加(減少)上升 (下降)

產品品質 + 銷售

努力 + 成果

出生 + 人口

當 X增加(減少)時，Y 也跟減少(增加) 下降 (上升)

產品價格 - 銷售

失敗 - 銷售

死亡 - 人口

所謂增強環路Reinforcing(Positive) Loop，在一個封閉系統下，變 數間的連結有愈來愈多、大、好..的現象。相對而言，調節環路

Balancing(Negative)Loop，同樣在一個封閉系統下，變數間的連結有愈 來愈少、小、差的現象。判斷環路的方式有幾種。其中計算負號數量的方 法，是最快的判定正環或負環的方法，就是計算環路變數間的連結關係 中，負號的數量。如果負號的數量為偶數，則此環路的極性即為「正」，

稱之為增強環路或正環；反之，如果負號的數量為奇數，則此環路的極性 即為「負」，稱之為調節環路或負環。

追蹤環路結果的改變：在決定環路極性的方法中，比較正確的方法是 追蹤環路的改變情況，如果回饋環路中增強了最初的變數屬性，則稱之為 增強環路；反之，如果回饋環路中減少了最初的變數屬性，則稱之為調節 環路。比方說，存款愈多，利息就愈多，利息增加又會使存款增加－正環；

感覺肚子餓時會想吃東西，吃了東西之後，肚子餓的感覺就減少了－負環 (李世珍，2001)。

第四章系統思考個案評析

第一節 個案介紹

一、中國鋼鐵股份有限公司簡介：

z 基本資料

公司名稱 中國鋼鐵股份有限公司 行業別 鋼鐵業

電 話 (07)802-1111 公司地址 高雄市小港區中鋼路一號

傳 真 (07)802-2511 負 責 人 江耀宗 職稱 董事長 發言人 鍾樂民 職稱 執行副總 資產總額 2,384 億 員工人

數 8727 人 創立時間 60 年 12 月 3 日

營 業 額 186,317,000,000 內銷 75% 外銷 25% (銷美%,銷日 31%) (銷歐%,其他 69%) 主要產品

/服務

鋼板、條鋼、線材、熱軋鋼品、冷軋鋼品、電鍍鋅鋼品、熱浸鍍鋅鋼品、

電磁鋼片

營利事業統一編號 30414175 關係企業 中鋼結構、中碳等 表 4-1-1 資料來源：中國鋼鐵公司網站（WWW.CSC.COM.TW）

z 最近三年主要產品/營運情形

年度 產 品 名 稱 生產量 營業收入 稅前利益 92 鋼品 10,188,000 噸 129,703,000 千元 45,107,000,000 93 鋼品 10,101,000 噸 168,270,000 千元 65,022,000,000 94 鋼品 10,100,000 噸 186,317,000 千元 65,112,000,000

z 中國鋼鐵公司組織架構：

圖 4-1-1 資料來源：中國鋼鐵公司網站（WWW.CSC.COM.TW）

二、中鋼公司知識管理現況

1、中鋼公司推動知識管理之背景

智慧資本是 21 世紀最重要的競爭資源，如何創新知識、蓄積知識，

將其擴散、移轉，與人分享，是未來企業提升競爭力的必要條件；企業知 識的強度、密度，與開放程度，將是企業競爭力決勝關鍵；也就是說能同 時與員工、供應商、協力廠商與顧客等，分享知識的企業，將勝過只能與 自己內部分享的企業。面臨全球快速變化的新經濟時代，「速度、價值與 創新」將是企業維持核心競爭力的重要因素，在這些重要因素背後有一項 十分重要的支撐力量，便是企業內部知識的品質與存量。

在與世界領先企業管理潮流帶領下，由經濟部所推動的產業知識管理 計畫，將中鋼選定為重點實施的模範單位，可見中鋼對於推動知識管理的 企圖。

除了產業及政府所帶來的外部推力，中鋼各部門亦面臨現存的多項隱 憂，各部門深刻思考研討後發現，唯有推動知識管理方能解除未來即將面 對的挑戰。以下摘錄幾項重點：

(1)、中鋼同仁平均年齡偏高，未來幾年同仁退休人數將逐漸增 加，亟須將個人累積的工作。經驗和知識轉化成組織知識 予以保存和傳承。

(2)、中鋼集團定位為「工業材料、腦力資源、優質生活供應者」，

亟須建構一有效的知識管理系統，將中鋼30年來孕育的 know-how轉化為未來集團發展和創新的基礎。

(3)、隨著組織人力合理化的推動，人員異動頻率會提高，如何 保存異動同仁的經驗和知識，縮短輪調同仁的學習曲線，

是往後將面臨的問題。

創新經濟價值主要經營管理策略。

根據以上所提出的幾項重要動機下，中鋼自92年起擬定一系列知識管理的 強化工作，並極力與產、官、學三方尋求各種合作管道，欲從醞釀Æ深化 Æ擴散等三階段著手改良企業體質。

因此，中鋼導入知識管理於 92 年 1 月與中國生產力中心正式簽定顧問 合約，選定六個一級單位為先導推動團隊，並於 92 年 3 月 24 日由工業局 正式核定為 92 年度「知識管理技術輔導與推廣計畫」之示範單位之一。

中鋼以願景、目標及使命，採由上而下、漸進式、全公司總動員方式，由 人力資源處主導，逐步實現知識管理導入，採符合中鋼企業內組織與文化 的集中式管理、分散式存取架構，利用企業入口網站之推動，以整合中鋼 集團內所有流程的全面網絡化架構。

中鋼公司的長遠發展，特定其知識管理活動之推動階段如下：

92.6—92.11

Phase III：擴散 y建立 KM 管理機制

93.3—93.11 Phase I：醞釀

y產生基礎共識 y繪製知識地圖 y建立知識傳承系統 y整合納入 e-Training 及

e-Learning 系統

92.3—92.5

(2) 施予知識管理基礎訓練並配合相關 Workshop 活動，以建 立正確的意識，並獲得成員的認同與支持，奠定良好的 導入基礎。

(3) 建立知識管理核心推動種子團隊，包括 W2（煉鐵廠）、

W6（設備處）、Y6（電控處）、T4（技術規劃發展處）、

F3（資訊系統處）及 A1（人力資源處）等六個先導單位 之師級以上人員為主，依活動性質分組參與，運用「師 徒制」及「團隊學習」的精神，有系統地記錄及學習顧 問團隊的輔導手法及技巧，以期未來複製運作模式及成 果。

(4) 為加速知識的交流，提高其附加價值，可運用「知識地 圖」來掌握企業知識分佈狀態，強化知識分享機制，讓 知識需求者與知識供給者建立交流橋樑。

(5) 配合本階段中鋼公司目前導入之 e-Learning 系統，藉由 建置過程之實際參與，以提高顧問團隊對該系統的瞭解 及掌握，以便日後協助規劃適當的訓練模式。

(6) 運用工作盤點與作業分析，以瞭解各職位工作者完成任 務所需具備之核心知識或技能，重新建構修訂以核心職 能為基礎之訓練規範，朝向可助於落實能力盤點與培育 具體功能為目標，並整合納入 e-training 及 e-Learning 系統。

第二階段－深化 (92 年 6 月-92 年 11 月)

企業必須不斷地提升知識的質與量，才能擴大知識交 流的成果。因此本階段以前一階段運作成果為基礎，透過 各種不同的推動方式來達成此目的。

(1) 依據第一階段所完成之職能訓練計畫，進行講師技 能及工作教導能力培訓，並建立合適的訓練模組，

藉以建置完善的知識傳承系統。

(2) 藉由「專家黃頁」及「知識社群」的建立與經營來 連結「人際網絡」，延伸知識取得管道，增進知識 工作者彼此的互動及交流，並進而採擷其隱性知識。

(3) 訓練一群熟悉「意識會談法」的種子人員，以便將 該手法傳授給相關人員，協助採擷知識工作者的重 要隱性知識。

(4) 提供知識管理資訊工具合作廠商資料，並協助中鋼 公司針對專案所需之知識管理相關資訊平台進行評 估、選擇與導入規劃。

第三階段－擴散 (93 年 3 月-93 年 11 月)

知識型企業必須不斷地專注於「改善」與「創新」，

知識型企業必須不斷地專注於「改善」與「創新」，