知識與知識管理

一、知識的定義

根據 Harris（1996）描述，資料（Data）為最低層次，資料本身 沒有意義，它必須被分類、聚集、分析和解釋，當資料經由處理轉變 為資訊（Information），而資訊有主旨與目的時，才具有其意義，當資 訊與事件的過程經驗作結合，它才變成知識（Knowledge）。Dretske

（1981）認為資訊能產生知識，即代表能從中學習，知識可以定義為 資訊所產生的觀念，且個人所接受的資訊會對其知識來源的可靠性認 知有關。資訊是表現知識的基礎，資訊有必要說明其所代表事件的可 能意義。簡而言之，「知識」是由「資訊」所組織架構起來的。

關於知識特性的定義，Polyani（1967）首先提出知識的內隱性，

並將知識分為內隱知識（Tacit Knowledge）和外顯知識（Explicit Knowledge），認為內隱知識屬於個人，難以形式化和溝通；外顯知識 則可形式化與制度化的言語溝通藉以傳達知識。Nonaka & Konno

（2001）認為知識可以分成內隱和外顯的知識，且知識是由創造的螺 旋循環產生其步驟，分別由認知（Cognition）、行動（Action）、邏輯

（Logic）、激勵（Emotion）、內心（Mind）、實體（Body）、外顯（Explicit）

內隱（Tacit）、巨觀（Macro）、微觀（Micro）、有條理（Order）、混亂 中（Chaos）轉換成為知識。Nonaka & Takeuchi（1995）則定義外顯知 識為：可以用文字或數字來表達客觀且形式上的知識，外顯知識是關 於 過 去 的 事 件 或 涉 及 非 相 關 對 象 和 特 殊 的 現 實 情 境 較 無 關 聯 。 Scharmer(2001）進一步在研究中將知識分成三種，分為內隱、外顯及 自我超越的知識（Selftranscending Knowledge），內隱知識是可以透過 具體化後傳遞與溝通，是行動的知識；外顯知識是容易傳授以及分享 的知識；自我超越的知識是一種可能存在的感覺知識，但無法具體化，

無法看見的知識。

Polanyi(1967)將知識分為「內隱」與「外顯」知識兩類，並認為 內隱知識是比較屬於個人的，而與特別的情境有關，難以形式化與溝 通；外顯知識是指可以以形式化、制度化語言傳達的知識。

Nonaka & Takeuchi (1995) 認為內隱(tacit)知識為：無法用字或句子 表達的主觀且有形的知識，包括認知技能和透過經驗衍生的技術能 力。而外顯(explicit)知識是具條理及系統化的知識，因此很容易傳播、

分享，例如產品規格、科學方程式或電腦程式等。

Nonaka & Takeuchi (1995) 認為知識的創造是經由內隱與外顯知 識互動而得，對於知識的移轉，提出下列共同化、外化、結合、內化 等四形態交流模式，如表 1。

表 1: 知識的交流(資料來源：Nonaka & Takeuchi)

(一) 共同化：由內隱到內隱知識，人們直接和他人分享隱性知識。

(二) 外化：由內隱到外顯知識，把隱性知識轉化為顯性知識，與所屬團隊 分享。

(三) 結合：由外顯到外顯知識，將顯性知識系統化整合成一個整體知識。

(四) 內化：由外顯到內隱知識，知識成為整個組織都能分享的新顯性知 識，其他員工也開始內化這種知識。

圖 2: 知識的迴旋過程(資料來源：Nonaka & Takeuchi)

知識的迴旋經由個人層次開始，經由知識的迴旋過程，向右方擴 散，逐漸提升並擴大互動範圍，從個人擴散至群體、組織與組織間。

此時個人與個人間、群體與群體間、組織與組織間、經由不同的組織 層級，形成不斷進行知識的接收共同化對話、結合系統知識、外化觀 念性知識、內化操作性知識等的活動，並形成的不同層次迴旋，藉由 此迴旋活動，不斷創造新迴旋，知識不斷流動，同時，亦不斷的在創 造新知，整體形成一種知識創新的整合活動，如圖 2。

二、知識管理的定義

O'Dell and Grayson (1998)指出所謂的知識管理是指適時地將正確 的知識給予所需的成員，以幫助成員採取正確行動來增進組織績效的 持續性過程」。此過程包含知識的創造、確認、收集、分類儲存、分享 與存取、使用與改進到淘汰等步驟。所以進行知識管理除了資訊系統 業者提供技術上的支援外，還是必須由企業本身來探索其已知資訊的 能力，利用所建立、抓取、分類和共用的結構化與非結構化內容來創 造價值，正是知識管理的必要元素。知識管理包括三大要素：

(一) 人：知道那些專家(權威人士、同僚、客戶、朋友等)在線上並可與之 對談，並鏈結到有關他們的資訊；

(二) 地：透過用來分享意見、提出問題和尋找答案的應用程式所建立的虛 擬線上會議及合作環境；

(三) 物：由人們所建立、抓取、分類、和共用的結構化與非結構化內容。

Gates(1999)強調知識管理的初端無關科技問題，它是從企業目標 和流程來開始，並認知資訊分享的必要性，而知識管理的核心就是管 理資訊的流動，讓需要的人獲得正確的資訊。公司最珍貴的資產是人 才與經驗的累積，「人」的智慧能創造知識，創新研究新科技、新製程 與新產品，但「人」也會隨著時光而消失或因職務的變動而轉移，因 此資訊與經驗之收集、管理與使用已經成為企業成敗的關鍵。

American Product and Quality Center, APQC(2000)和 Arthur An-dersen Business Consulting(2000) 共同提出一個知識管理架構，而這個 架構核心是由動態的知識管理程序所組成。並將知識管理程序區分成 創造、確認、收集、組織、分享、調整、使用七種程序。

(一) 知識創造：知識創造與人類的心智活動有關。先藉由心智思考的過程 構思出知識的架構，再藉由後續知識程序的運作讓腦海中的知識概念 可以具體化呈現產生。

(二) 知識確認：針對知識創造程序中產生的知識架構作進一步的分析，確 認知識範圍並找出這些相關知識。作為知識收集程序的來源。

(三) 知識收集：將知識確認程序中所找到的知識加以吸收、擷取以轉換成 個人所需的知識，並將轉換後的知識作妥善的儲存。

(四) 知識分類儲存：將儲存作適當的分類、索引，避免雜亂無章的存放於 知識庫內，造成日後存取上的困難。

(五) 知識分享：知識的獨占會降低其創新性及價值，所以知識需要共享，

藉由全體的分享及使用可以提升知識的活用性。

(六) 知識取得：經由分享與搜尋方式取得的知識可能會和個人的需要產生 落差。而知識調整的目的就是為了填補此缺口，讓取得的知識經由調 整、更新、修改及合併等動作將原本的知識可以符合個人及組織的需 要。

(七) 知識使用：知識必須要實際使用到工作、決策上才能為個人或企業帶 來價值。

上述這七個程序並非只是單向運作，而是彼此相互影響。而知識 管理程序的開端通常是由發現、收集內部知識和最佳實例開始，接著 透過有系統的組織與整理將知識作適當的呈現，讓組織成員透過分享 與了解後能夠使用。最後再將知識作適當的調整並且應用到新的情境 中，為組織成員的工作效率帶來莫大的助益。

Sarvary(1999) 及 Zack(1999) 等學者提出的知識管理程序與分類 方式，將知識管理程序區分為知識創造、知識蓄積及知識擴散等三階 段：

(一) 知識創造（Knowledge Creation）：組織創造知識的活動，或者各種內 部或外部的來源取得知識的活動。

(二) 知識蓄積（Knowledge Repository）：組織將外部知識或新創造的知識，

透過各種方式保留在組織內部的活動。

(三) 知識擴散（Knowledge Distribution）：組織將知識擴散予相關人員所採 行的活動。

在推行過程中需了解組織的流程，以明確的管理及制度加以規 劃，並藉由「群組軟體」、「訊息交換」、「資料庫技術」、「網路存取」

等科技發展，以達到知識積存、知識擴散與知識創造等目標。但最終 目的不僅僅是積存知識、擴散知識與創造知識，而是提昇組織的活力、

回應力與創造力，使公司不會因龐大而固化，反而會因經濟規模的擴 張而更具競爭力。

Grant(1996)，Nelson and cooprider(1996)及 Nonaka(1994)指出有效 的知識管理，能確實掌握企業內外的資訊，分析並引導知識的產生及 創新，過往雜亂無章的文件處理方式、個人累積的經驗式知識以及平 常所忽略或隱藏於程序的知識，在經過知識管理系統的彙整下，將變 得具備「關聯性」與「結構性」及「目的性」的特性，讓組織的知識 能夠藉由外顯化、組合化、內隱化到共同化的螺旋狀過程中，使組織 中原有的知識藉由知識分享到知識的整合進而創造出新的知識， 因此

在處理相同事務或是類似事件時更容易解決且更具功效，更能借助團 隊合作的力量從這匯集的知識中推演出新的知識，以達到知識管理的 主要目標「創新思維、創造價值」。Davenport and Prusak (1999)闡明企 業知識的累積是經由科技把員工智慧與資訊相結合，並且在企業組織 文化裡，將知識分享共用，達到加乘的效果，而企業知識廣泛應用的 成效，取決於員工、資訊、科技、分享(工作規範與流程)四方面密切 配合，假使四方面配合得宜，則企業知識應用的成效最大，否則企業 知 識 應 用 將 大 打 折 扣 。 在 商 業 行 為 傳 統 的 觀 念 中 認 為 工 作 中 的 Know-how 就是知識，但現今知識強調的是「關聯性」、「結構性」及

「目的性」。由資料經處理產生資訊，再由資訊的分析產生知識，而知 識可作為決策的依據或指標，因此我們可以把知識視為一種經強力連 結所產生的產品。管理者可運用知識將資訊化為決策與行動的資源。

現在多數企業都體認到知識是有效競爭的重要關鍵，是一種需長久時 間組織而形成的重要利基，但太多的資訊反而令人無法下決策，因此 我們必須去管理我們的知識，建立一種原則去判定何為我們需要的知 識。知識管理應該是一種「可觀察」、「可制度化」、「可最佳化」的架 構，包含「過程」及「階段性」的資料、想法、經驗與程序知識，且 須視公司的目標將知識管理定位在不同的角度上。在資訊科技的發展 下，資料與資訊的取得已非難事，最重要的是如何能夠收集到真正對 企業有幫助的資訊與知識，以做有效的管理與應用。因此知識管理的

現在多數企業都體認到知識是有效競爭的重要關鍵，是一種需長久時 間組織而形成的重要利基，但太多的資訊反而令人無法下決策，因此 我們必須去管理我們的知識，建立一種原則去判定何為我們需要的知 識。知識管理應該是一種「可觀察」、「可制度化」、「可最佳化」的架 構，包含「過程」及「階段性」的資料、想法、經驗與程序知識，且 須視公司的目標將知識管理定位在不同的角度上。在資訊科技的發展 下，資料與資訊的取得已非難事，最重要的是如何能夠收集到真正對 企業有幫助的資訊與知識，以做有效的管理與應用。因此知識管理的