知識管理系統應用於手機產品設計之研究 - 以C公司為例

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(1)國立高雄大學高階經營管理碩士在職專班碩士論文. 知識管理系統應用於手機產品設計之研究 - 以 C 公司為例 Adoption of Knowledge Management System for Cellular Phone Product Design－A Case Study of C Company. 研究生：陳弘輝撰指導教授：吳建興教授. 中華民國九十九年六月十日.

(2) 中文摘要知識經濟時代的來臨使得知識管理系統的應用廣泛的受到重視；以手機產業為例，消費者在功能及產品應用上的需求也不斷提升，使得手機供應商不僅要滿足消費者對於手機多元化及多樣性的要求，同時還要面對競爭者在價格及時間上的壓力，這些競爭壓力有賴知識的不斷創新及有效的管理。因此，本研究針對這個議題，以高科技產業(C 公司)為個案研究對象，選取個案公司通訊系統事業群之十位高階管理階層為訪談對象，針對知識管理系統之知識創造、確認、擷取、分類儲存、分享、取得、及應用等議題，探討其在手機研發管理上的應用價值。研究結果發現：(一) 知識管理理論對提昇多方面的技術與實質上的應用價值普遍持正面的看法，但在工程技轉方面，各個功能模塊需建立相應的知識庫，並適時的維護更新其支援；(二) 知識管理系統之知識創造、確認、擷取、分類儲存、分享、取得、及應用，普遍能有效支援產品設計，但對改良類型的新產品設計會有比較大的技術提升；另外，在確認知識部份，零組件的設計參數及驗證方式，其驗證結果應保留為系統化的資料；(三) 在系統需求建議方面，建議加強網路搜尋及社群論壇功能，並建立鼓勵新產品新功能創新的機制；(四) 以專業人員擔任知識分類者，以提高分析判斷的有效性及分類的正確性。關鍵詞: 知識管理、手機產業、產品設計、知識創新. i.

(3) Abstract With the advent of knowledge economy era, the adoption of knowledge management (KM) system becomes increasingly important. Taking the cell phone industry as an example, customers ask more for functions and usability and competitive pressure for price and shorter product life time also becomes higher and higher. This makes the continuous knowledge creation more important than ever before. Accordingly, the research thesis conducts a case study where ten subjects from the high management level of communication system division are interviewed. The interview agenda for the adoption perception assessment include knowledge creation, confirmation, acquisition, classification and storage, sharing, and application. Research results from data analysis indicate: (1) generally, the subjects show positive responses for the KM principles. However, it is necessary to develop a knowledge base of function module for the engineering transfer operation; (2) the functions (e.g. knowledge creation) of KM are useful in support product design, in particular for the innovation of the existing products; For the knowledge confirmation, the evaluation results of the design parameters and evaluation mechanism should be totally consistent with the format of the KM system; (3) For the system requirement, subjects suggested that the ere should be Internet searching and on-line community forum; and (4) knowledge classification should be operated by the specialists to enhance the classification correctness and evaluation effectiveness. Keywords: Knowledge management, cell phone industr, product design, knowledge creation. ii.

(4) 致謝本論文能順利完成，首先要特別感謝指導教授吳建興院長，在論文撰寫期間不辭辛勞的給予指導與關心及適時給予鼓勵，讓此論文能夠順利完成，師恩浩瀚，永銘在心。論文口試期間，承蒙口試委員李亭林教授以及吳傳春教授對本論文不吝指教，並給予寶貴意見，讓論文更加嚴謹與完善，衷心感謝。此外，特別感謝公司能夠提供這次在職進修機會讓員工在工作之餘能夠不斷提升自己的知識及競爭力以回饋公司。在個案訪談過程協助及配合受訪人士，包括 Vincent、Todd、Traver、Henry、David、Reiver、Kevin、 Billy、Sabrina、Thomas、Perry、Rika…等各位長官及同仁，因為有你們的幫忙，方使本論文得以更順利完成。回想學習期間，家庭重任就落在親愛的老婆淑英及慈祥的媽媽身上，感謝你們無怨無悔的犧牲及體諒，及怡安、怡辰、怡廷適時打氣，讓我能無後顧之憂的學習，在此表達誠摯的敬意。. 陳弘輝. 謹致. 于 2010 年 6 月. iii.

(5) 目錄. 第一章緒論 ........................................................................................... 1 第一節研究背景與動機 ....................................................................... 1 第二節研究目的................................................................................... 2 第三節研究流程................................................................................... 3 第二章文獻探討.................................................................................... 5 第一節知識與知識管理 ....................................................................... 5 第二節知識管理系統 ......................................................................... 11 第三節知識管理系統應用於手機產品設計之關係 .......................... 15 第四節知識管理系統之導入 ............................................................. 25 第三章研究方法.................................................................................. 27 第一節研究架構與說明 ..................................................................... 27 第二節訪談對象................................................................................. 28 第三節訪談大綱................................................................................. 29 第四節訪談實施................................................................................. 32 第四章資料分析與討論 ....................................................................... 34 第一節 C公司之簡介 .......................................................................... 34 第二節知識管理系統之需求 ............................................................. 40 第三節分析與討論 ............................................................................. 48 第五章結論 ......................................................................................... 68 第一節研究發現與建議 ..................................................................... 68 第二節研究限制................................................................................. 70 第三節未來研究建議 ......................................................................... 71 參考文獻 ................................................................................................ 72 附錄一：訪談表格.................................................................................. 76 附錄二：訪談內容.................................................................................. 79. iv.

(6) 表目錄表 1: 知識的交流(資料來源：Nonaka & Takeuchi) .......................................... 6 表 2: 設計開發各階段知識管理資料(資料來源：本研究整理) ......................... 18 表 3: 個案訪談人員規劃表 ............................................................................. 29 表 4: 研發費用與開發成功之技術 ................................................................... 37 表 5: 台灣從業人員年資、年齡及學歷分析表 ................................................. 39 表 6: KMS權限分類表(資料來源:本研究) ........................................................ 45 表 7: 知識管理理論應用在手機新產品量性評價表(資料來源:本研究) ............. 50 表 8: 知識管理系統應用在手機新產品量性評價表(資料來源:本研究) ............. 56 表 9: 知識管理系統易用性及其他問題量性評價表(資料來源:本研究) ............. 64. v.

(7) 圖目錄圖 1: 本研究之研究流程 ................................................................................... 4 圖 2: 知識的迴旋過程(資料來源：Nonaka & Takeuchi) ................................... 7 圖 3: 知識管理系統的七個層次(資料來源:Tiwana 2003) ................................ 14 圖 4: 產品開發的階段與流程 .......................................................................... 17 圖 5: 研究架構 ............................................................................................... 28 圖 6: 手機周邊零組件產品(資料來源:本研究) ................................................. 34 圖 7: C公司組織圖(資料來源:本研究) ............................................................. 37 圖 8: C公司之PLM系統(資料來源:本研究) ...................................................... 40 圖 9: C公司之KM工程經驗交流平台(資料來源:本研究) ................................... 41 圖 10: C公司之PLM使用者認証系統(資料來源:本研究) .................................. 42 圖 11: 創新概念圖 (資料來源:本研究) ........................................................... 43 圖 12: 知識確認流程圖 (資料來源:本研究) .................................................... 43 圖 13: KM工程經驗交流平台之命名法則(資料來源:本研究) ............................ 44 圖 14: KM工程經驗交流平台之知識分享(資料來源:本研究) ............................ 46 圖 15: 樣本結構分析圖(資料來源:本研究) ...................................................... 49 圖 16: 知識管理理論應用在手機新產品分析圖(資料來源:本研究) .................. 50 圖 17: 知識管理系統應用在手機新產品分析圖(資料來源:本研究) .................. 57 圖 18: 知識管理系統易用性及其他問題分析圖(資料來源:本研究) .................. 65. vi.

(8) 第一章. 緒論. 隨著網路越來越發達，電子商務日益進步，因應全球化的競爭，企業須要快速的有效管理，並透過知識分享而不斷創新，以求得最佳的競爭優勢。知識管理亦仰賴知識的獲取、創造、轉換、分享、應用，透過上述程序，不斷地循環運用以期達到創新產品，服務客戶需求，以持續維持競爭優勢。. 第一節. 研究背景與動機. 在高度競爭的環境中，企業要提升產品的價值與競爭力，除了廣泛及深入的應用各種己知的技術以外，對於企業內部累積的各種經驗及知識，也必須正確地管理及應用，否則容易浪費資源在一些重複或耗時的工作流程中，甚至在相似的錯誤中一再犯錯而徒耗成本。而這些知識包含了作業流程、產品技術、財務操作、人員管理、生產環節、銷售技巧…等方面的經驗。由於這些經驗及知識並不能從教科書、學術期刊或公開的文章中獲得，而且很多的知識是與企業各自的獨特文化與環境有關。在企業規模的不斷擴大以及異地化之下，企業內部知識傳播的阻力越形增加。在產品開發速度及功能不斷被要求下，研發、製造、銷售、財務支持等活動的摸索時期、試誤次數都必須被大幅降低。這些都有賴好的知識管理手法來達成，而知識管理也就成了企業維持穩定及持續成長的重要因素。. 以手機為例，手機產業的技術不斷創新，消費者在功能及產品應用上的需求不斷提升，手機供應商不僅要滿足消費者對於手機多元化及多樣性的要求，同時還要面對競爭者在價格及時間上的壓力。企業唯有更緊密的整合生產、銷售、人力、研發、財務等五大資源，才能適時的提供消費者更好的價格、品質及功能的產品，並贏得客戶信心。而整合五大資源的關鍵，在於內部經驗、知識的傳遞及應用的程度，這也是知識管理應運而生的動力。舉例來說，在手機產業的應用中，知識管理系統能提供客戶訊息被消化返饋到產品的設計的機制。財務上的知識，也被轉化為設計、製造、. 1.

(9) 人力資源的管理項目與重點。行銷、客服的工作，也受惠於前端銷售單位累積的知識。換言之知識管理系統是以客戶需求為導向，經由產、銷、人、發、財五大單位的知識累積、交互傳遞與應用，進而為企業提供更精確有效率的設計流程與知識，以做出 ”對的手機”滿足客戶需求。. 知識的分享有時是存在於自己不可察覺的行為中，像是在與同事的交談中不自覺的將知識擴散出去，或者和同事在共同解決一項問題時互相分享了知識並建立了新的知識。這種形式的知識傳遞方式，在企業中是非常重要的知識分享手段，不僅促成了知識的傳播與應用，更加深同事間緊密的合作關係。這種不是標準程序所能定義的方法，能補足資料庫搜尋、研讀的即時性問題。而經由交談與討論得到的新的知識，再經由整理、消化轉換存入知識庫並加以發佈，以擴散到整個企業，而得到更廣泛的應用。在一連串的知識獲取、創造、轉換、分享、應用的過程中所產生的效益，不只侷限於知識的擁有者，且可擴散到整各企業，形成整體競爭力的提升。如果企業中每個人將其經驗的匯整成清楚而有用的知識供大家分享並付諸應用，相信必能創造企業源源不絕的競爭優勢。. 第二節. 研究目的. 利用知識管理系統之知識獲取、創造、轉換、分享、應用，將客戶需求轉換成開發設計之需求，更重要的是所有人員可透過該系統分享了解競爭對手與本身產品之比較，例如產品定位、產品價格、促銷方式、上架狀況…等等分析，進而改善產品特色及行銷策略，並凝聚企業共識，提升企業競爭優勢，研究結果期望提供企業做參考，以提高企業本身產品設計及行銷績效。C 公司原有管理系統在有用性及易用性已無法滿足需求，是否要導入符合的系統是本研究主要研究目的:. 2.

(10) 一、 C 公司之預用知識管理系統，本研究以知識創造、確認、蒐集、分類儲存、分享、取得、應用等各角度分析探討該預用系統，將需求建議提供 C 公司在導入新的知識管理系統時參考。二、以知識管理理論、知識管理系統有用性及易用性之研究發現與結論提供 C 公司對導入新的知識管理系統的建議參考。. 第三節. 研究流程. 本研究之流程包含下列幾個步驟，如圖 1 所示茲將研究流程說明如下：一、廣泛瞭解關於知識管理系統的分析研究，以手機研發為研究背景與動機。二、經由相關文獻探討，以「知識管理系統」為理論架構，分析探討在手機研發時對「新產品開發」的知識管理。並針對研究主題與研究目的，蒐集相關文獻並加以整理與提出看法。三、以文獻探討獲得的資料為基礎，分別以知識與知識管理、知識管理系統、知識管理系統應用於手機產品設計之關係、知識管理系統之導入等建立本研究概念性架構。四、設計訪談問卷，針對知識管理理論、知識管理系統有用性及知識管理系統易用性為訪談項目作量性評值。五、依據訪談問卷分別針對 C 公司手機研發部門的管理階層及資料中心、相關業務人員進行深度訪談。六、將深度訪談問卷，比較受訪者當初對知識系統理論認知和原有知識系統實際使用的認知進行資料分析與解釋，以作為未來新知識系統推展依據。七、依據資料分析結果，提出本研究的結論與建議。. 3.

(11) 圖 1: 本研究之研究流程. 4.

(12) 第二章文獻探討第一節. 知識與知識管理. 一、知識的定義根據 Harris（1996）描述，資料（Data）為最低層次，資料本身沒有意義，它必須被分類、聚集、分析和解釋，當資料經由處理轉變為資訊（Information），而資訊有主旨與目的時，才具有其意義，當資訊與事件的過程經驗作結合，它才變成知識（Knowledge）。Dretske （1981）認為資訊能產生知識，即代表能從中學習，知識可以定義為資訊所產生的觀念，且個人所接受的資訊會對其知識來源的可靠性認知有關。資訊是表現知識的基礎，資訊有必要說明其所代表事件的可能意義。簡而言之，「知識」是由「資訊」所組織架構起來的。關於知識特性的定義，Polyani（1967）首先提出知識的內隱性，並將知識分為內隱知識（Tacit Knowledge）和外顯知識（Explicit Knowledge），認為內隱知識屬於個人，難以形式化和溝通；外顯知識則可形式化與制度化的言語溝通藉以傳達知識。Nonaka & Konno （2001）認為知識可以分成內隱和外顯的知識，且知識是由創造的螺旋循環產生其步驟，分別由認知（Cognition）、行動（Action）、邏輯（Logic）、激勵（Emotion）、內心（Mind）、實體（Body）、外顯（Explicit）內隱（Tacit）、巨觀（Macro）、微觀（Micro）、有條理（Order）、混亂中（Chaos）轉換成為知識。Nonaka & Takeuchi（1995）則定義外顯知識為：可以用文字或數字來表達客觀且形式上的知識，外顯知識是關於過去的事件或涉及非相關對象和特殊的現實情境較無關聯。 Scharmer(2001）進一步在研究中將知識分成三種，分為內隱、外顯及自我超越的知識（Selftranscending Knowledge），內隱知識是可以透過具體化後傳遞與溝通，是行動的知識；外顯知識是容易傳授以及分享的知識；自我超越的知識是一種可能存在的感覺知識，但無法具體化，無法看見的知識。. 5.

(13) Polanyi(1967)將知識分為「內隱」與「外顯」知識兩類，並認為內隱知識是比較屬於個人的，而與特別的情境有關，難以形式化與溝通；外顯知識是指可以以形式化、制度化語言傳達的知識。 Nonaka & Takeuchi (1995) 認為內隱(tacit)知識為：無法用字或句子表達的主觀且有形的知識，包括認知技能和透過經驗衍生的技術能力。而外顯(explicit)知識是具條理及系統化的知識，因此很容易傳播、分享，例如產品規格、科學方程式或電腦程式等。 Nonaka & Takeuchi (1995) 認為知識的創造是經由內隱與外顯知識互動而得，對於知識的移轉，提出下列共同化、外化、結合、內化等四形態交流模式，如表 1。表 1: 知識的交流(資料來源：Nonaka & Takeuchi). (一) 共同化：由內隱到內隱知識，人們直接和他人分享隱性知識。 (二) 外化：由內隱到外顯知識，把隱性知識轉化為顯性知識，與所屬團隊分享。 (三) 結合：由外顯到外顯知識，將顯性知識系統化整合成一個整體知識。 (四) 內化：由外顯到內隱知識，知識成為整個組織都能分享的新顯性知識，其他員工也開始內化這種知識。. 6.

(14) 圖 2: 知識的迴旋過程(資料來源：Nonaka & Takeuchi). 知識的迴旋經由個人層次開始，經由知識的迴旋過程，向右方擴散，逐漸提升並擴大互動範圍，從個人擴散至群體、組織與組織間。此時個人與個人間、群體與群體間、組織與組織間、經由不同的組織層級，形成不斷進行知識的接收共同化對話、結合系統知識、外化觀念性知識、內化操作性知識等的活動，並形成的不同層次迴旋，藉由此迴旋活動，不斷創造新迴旋，知識不斷流動，同時，亦不斷的在創造新知，整體形成一種知識創新的整合活動，如圖 2。. 二、知識管理的定義 O'Dell and Grayson (1998)指出所謂的知識管理是指適時地將正確的知識給予所需的成員，以幫助成員採取正確行動來增進組織績效的持續性過程」。此過程包含知識的創造、確認、收集、分類儲存、分享與存取、使用與改進到淘汰等步驟。所以進行知識管理除了資訊系統業者提供技術上的支援外，還是必須由企業本身來探索其已知資訊的能力，利用所建立、抓取、分類和共用的結構化與非結構化內容來創造價值，正是知識管理的必要元素。知識管理包括三大要素： (一) 人：知道那些專家(權威人士、同僚、客戶、朋友等)在線上並可與之對談，並鏈結到有關他們的資訊； (二) 地：透過用來分享意見、提出問題和尋找答案的應用程式所建立的虛擬線上會議及合作環境；. 7.

(15) (三) 物：由人們所建立、抓取、分類、和共用的結構化與非結構化內容。 Gates(1999)強調知識管理的初端無關科技問題，它是從企業目標和流程來開始，並認知資訊分享的必要性，而知識管理的核心就是管理資訊的流動，讓需要的人獲得正確的資訊。公司最珍貴的資產是人才與經驗的累積，「人」的智慧能創造知識，創新研究新科技、新製程與新產品，但「人」也會隨著時光而消失或因職務的變動而轉移，因此資訊與經驗之收集、管理與使用已經成為企業成敗的關鍵。 American Product and Quality Center, APQC(2000)和 Arthur Andersen Business Consulting(2000) 共同提出一個知識管理架構，而這個架構核心是由動態的知識管理程序所組成。並將知識管理程序區分成創造、確認、收集、組織、分享、調整、使用七種程序。 (一) 知識創造：知識創造與人類的心智活動有關。先藉由心智思考的過程構思出知識的架構，再藉由後續知識程序的運作讓腦海中的知識概念可以具體化呈現產生。 (二) 知識確認：針對知識創造程序中產生的知識架構作進一步的分析，確認知識範圍並找出這些相關知識。作為知識收集程序的來源。 (三) 知識收集：將知識確認程序中所找到的知識加以吸收、擷取以轉換成個人所需的知識，並將轉換後的知識作妥善的儲存。 (四) 知識分類儲存：將儲存作適當的分類、索引，避免雜亂無章的存放於知識庫內，造成日後存取上的困難。 (五) 知識分享：知識的獨占會降低其創新性及價值，所以知識需要共享，藉由全體的分享及使用可以提升知識的活用性。 (六) 知識取得：經由分享與搜尋方式取得的知識可能會和個人的需要產生落差。而知識調整的目的就是為了填補此缺口，讓取得的知識經由調整、更新、修改及合併等動作將原本的知識可以符合個人及組織的需要。 (七) 知識使用：知識必須要實際使用到工作、決策上才能為個人或企業帶來價值。. 8.

(16) 上述這七個程序並非只是單向運作，而是彼此相互影響。而知識管理程序的開端通常是由發現、收集內部知識和最佳實例開始，接著透過有系統的組織與整理將知識作適當的呈現，讓組織成員透過分享與了解後能夠使用。最後再將知識作適當的調整並且應用到新的情境中，為組織成員的工作效率帶來莫大的助益。 Sarvary(1999) 及 Zack(1999) 等學者提出的知識管理程序與分類方式，將知識管理程序區分為知識創造、知識蓄積及知識擴散等三階段： (一) 知識創造（Knowledge Creation）：組織創造知識的活動，或者各種內部或外部的來源取得知識的活動。 (二) 知識蓄積（Knowledge Repository）：組織將外部知識或新創造的知識，透過各種方式保留在組織內部的活動。 (三) 知識擴散（Knowledge Distribution）：組織將知識擴散予相關人員所採行的活動。. 在推行過程中需了解組織的流程，以明確的管理及制度加以規劃，並藉由「群組軟體」、「訊息交換」、「資料庫技術」、「網路存取」等科技發展，以達到知識積存、知識擴散與知識創造等目標。但最終目的不僅僅是積存知識、擴散知識與創造知識，而是提昇組織的活力、回應力與創造力，使公司不會因龐大而固化，反而會因經濟規模的擴張而更具競爭力。 Grant(1996)，Nelson and cooprider(1996)及 Nonaka(1994)指出有效的知識管理，能確實掌握企業內外的資訊，分析並引導知識的產生及創新，過往雜亂無章的文件處理方式、個人累積的經驗式知識以及平常所忽略或隱藏於程序的知識，在經過知識管理系統的彙整下，將變得具備「關聯性」與「結構性」及「目的性」的特性，讓組織的知識能夠藉由外顯化、組合化、內隱化到共同化的螺旋狀過程中，使組織中原有的知識藉由知識分享到知識的整合進而創造出新的知識，因此. 9.

(17) 在處理相同事務或是類似事件時更容易解決且更具功效，更能借助團隊合作的力量從這匯集的知識中推演出新的知識，以達到知識管理的主要目標「創新思維、創造價值」。Davenport and Prusak (1999)闡明企業知識的累積是經由科技把員工智慧與資訊相結合，並且在企業組織文化裡，將知識分享共用，達到加乘的效果，而企業知識廣泛應用的成效，取決於員工、資訊、科技、分享(工作規範與流程)四方面密切配合，假使四方面配合得宜，則企業知識應用的成效最大，否則企業知識應用將大打折扣。在商業行為傳統的觀念中認為工作中的 Know-how 就是知識，但現今知識強調的是「關聯性」、「結構性」及「目的性」。由資料經處理產生資訊，再由資訊的分析產生知識，而知識可作為決策的依據或指標，因此我們可以把知識視為一種經強力連結所產生的產品。管理者可運用知識將資訊化為決策與行動的資源。現在多數企業都體認到知識是有效競爭的重要關鍵，是一種需長久時間組織而形成的重要利基，但太多的資訊反而令人無法下決策，因此我們必須去管理我們的知識，建立一種原則去判定何為我們需要的知識。知識管理應該是一種「可觀察」、「可制度化」、「可最佳化」的架構，包含「過程」及「階段性」的資料、想法、經驗與程序知識，且須視公司的目標將知識管理定位在不同的角度上。在資訊科技的發展下，資料與資訊的取得已非難事，最重要的是如何能夠收集到真正對企業有幫助的資訊與知識，以做有效的管理與應用。因此知識管理的關鍵應在於如何將資訊與經驗適時的收集、整理與分送與公司中所需要的單位或人，進而推展出一個以知識儲存、管理為核心，不斷學習與創新的學習組織，藉著組織成員的互動吸收資訊及知識以充實組織的執行例與競爭力而增強組織的知識。. 10.

(18) 第二節. 知識管理系統. 所謂知識管理系統係指如何運用資訊科技的基礎架構，協助組織或企業內部找到所需的參考資訊，建立組織管理所需之機制而言。一般就組織而言，組織知識管理系統可概分為六大構面： (一) 組織知識管理願景與目標:即是依據不同的組織風格建構組織知識管理的願景，以及各個階段性的目標、計畫的優先次序等。 (二) 組織結構與風格文化面:不同的組織結構與風格，將會有不同的領導統馭方式，以及相配合的事宜，組織應以關鍵知識的擁有來建立所謂的知識地圖。 (三) 人力資源管理面:乃指建立組織內部與外部的領域專家與關鍵知識間的關聯地圖。 (四) 文件知識內涵面:知識分為外顯化與內隱兩類，外顯化的知識可以透過「文件內含分析」過程，依據知識分類、索引典、關鍵詞之建立，將不同來源文件的屬性、專業別、外部特徵等資訊，透過全文或關鍵詞等檢索方式，完成傳遞外顯知識的目標。 (五) 流程管理面:此知識管理面可分為兩個部分一是知識獲取與創造流程 (亦即透過知識學習、引用或導入與訓練等過程達成)；一是知識產權化流程(亦即將資訊經由歸納、整合、更新、加值與創造，以達成知識產權化的過程)。 (六) 資訊架構面:知識管理的資訊架構分為知識蓄積機制、知識轉化與分析機制、知識分享與學習機制、知識加值與創新機制、回饋與獎勵機制，來建立組織知識管理的評量與績效。 Soo （2002）認為，知識管理系統是一系列複雜的組織性子系統，甚至可以說它是一種更強化的資訊科技，知識管理系統主要由四大部分組成：. (一)資料庫子系統（database subsystem）：讓組織成員能夠及時分享正確、具時效性資訊的資訊系統(Contractor,2002)。. 11.

(19) (二) 組織語言子系統（organizational language subsystem）：能夠讓使用者瞭解事物所表達的意義，這個資訊系統包含了資料庫內容的解碼、將個人所擁有的知識編碼，最後建立出屬於組織系統化的語言，讓組織成員能確認口頭或實體溝通中所隱含更深的一層意義。 (三) 網路子系統（networking subsystem）：准許個人從組織的內外部去檢索所需要的資訊與知識，而網路子系統的運作包含了正式與非正式的管道。 (四) 轉換子系統（transfer subsystem）：系統化的知識在個體間的轉換，或者是將資訊與個體經驗結合而產生新知識，藉以創造新知識。. Soo 的知識管理系統最大的特色在於，具備知識管理中最重要的轉化機制，有別於一般性的知識管理系統專注於資訊科技，他還強調了知識的結合、轉化與創造，為了知識的交流傳播所建構的網路子系統包括實體網路結構與人際之間的非正式網絡，讓整個系統因為知識再創造後反饋回系統中，更具備完整性。根據 Alavi & Leidner（2001）的定義，知識管理系統指的是一種用來管理組織知識的資訊系統，也就是基於資訊科技來支援組織知識創新、儲存檢索、轉移與應用的系統，主要目標包括：. (一) 整理並分享最佳範例（The coding and sharing of best practices）； (二) 創造企業知識目錄（The creation of corporate knowledge directories）； (三) 創造知識網路（The creation of knowledge networks）。. Quaddus & Xu（2005）則是採取較為廣義的資訊系統觀點來定義知識管理系統，稱之為「一種專門用來處理組織內外知識的產生、保存與分享的系統」；認為我們需要使用知識管理系統來為知識管理加值，促進知識的生產、保存與分享知識；而知識管理系統在組織執行知識管理過程中也扮演了基礎建設的角色。. 12.

(20) Alwert & Hoffmann（2003）曾提出 25 種基本的知識管理技術，分別能夠支援知識管理的核心任務：摘要編輯、代理人技術、商業智慧工具、案例推理、分類、分群、內容管理系統、協同功能、協同過濾器、協同工作空間、創新支援、資料分析、資料倉儲、數位學習、電子文件管理、群組軟體、資訊檢索工具、知識發現、知識地圖、知識入口、語意功能、技能管理、文本分析、文本探勘、工作流程管理系統。Tiwana（2003）則認為在規劃知識管理系統時應該從七個層次（7 Layers）來考量，分別為介面層（interface layer）、存取與認證層（access & authentication layer）、協同作業智慧與過濾層（collaboration layer）、應用層（application layer）、傳輸層（transport layer）、中繼軟體與系統整合層（middleware &legacy integration layer）、資料儲存層（repository layer）。每一層當中有著不同的知識來源以及處理機制。第一層是使用者與系統之間的介面;第二層負責認證，資料安全的建立；第三層協同合作智慧層主要規範資料儲存的架構元素，應用了多種人工智慧等技術；第四層應用層則是協助將各種內容裡的知識整合，有專利黃頁、協同合作工具、視訊會議、電子論壇、決策支援工具等機制；第五層傳輸層則是支援文件交換、影音檔案傳輸等功能；第六層中介軟體整合層則是整合現有系統及跨平台方案；第七層則是各個資料庫、文件庫、知識庫等。如圖 3 所示，其中 U 代表使用者。. 13.

(21) 圖 3: 知識管理系統的七個層次(資料來源:Tiwana 2003). 知識管理系統的最主要的目的就是要協助並促進企業的知識管理活動，讓企業的知識活動能夠持續不斷的運作，使得企業的知識資產能夠為企業發揮最大的效用與貢獻。因此企業在設計與規劃知識管理系統時並非只是單純利用資訊技術而已，而是必須要以知識管理程序為基礎，讓知識管理系統能夠充分的支援知識管理程序，並應用在企業的工作流程上。對知識管理系統應該具備的功能眾說紛紜，但從知識管理目的的角度說，普遍認同的兩個目的是知識的充分利用和知識的創新，因而知識管理系統作為實現知識管理目的的重要工具之一。. 14.

(22) 第三節. 知識管理系統應用於手機產品設計之關係 Thomas（1993）以產品開發程序的觀點，認為不同的企業會根據. 企業以及產品的特性，採用如下不同的產品開發程 (一)循序式（sequential）新產品開發：循序式新產品開發在企業的新產品策略制定完成之後，主要依循產品開發程序，激發產品創意與概念、篩選與評估、初步設計、市場機會分析、產品發展、市場測試、正式進行，同時對於新產品開發的每一步驟均需妥加規劃與管理。產品的創意來自研發部門的技術發展以及顧客的意見甚至是抱怨。產品創意在通過初步的篩選與評估之後，便需進行市場機會分析，也就是針對此產品概念，審慎評估其未來的市場銷售量、生產成本、獲利能力、及其他財務方面的考量。若發現有不錯的遠景，便邁入實際的產品發展階段，在此階段中主要進行研究發展及新技術開發，以開發出產品原型與試驗性質的產品。完成的產品原型，接下來便進行產品市場測試，讓企業能深入了解，消費者對此項新產品的真正反應。最後，再根據新產品的上市策略，包括鎖定目標市場區隔、市場行銷計畫、及上市時機等，方能讓新產品正式上市。在任何一個新產品開發的個案中，唯有切實地執行每一個步驟，缺一不可，才能使開發的過程順利而成功。遵循這樣一個循序漸進的方法來開發新產品，可以確保每一個步驟都會被執行。尤其是當企業在發展新產品的能力上，充滿了高度的不確定時，這樣的開發程序，其實是相當不錯的。這種情形大部分發生在剛成立、暫且缺乏能力去滿足市場需求的新企業上。 (二)整體式（holistic）新產品開發：對於循序漸進的產品開發方式，就像一場「大隊接力」。賽中的接力棒，必須從參與開發的某一單位（一般是組織中的一個部門或小組）傳給下一單位，這種直線進行的作法，不但耗時也可能非常僵硬、不夠靈活，尤其是當棒子在兩部門之間交接的時候，情形更為明顯。針對循序式產品開發方式的. 15.

(23) 缺點，有一種嶄新的開發方法，稱為「整體式」或「橄欖球式」的產品發展，由一支新產品開發團隊，攜手在整個開發過程中的所有階段，一起衝鋒陷陣。此種整體式的新產品發展方法，具有下列幾個特點：內在的不穩定性、自我規劃的專案小組、發展過程的各個階段相互重疊、具有多重學習的效果、控制必須巧妙、學習效果在組織中可以轉移。 (三)重疊式（overlapping）新產品開發：就循序式開發程序而言，在使用上最主要的一個限制是，當開發的成果要由上一部門傳至次一個部門時，會發生「接續不良」的現象。當每個部門試著去理解上個部門傳承下來的開發成果時，前人所累積的經驗與學習效果也在此時付諸東流了。就效果而言，這種方法由於將不同部門、但是相關的人員重疊在同一矩陣內，並且定義清楚他們在矩陣內進行交流的遊戲規則，因而能夠成功地消除存在於不同部門之間溝通上的「藩籬」。 (四)雜亂式（chaotic）新產品開發：新產品開發過程相當混亂、毫無章法，開發過程最大的特色在於充滿了失控與衝突。然而，公司自能在亂中理出頭緒來開發新產品，新產品終究還是上市了，甚至在某些個案當中，所推出的新產品還相當成功。這種雜亂式新產品開發的方法，不見得是全然不好的。在發展的過程中，由於成員空間較大、較為自由，可能因此而激發出有創意的答案，或者突破性的想法。再者對很多擁有新點子，卻不被重視的草創公司而言，這種方式可能是阻力最小的一條路。企業一般較常使用的循序式新產品開發方式作討論。循序式產品開發可區分為產品企劃、產品設計、產品試產、量產及銷售服務四大階段，各階段之作業項目及作業流程如圖 4 所示張保隆等(1997）。. 16.

(24) 圖 4: 產品開發的階段與流程由於產品開發為一連串的流程，也需要跨部門之間的合作，在產品的開發流文獻的回顧可以整理各學者所提出來的產品開發流程會發現部份開發階段是有相似，因此本研究整理後決定使用的新產品開發流程為： C0 企劃、C1 規劃、C2 研發及設計、C3 設計雛型樣品試作、C4 工程試. 17.

(25) 作、C5 試產及 C6 量產等七階段並配合各階段的設計審查會議(Design Review Meeting)達成各階段的設計。本研究整理如表 2 所示。表 2: 設計開發各階段知識管理資料(資料來源：本研究整理). 各階段知識管理重點： (一)產品概念發展階段（企劃_C0）：此階段主要著重於知識獲得、知識分享、進而收集資訊及創造並將其轉移為產品需求與規範。. 1. 提案及市場/客戶需求分析：產品之開發構想，開發案申請，並視產品需求，可由產品規劃人員負責產品企劃、蒐集市場資訊、銷售預估、國際或國家法規、成本. 18.

(26) 預估、合約審查、客戶之產品需求、品質要求或新產品開發構想，提出『產品說明文件』。 2. 市場分析：國內及國際市場發展動向(市場需求、產業規模、行銷方式、技術變動情況、產品或技術生命週期、競爭情況等，過去/現在/未來預測)，主要相關產業分析，上游產業配合情況，下游（消費者或業界）需求預測及落實策略，企業界或工業界之需求狀況。 3. 技術可行性分析：國內外相關技術發展概況及預測例如:過去及現在之技術發展狀況、未來發展趨勢預測和該技術發展之流程、關鍵技術所在及其配合方式。 4. 技術能力分析：曾進行之相關計劃及其成果概述，現有人力之素質分析及不足人力之獲得方式與可能遭遇問題、解決方法。己有技術能力及關鍵技術獲得方式、時程與可能遭遇之問題、解決方法。儀器設備之獲得與可能遭遇之問題及解決方式。 (二)設計規劃階段（規劃_C1）：該階段主要著重於知識分享、知識創造並將知識轉移成對專案在技術性、時效性的知識應用。. 1. 提出產品規格書及專案計劃：專案經理依據『產品說明文件』與研發團隊人員共同研討各項設計需求，內容適用時可含：專案之組織架構、專案各角色及其權責、內外部組織界面、專案活動之預算、成員、日程及適用的辦法、標準、工具、參考相關計劃，客戶和使用者與分包商在產品生命週期的參與，專案品質管理如風險管理及緊急應變計劃、特性、安全、. 19.

(27) 保全及其他要求，並針對專案的訓練須求，所須驗證、所有權、使用證書、擁有者、保證書及執照權都要在本階段詳細規劃。 2. 研發人員資格認定標準：已為正式認用者及已具研發經驗者、經各部門主管審核認可者都符合。 3. 專案開案：視產品需求，由產品規劃人員提出「研發計畫申請表」、專案經理提出『產品設計規範』、各階段樣品需求計劃...等相關資料，經事業處主管核准之。並招開專案會議由專案經理召集各單位，正式對內部宣佈展開專案開發活動。 4. 訂定設計規格：研發部門依『產品說明文件』及確認產品設計規格，編寫『產品設計規範』，內容可包含：品質及可靠度之需求、產品之功能及性能、客戶及市場及使用者，安全、環境及防護須求，安裝性、使用性及維護性須求，設計上的限制測試須求。 5. 規劃階段審查：專案經理依「(產品概念發展階段和設計規劃階段)設計審查清單」及各專案『產品設計規範』檢查各項作業是否符合此階段之要求，經審查後，若有須修正或補足之程序或文件，須進行修正或補足。 (三)設計雛型階段（研發及設計_C2）：該階段主要著重於知識分享、知識轉移、知識創造，在專案會議討論過程中將內隱知識及外隱知識加以轉移為文件，並進行知識創造導入產品設計。 1. 產品品質保證計劃展開：品保部門視專案需求，可依據『產品說明文件』、『產品設計規範』及客戶之品質要求修訂「產品階段測試規劃表」。 2. 產品專案會議：. 20.

(28) 專案經理由召開新產品專案會議，討論內容可包括：產品設計需求、決定電路板(PCB)之配置與外形尺寸、決定採用之技術平台、決定採用之機構和電子整合零件、關鍵零組件之採購計劃、產品說明文件及討論操作手冊、討論產品設計規範，自動化測試規劃，明訂開發進度追蹤、檢討、更新、發佈的方式，專案專屬之訓練須求。 3. 研發設計: 研發部門依產品設計規範進行外觀造型設計、軟體設計、硬體/PCB 佈局設計、機構設計。 4. 樣品製作與樣品驗證及工程變更：專案經理召集各相關單位，檢討樣品製作前各相關工作準備狀況，樣品分配計劃，分發給各單位進行樣品測試，各單位提出測試報告，並追蹤不符合規格項目執行改善，若有設計變更，研發部門應更新材料表及相關設計圖面/資料。審查設計規格及產品規格提出零件承認計劃。 5. 設計雛型階段審查：專案經理依各專案『產品設計規範』檢查各項作業是否符合此階段之要求。經審查後若有須修正或補足之程序或文件，須由權責單位執行之。 (四)研發樣品階段（實驗室樣品試作_C3）：該階段主要著重於知識分享、知識轉移，機構設計將設計圖知識轉移到模具廠開模具，並規化知識移轉到生產線的準備文件，在產品工作上包裝設計也透過知識創造將新構思和客戶討論及確認。. 1. 模具開發及零件承認作業：機構設計將設計圖交由協力廠報價、評估、發包。開始進行零件承認作業。. 21.

(29) 2. 樣品製作與樣品驗證：專案經理召集各相關單位，確認待辦事項進度及檢討樣品製作前各相關工作準備狀況。樣品依分配計劃，分發給各單位進行樣品測試，各單位提出測試報告，並追蹤不符合規格項目執行改善。 3. 包裝設計及更新設計資料：若有包裝設計需求，包裝設計人員依照客戶之要求進行包裝設計，製作包裝圖面或底片，以達到產品保護、識別及美觀原則。若有設計變更，研發部門應更新材料表及相關設計圖面/資料。 4. 審查設計規格及產品規格、國際規範/客戶認證：品保部門依測試報告審查設計規格及產品規格。研發部門依據國際規範/客戶認證需求送樣申請認證並取得認證書；若需客戶認證則由業務提供樣品給客戶承認。規格經客戶及品保部門確認後再由專案經理通知技術文件部建立生產用材料表，工程變更開始執行。 5. 研發樣品階段審查：專案經理依「設計雛型階段和研發樣品階段設計審查清單」及各專案『產品設計規範』檢查各項作業是否符合此階段之要求。經審查後若有須修正或補足之程序或文件，須由權責單位執行之。 (五)工程試作階段（工程試作_C4）：該階段是將技術文件透過知識轉移給生產部門並將該產品機種及技術文件知識分享讓生產部門每個員工獲得知識並讓產品順利試作。. 1. 設計資料轉給技轉人員：研發部門需提供設計資料給技術轉移人員（部分文件需透過文件管理單位發行），以便於進行產品測試規劃、產品製程規劃、治具 / 測試設備/生產設備需求規劃等作業。技轉人員需確認設計資料、生產設備/儀器/治具、產線測試設備...等已準備完成，以供工廠生產線使用。. 22.

(30) 2. 樣品製作及樣品驗證：專案經理召集各相關單位，確認待辦事項進度及檢討樣品製作前各相關工作準備狀況。樣品分配計劃，分發給各單位進行樣品測試，各單位提出測試報告，並追蹤不符合規格項目執行改善。若有設計變更，研發部門應更新 BOM (材料表)及相關設計圖面/資料。 3. 審查設計規格及產品規格：品保部門依測試報告審查設計規格及產品規格。 4. 工程試作階段審查：專案經理依「工程試作階段設計審查清單」及各專案『產品設計規範』檢查各項作業是否符合此階段之要求。經審查後，若有須修正或補足之程序或文件，則須由權責單位執之。 (六)量試階段（試產_C5）：生產部門在量試階段會對內部各單位再進行另一個知識程序，將其外顯及內顯知識擴散到每個作業員工。. 1. 技轉資料彙整：技轉人員依「新機種移轉記錄表」彙整後轉交工廠技術單位。 2. 技術資料彙整及審查：工廠技術單位於收到技轉資料後，須審核技轉資料，若有不足，則求技轉人員再提供。 3. 量產試作: 專案經理召集各相關單位，確認待辦事項進度及檢討量產試作前各相關工作準備狀況，並依工廠作業流程執行。量試完成後工廠技術單位主導與相關部門對試產中的問題進行分析，提出糾正和預防措施，品保部門對成效進行追蹤確認，進行產品量試驗收，如未達到目標，則須重新進行試產。 4. 量試階段審查：. 23.

(31) 專案經理依「量試階段設計審查清單」及各專案『產品設計規範』檢查各項作業是否符合此階段之要求。審查後若有需修正或補足之程序/文件，由權責單位執行之。 (七)緊急應變計劃: 在整個專案開發過程中，若發生因技術、成本、日程或市場各因素之變化，對專案之開發有重大的衝擊危機時，須由專案經理召集相關單位提出緊急應變計劃，呈事業處主管核決。. (八)產品終止規劃：有關產品終止(停產)時，應依照【產品終止規劃管理辦法】執行，由業務提出產品停產計劃。. (九)產出資料分發/存檔：各單位彙整產出之資料，須先交由文件管理單位管制後，再由文件管理單位分發給相關單位。. 以上為 C 公司在目前知識管理系統程序，所有的資料及外來交管文件，設計資料…等等，都是透過文件管理單位管制收發給各單位。 Grant (1996)指出，過往知識管理所探討的來源多為企業內部從原料輸入到產品輸出的過程中的知識，但單是組織內部的知識，無法掌握所有環境的變化。Choudhury and Sampler (1997)主張應將知識來源拓展至外界環境，以企業能洞悉外界的變化，掌握市場環境的變動。企業應將知識管理所涵蓋的對象，應由企業內部員工進一步拓展至企業協力廠及顧客等企業環節的互動中，藉著交流將加強對顧客的服務、行銷與了解顧客的需求，提昇企業的能力，進而使得顧客及上游供應商的連結更為密切。. 24.

(32) 第四節知識管理系統之導入新的知識管理系統導入同時亦對 C 公司現況進行了解及需求分析， Rzepka (1989)將需求分析定為五各步驟：(一)定義與需求來源相關的參與者：包含最終使用者、現存系統、環境等因素；(二)針對各相關參與者重新定義初步需求清單(Wish List)：本階段是首次進行需求分析與收集，因此可能得到語意不清且含糊矛盾的需求，需進行需求定義；(三)對所有參與者重新定義初步的需求清單，並加以文件化：有條理的描述與定義並釐清參與者所有的需求；(四)整合參與者的初步清單，並解決之間需求的衝突：本階段主要在於需求一致性(Consistency) 的檢驗，並確保其合理性； (五)決定非功能性需求(Nonfunctional Requirements)：非功能性需求如效能、可靠度等，整合至需求規格文件中。資訊部門以知識管理理論及有用性、易用性為考量，推展符合 C 公司的知識管理系統，以 Davenport （1998）提出企業推動知識管理，所歸納的八個成功關鍵導入：一、將知識管理與經濟效能（ economic performance ）或產業價值（industryvalue）相連結：正因知識管理是昂貴的，若能與企業本身的經濟利益或競爭優勢相連，則成功的機會就比較大。二、發展有益知識管理的科技與組織之基礎建設（infrastructure）：在此基礎建設下，讓知識能在組織內產生一個普遍可操作的環境，以達共享目的，則比較容易成功。三、建立一個具備標準（ standard ）與彈性（ flexible ）的知識結構（knowledgestructure）：因為知識是很難去產生規則，因此更新或修改的機會蠻大的；勢必要發展一個適中適用，有標準且彈性的知識結構，則成功的機率必定大增。四、建立一個對知識友善（knowledge-friendly）的組織文化：形成有利於. 25.

(33) 知識流通、創新的知識型組織文化是知識管理專案成功最重要的因素。五、知識管理需有清楚的目標（purpose）和語言（language）：知識、資訊、組織學習（organizational learning）三者都有不同的解釋與使用主題，因此有必要將專案目的與知識管理定義清楚。六、知識管理需引導實施動機的改變（change in motivational practices）：如何讓大家願意分享知識、參與知識管理，則應建立有效的激勵機制。七、需建立知識轉移的多重管道（multiple channels）：組織內擁有多重知識流通與移轉管道，在知識流動過程中，才能帶來產生知識管理綜效（synergy）的結果。八、需高階主管的支持（senior management support）：包括在口頭、行動、與資源上的公開支持。. 26.

(34) 第三章研究方法第一節. 研究架構與說明. 研究方法可分為量化與質化研究二大類。一般而言，在理論架構清楚，欲求取變數之間的因果關係時，使用統計分析之量化研究方法較為適合。而對某些問題缺乏明確觀念，及其理論架構未成熟之探索性研究，則採質化研究方法較為適宜。要使用何種方法，可從以下三點考量: 一、研究問題類型。二、觀察者對於實際行為事件是否可加以操控。三、著重於當代事件或歷史事件的方面來決定。( Yin，1994）一般而言，當研究的問題類型是要回答「如何」和「為什麼」時、且研究者對當時的事件只有少數的操控權、或是研究的重點著重在當時真實生活背景中所發現的現象，則適合採取個案研究的研究策略(Yin ，1994；尚榮安，2001）。而個案研究法依其研究目的可分為描述性、探索性、解釋性三種類型。描述性個案研究方法適用於缺乏相關理論基礎時，將實務上所發生的複雜現象與完整的描述，作為後續研究以延伸或建構理論的基礎；探索性個案研究則為研究者缺乏明確的研究問題時，用於發覺現象發生的原因與方向，進而定義問題與後續研究假說，即幫助研究者發展出更清楚的研究概念、建立優先順序、並強化最後的研究設計；解釋性個案研究法，主要是引用多元的理論觀點來解釋一個現象的因果關係(Yin ， 1993）。在本研究文獻探討中，有關知識管理系統的文獻顯示，知識管理系統缺乏完整的理論定義，本研究僅能對 C 公司目前知識管理系統的狀況進行詳盡完整描述，藉由知識管理理論、有用性、易用性訪談項目作量性評值及深度訪談之質性描述，做為未來採用知識管理系統的決策之參考。本研究架構以個案研究之程序為主，並參考 Eisenhardt (1989)所提出一般的個案研究應遵循的步驟，共分下列八個步驟：. 27.

(35) (一)文獻探討(二)選擇個案(三)資料蒐集(四)深入訪談(五)分析初步資料(六)找出發現(七)比對理論(八)作出結論。研究架構如圖 5 所示:. 圖 5: 研究架構資料來源:本研究整理. 第二節. 訪談對象. C 公司從 1986 年起以生產連接器及連接線產品起家，發展至今包含電源管理及能源模組，並已延伸到無線通訊及光學產品。C 公司以機光電整合為發展目標，充分運用集團優勢，配合無線傳輸領域的開發與擴展，建立起多元化的產品組合，創造出公司每年穩定成長的動力來源。. 28.

(36) C 公司的組織架構可分中央資源、美國行銷、全球客戶發展單位、事業群。其五大事業群為組件事業群、光電產品事業群、通訊系統事業群、綠能產品事業群、策略客戶事業群等。本研究是針對通訊系統事業群的手機研發部門進行訪談研究，因為本人任職之公司，因此配合度高，索取相關資料及訪談均較為方便，亦期待本研究能發現更多的問題與提供改善建議。規劃深度訪談對象包括研發硬體主管、研發軟體主管、機構、技轉、工程、品保、外觀設計、產品管理、資料中心等，使本研究可獲得足夠且關鍵的訪談資料以供分析，本研究選擇之訪談人物如表 3。表 3: 個案訪談人員規劃表訪序受訪者姓名. 部門. 職稱. 受訪時間. 1. 陳 OO. 軟體研發. 協理. 90 分. 2. 傅 OO. 硬體研發. 協理. 90 分. 3. 王 OO. 機構. 經理. 90 分. 4. 陳 OO. 技術移轉. 副理. 90 分. 5. 傅 OO. 工程. 經理. 90 分. 6. 陳 OO. 品保. 課長. 90 分. 7. 蔡 OO. 外觀設計. 經理. 90 分. 8. 林 OO. 硬體研發. 主任. 90 分. 9. 李 OO. 產品管理. 專案經理. 90 分. 10. 杜 OO. 資料中心. 工程師. 90 分. 第三節. 訪談大綱. 訪談大綱以文獻探討為基礎，針對知識管理理論、知識管理系統有用性、知識管理系統易用性等三大主題為主，於訪談中同時針對訪談項目作量性之評值，以交互確認分析結果主客觀性。本研究除了以訪談的方式依各問題分別取得相關資料外，也在最後要求受訪者給予一個量化的點數，. 29.

(37) 最高為 7 點，最低為 1 點，主要的目的是協助作彙整資料時能夠做比較符合受訪者意見之整合。另外，由於本研究的另一個目的是衡量知識管理理論對產品創新之認知價值及實際系統使用之認知價值之比較，因此主題一將先進行，並間隔約一個月之後，讓受訪者使用後進行主題二和三的訪問。本研究訪談大綱如下:. 主題一: 下列項目為針對知識管理理論之訪談內容，於訪談中同時針對訪談項目作量性之評值，量化的點數，最高為 7 點，最低為 1 點，以交互確認分析結果主客觀性。知識管理理論應用在手機新產品創新設計之認知價值。一、在新產品開發過程中，知識管理理論對您產生新構思的幫助如何? 二、在新產品開發過程中，知識確認理論對您確認知識的幫助如何? 三、在新產品開發過程中，知識蒐集理論對您吸收、擷取知識的幫助如何? 四、在新產品開發過程中，知識分類儲存理論對您分類儲存知識的幫助如何? 五、在新產品開發過程中，知識分享理論對您分享、擴散知識的幫助如何? 六、在新產品開發過程中，知識取得理論對您取得知識並調整更新的幫助如何? 七、在新產品開發過程中，知識運用與評價理論對您運用與評價知識的幫助如何?. 主題二: 下列項目為針對知識管理系統有用性之訪談內容，於訪談中同時. 30.

(38) 針對訪談項目作量性之評值，量化的點數，最高為 7 點，最低為 1 點，以交互確認分析結果主客觀性。知識管理系統應用在手機新產品創新設計之評估價值。一、在新產品開發過程中，知識管理系統對您產生新構思的幫助如何? 二、在新產品開發過程中，知識管理系統對您確認知識的幫助如何? 三、在新產品開發過程中，知識管理系統對您吸收、擷取知識的幫助如何? 四、在新產品開發過程中，知識管理系統對您分類儲存知識的幫助如何? 五、在新產品開發過程中，知識管理系統對您分享、擴散知識的幫助如何? 六、在新產品開發過程中，知識管理系統對您取得知識經調整更新的幫助如何? 七、在新產品開發過程中，知識管理系統對您運用與評價知識在決策的幫助如何?. 主題三: 下列項目為針對知識管理系統易用性及其他問題之訪談內容，於訪談中同時針對訪談項目作量性之評值，量化的點數，最高為 7 點，最低為 1 點，以交互確認分析結果主客觀性。一、請問您在操作知識管理系統情況如何?那些需要加強及改進? 例如介面、功能… 等等二、請問您對知識管理系統的資料安全(或知識安全)之看法如何?有那些需要加強及改進? 三、請問您對知識管理系統在全球化的方便性情況如何?那些需要加強及改. 31.

(39) 進? 例如國外出差、境外使用… 等等。. 第四節. 訪談實施. 質性訪談是一種為特殊目的而進行的談話，主要著重於受訪者個人的感受（perception of self）、生活與經驗（life and experience）的陳述，藉著彼此的對話，研究者得以獲得、了解及解釋受訪者個人對社會事實（social reality）的認知（Minichiello， 1995）。而訪談有許多不同的型式，以研究過程來區分，主要區分為結構式訪談（ structured interviews ），半結構式（focused or semi-structured interviews）或非結構式訪談（ unstructured interviews ）以及群體訪談（ group interview）(Williams ，1997; Minichiello et al. ，1995）。本研究採用可以量化導向或是質化導向模式的半結構式訪談型式，主要是本研究想利用較寬廣的研究問題作為訪談的依據，訪談內容通常是在訪談之前就被設計出來，以該訪談問卷做為訪談的架構，在訪談時其用字及問題順序並不用太侷限，最主要的是內容必須與研究主題相符，且避免冗長問卷的調查，訪談過程中亦有機會可以觀察受訪者的反應，並可隨機探索更複雜的問題。質性訪談的資料分析需要依照研究架構為基礎，將問題的反應做分類。進行質性訪談後，將所有訪談的口語資料、情緒反應及其相關訪談情境付諸於文字表達，建立完整詳細的文字稿，一般而言質性資料的分析方法大致分成四種內容分析法（ Content analysis）、樣版式分析法（Template analysis ）、編輯式分析法（ Editing analysis ）及融入 / 結晶化分析（Immersion/Crystallization analysis ）(Miller & Crabtree ，1992）本研究將採用內容分析法，因內容分析法適合用於釐清一些線索、慨念不清楚的問題，該分析法經常被用來分析特定團體訪談資料的方法。在完成訪談資料整理出文字稿後，將該文字稿進行分類，而分類的第一步是瀏覽整篇文字稿，並仔細找出和研究相關的部分。內容分析法可依研究目的的客觀性，將其系統化進行量化或質性的分析與推論，訪談蒐集到的資料內容根. 32.

(40) 據主題與內容的關聯性進行概念化定義，並針對摘要內容的主題加以分類、比較、歸納後，將屬性相同的主張歸類、整理，對研究訪談內容資料整理、分析後，再根據分析結果進行討論。本研究進行訪談時，依表 3 的訪談對象逐一進行，由於受訪者均在該部門位居要職，平時均相當忙碌，因此與其預約時間，訪談時程預計一個月以確保訪談能連續進行，達到蒐集資料的完整性。. 33.

(41) 第四章第一節. 資料分析與討論. C 公司之簡介. C 公司主要從事資訊、通訊與消費性電子產業之各種連接器與線纜產品、手機與 NB 電池包、電源管理模組等 3C 零組件產品及手機組裝、遊戲機搖桿、籃牙耳機及射出成型塑膠件等產品之製造、銷售與服務。如圖 6 所示。. 圖 6: 手機周邊零組件產品(資料來源:本研究). 一、公司沿革: 1986. 7 月 14 日公司成立，資本額為 1 億 8 千萬，主要以連接器塑膠製之射出成型產品及其零組件之製造加工裝配買賣為主。. 1995. 成立線裝事業處、從事個人電腦暨周邊設備用連接器、行動電話連接器、及個人電腦網路產品發展。. 1996. 成立電源及電子等事業部門，從事行動電話及筆記型電腦用電池模組、及有線電視網路用大型不斷電系統用之電源管理模組等產品之研發及生產。獲財政部證券管理委員會核准為公開發行公司。. 34.

(42) 1998 1999. 2001 2004. 遷入土城工業區國際總部，擴大生產規模。 C 公司股票 9 月份於台灣證券交易所股份有限公司正式掛牌交易。大陸東莞之富東廠興建完成，擴大生產規模。大陸昆山廠一期工程完工。大陸東莞之富東廠實驗室榮獲中國國家實驗認證。. 2005. 設立竹科研發中心。北京行銷辦事處起用。. 2006. 土城頂埔研發大樓起用。韓國行銷辦事處起用。. 二、經營方針 (一) 經營宗旨: 以模具、成型、沖壓、二次加工及自動化核心能力，整合材料、機械、電子、光學、電聲、能源、組裝及研發技術，建立全球行銷及供應鍊管理網路，及時提供客戶品質優良之產品，以消費電子、資訊、通訊、汽車市場需求為導向並結合數位內容、環保、節能為客戶創造價值。依真誠、宏觀、盡責之理念不斷自我超越，以團隊精神創造企業最佳經營績效。. (二) 經營理念: 真誠-簡樸務實、言而有信，信守承諾是重要的價值觀，與客戶及供應商建立長期的合作關係，以創造三方面的長期利益為思考導向。宏觀-有容乃大、見微知著，運用技術創新，並累積實務經驗，不斷追求自我超越，累積的成就讓公司成為高科技產業楷模。盡責-全力以赴、知行合一，從資金、技術、人力資源配合計劃從執行到考核，有完整的一貫運作體系，在各個不同機能的工作上有所表現，而這種共同努力成果，造就公司核心競爭力。. 35.

(43) (三)重要之產銷政策: 1.公司將定位為 OEM(委託代工)、ODM(設計加工)、JDM(聯合設計製造管理)模式，致力於消費電子、電腦、通訊、汽車電子及數位內容等產品市場。 2.以公司的核心能力: 模具、成型、沖壓、二次加工、自動化等為發展主軸，繼而整合材料、機械、電子、光學、電聲、能源環保等技術領域，發展出優於競爭對手之差異化競爭優勢。 3.以客戶為導向，貼近市場領導廠商，共同開發新產品，創造公司價值。 4.深耕現有客戶，針對現行客戶擴展不同之產品線，提供客戶多元的產品服務。 5.從材料、零件、組件到系統產品，發揮並強化公司垂直整合之製造優勢，以降低製造成本，增進競爭能力。 6.建立關鍵零組件之開發及製造能力，以取得不可代替性之競爭優勢。. (四)研究發展主要方向及策略: 1.緊密地將技術結合至產品上，以產生差異化之競爭優勢。 2. 整合材料、機械、電子、光學、電聲等技術領域，例如:光學檢測自動化、工程分析能力、二次加工溅鍍技術、天線設計、線性奈米塗料開發等。 3.建置高頻技術、電聲技術、表面技術等專業實驗室。 4.領先並持續開發各項無鹵、無鉛等各項符合未來環保要求之材料及應用產品。 5.參與客戶新產品之開發過程，以提供客戶各項解決方案及技術支援。 6.加強整合現有技術能力，及評估導入新產品之開發技術。 7.整合機光電聲之技術平台，擴展產品及市場佔有率。. 36.

(44) 2008、2009 年投入研發費用與開發成功之技術或產品如表 4。表 4: 研發費用與開發成功之技術單位:新台幣仟圓. 五、組織結構及各部門業務組織結構及各部門業務如圖 7 所示。. 圖 7: C 公司組織圖(資料來源:本研究). 37.

(45) (一) 稽核處: 公司內控循環制度之運作執行稽核，內控制度之健全性及有效性檢查與評估。 (二) 管理委員會:跨機能協調整合及整體規劃，公司制度與標準之建立與修訂。 (三) 技術委員會:公司關鍵核心技術推動發展，整合創新與提升產品競爭力。 (四) 組件事業群:各類零組件產品之研究與製造，負責改善與提升製造技術與效率管理。 (五) 通訊系統事業群:通訊系統產品之研究與製造，負責改善與提升製造技術與效率管理。 (六) 光電產品事業群:光電產品之研究與製造，負責改善與提升製造技術與效率管理。 (七) 綠能產品事業群:綠能產品之研究與製造，負責改善與提升製造技術與效率管理。 (八)策略客戶事業群:策略夥伴關係客戶之研究與製造，負責改善與提升製造技術與效率管理。 (九)營建處:建廠工程之規劃及監督，負責廠建配套設施之規劃及購置。 (十)策略採購處:大宗物料採購、價格、交期之議定，負責搜尋業務既配合產業景氣進行採購策略調整。 (十一)經管處:公司各部門及事業體績效評估分析及改善追蹤，集團內轉投資策略規劃及投資管理，公司稅務規劃、決算事項及成本檢討，公司會計制度及作業程序之規劃擬定。 (十二)財務處:公司整體財務、資金運用調度及風險管理，公司財務制度及作業程序之規劃擬定。 (十三)品質管理處:品質系統之建立及品質管理計劃推廣與稽核，負責實驗室能量建立、產品質量及產品安全之相關檢測認證管理。. 38.

(46) (十四) 資訊處:資訊系統及網路架構之建立與規劃，電腦軟硬體配備之評估、請購與管理。 (十五) 人力資源處:人力發展、人事管理、薪工福利之規劃與執行，客製化之人才培育制度建立與執行。 (十六) 行政管理處:總務庶務事項之規劃與執行，工業安全系統規劃、建立、執行。 (十七)技術發展處:集團內研發及核心技術之發展規劃導入及資源整合，集團內智財、商標、專利申請與管理。 (十八)供應鍊管理處:規劃管理各廠物料、成品收料及出貨作業，管理全球物流運送業務。 (十九)法務處:集團內相關法律文件及訴訟案件之處理，法務事項之規劃與執行。台灣從業人員人數，服務年資、年齡及學歷分析如表 5。表 5: 台灣從業人員年資、年齡及學歷分析表. C 公司在人力培訓上由人資部門對內不定時的開設教育訓練課程，對外積極鼓勵及補助費用供員工進修提升學經歷。. 39.

(47) 第二節. 知識管理系統之需求. C 公司目前採用產品生命週期管理解決方案 Product Lifecycle Management PLM，如圖 8 所示。PLM 系統是由產品導入到停產的時間。以銷售的觀點來看產品生命週期，是指某項產品，從最初在市場出現到退出市場這段期間內，銷售量變化與時間的關係，描述各個階段的產品屬性及市場特性的一種觀念。或以消費者的立場觀察，藉一個產品在顧客中的價值或觀念，常會隨時間的競爭情況而改變，這種現象導致另一個極重要觀念，即「產品生命週期」或「產品生命循環」。歸納相關產品生命週期說法，產品生命週期有下列四個特性：一、產品生命週期是有時間限制的。二、產品的銷售歷程會有不同階段，並在每個階段均有其特殊的競爭環境及生產條件上的不同變化。三、在不同的產品生命週期階段，明顯表現在利潤的變化上。四、在不同的產品生命週期階段，產品需要不同的行銷、財務、製造、採購及人事策略，以提升其競爭能力。. 圖 8: C 公司之 PLM 系統(資料來源:本研究). 40.

(48) 該 PLM 系統對於產品生命週期內各種形式的產品資料的管理能力、對產品結構與配置的管理、對樣品的發佈和工程變更的控制以及主副料管理與查詢等。可由三個構面來看: 一、產品是從產品設計觀點及工程角度出發，重視產品協同設計的能力。二、產品是從整體平台出發及專案管理出發，重視產品生命週期管理的能力。三、產品是以產品知識累積及企業流程管理出發，重視產品結構及知識累積的能力。. 圖 9: C 公司之 KM 工程經驗交流平台(資料來源:本研究) C 公司之通訊產品事業群於 PLM 系統上，於 2008 年起用 KM(知識管理)工程經驗交流平台的預用系統，圖 9 所示。該平台包括了使用者認証系統、知識確認、知識吸收及擷取、知識分類及儲存、知識分享、知識取得、知識運用…等。本研究以知識管理應用在新產品創新設計的認知價值需求探討如下: 一、使用者認証系統:專案權限設定是以各專案人員及工作分配狀況來設定權限，配合新產品開發各項工作在權限設定上，亦有專人維護使用時效、複製、傳輸…等之權限開放、維護，並對人員調動、離職時時更. 41.

(49) 正，方能確保資料安全性。如圖 10 所示。. 圖 10: C 公司之 PLM 使用者認証系統(資料來源:本研究). 二、知識創造: KM(知識管理)工程經驗交流平台是以工程問題為主應再補強在產品企劃、蒐集市場資訊、銷售預估、相關產業分析，上游產業配合情況，下游（消費者或業界）需求預測…等知識。並提供聯結搜尋引擎及社群論壇讓市場部行銷人員及研發人員利用該平台討論出新的設計構思及架構，並經程序的運作讓腦海中的知識創新概念可以轉為文件呈現出來。如圖 11 所示。靈感是指觀察、搜查外界人及資訊，包含他們在做什麼?他們如何思考，想要什麼?需要什麼?提供一個知識管理平台讓大家分享所見與經驗。構思則是指經過腦力激盪畫出許多草稿，設想很多情況組合，處處以客戶為重心，蒐集相關資訊，運用整合式思考及知識創新概念。實施是當構思形成後開始實現願景，由知識管理系統搜尋相關資料進行市場性、技術性、風險性及成本評估，將期待成功的知識創造轉為文件呈現，再尋找下一個知識創新的靈感。. 42.

(50) 圖 11: 創新概念圖 (資料來源:本研究). 三、知識確認:市場部行銷人員及研發人員討論的新技術、新構思經確認知識範圍及找出確認的相關知識，將確認的相關知識轉換成市場及技術可行性分析報告或文件，經審核人員審核確認。如圖 12 所示。. 圖 12: 知識確認流程圖 (資料來源:本研究). 43.

(51) 四、知識吸收及擷取:將所找到的知識加以吸收、擷取，並轉換成可行性分析或報告經審核確認並由文件管制中心將其知識文件或報告收集依知識分類編輯文件命名，以方便日後儲存及分享查詢。如圖 13 所示。. 圖 13: KM 工程經驗交流平台之命名法則(資料來源:本研究) 檔案文件命名法則如下. 欄位說明： (一) Key Words：輸入本次分析(解答)狀況(輸入中英文名稱)。 (二) 產品型號：輸入產品型號。例如：MMS-3304、MBT-9123、MXN-110、 MBT-9138、.. (三) 專案名稱：輸入其它的稱呼：例如 MBT-9138 又稱 Ares，則輸入 Ares。 (四) 版本：輸入文件版本。版本進階版方式：V01、V02、….V10、V11….V99 方式進階。 (五) 日期：輸入文件製作的日期；表達方式以：西元年後 2 碼 + 月份 + 日期。例如：西元 2007 年 7 月 24 日，則以 070724 表達。命名範例：某單位第二次分析(解答)，MMS-3304 Dash 2，PCB Open (PCB 開路) ，在 2007 年 7 月 28 日進行第二次分析。結果：PCB Open (PCB 開路) _ MMS-3304_Dash 2_V02_070728. 44.

(52) 五、知識分類及儲存:經文件管制中心將其知識文件或報告依知識分類的文件管制碼分類，儲存於 KM(知識管理)工程經驗交流平台分類上。包括: (一) PM (產品管理):提供各專案的討論事項、專案預算、產品發展進度及時程開發後續追蹤狀況、投資報酬分析、SWOT 分析…等。 (二) EE(電子硬體研發):提供各國規範、測試規範、零件規格、線路圖、佈局圖、系統平台資料、高頻、基頻及音頻各測試報告。 (三) ME(機構工程):機構圖、靜電防護處理、真空滲碳處理、軟氮化處理… 等經驗介紹。 (四) SW(軟體研發):內容有各機種程式、系統平台資料、人機介面程式、驅動程式、場測測試報告、問題處理報告…等。 (五) ATE(自動測試):測試軟體程式、測試軟體設置、應用軟體使用等。 (六) QA/QE/QC(品保/品質工程/品管):檢驗方法、標準規範、零件壽命耐久性、機構耐久性、外觀、安全性等報告。 (七) SMT(表面黏著技術):錫膏及爐溫條件控制報告、電路板及鋼板要求資料、不良黏著分析報告等。 (八) IE/PE(製造工程):制具圖、組裝制程技術、作業員組裝程序、製程時間研究、車間規劃、產品不良原因報告等。. 表 6: KMS 權限分類表(資料來源:本研究). 45.