研究動機

華碩生產的 Eee PC 在 2007 年 12 月亞馬遜（Amazon）網路票選最佳聖誕禮 物活動中，獲得許多網友喜愛認同，並獲選為最受歡迎聖誕禮物之一。美國《商 業週刊》（Business Week）資訊刊載 Eee PC 為 2009 年最熱門 3C 科技產品之一。

在華碩創立十九年來，Eee PC 產品是華碩第一個在市場顧客反應下都是正面評 價的好產品，甚至連英國《金融時報》（Financial Times）也推崇華碩的 Eee PC，

它和蘋果電腦可並列為產業中具有重要影響力的產品。

但是在 2009 年一月，商業週刊 1104 期 (2009 年 01 月 19 日發行)報導內容 指出法人預估華碩 2008 年第四季虧損了新台幣 30 億，這報導訊息讓業界非常吃 驚！為什麼華碩的 Eee PC 在市場有獲得那麼多正面評價，網路市場有那麼多擁 護者，但是最後實際銷貨情況卻不佳呢？華碩忽略了甚麼?

依據行政院主計處 2009 年5 月 21 日「國民所得統計及國內經濟情勢展望」

新聞稿所發佈訊息，關於全球經濟成長率預測如表 1-1 所示，從資料內可發現 2007 年到 2008 年全球整體經濟成長由 4.0%下降到 2.2%，經濟成長率兩年相比 2008 年降幅達 45%，此期間內全球市場的萎縮可以用急凍兩個字來形容。

但是觀察在 2007 年的時間點，華碩施董事長認為 Eee PC 產品的創新有市場 正面好評價資訊支撐，在這樣多正面好訊息鼓勵下，他預測 Eee PC 將會替華碩 帶來更大營收與獲利，因此華碩並沒有停止 Eee PC 大量生產，並且同時，2007 年 11 月，《富比世》雜誌報導，華碩開始於美國電腦市場強力佈局並推銷 Eee PC。

最終結果是華碩被經濟海嘯給淹沒，2009 年 1 月的財務資訊顯示華碩 2008 年第 四季營運結果，實際銷售並未達 60%，產品庫存暴增。華碩公司成立 19 年以來 的首次虧損原因，在各界財務專家、產業學者研判下認是為華碩並未正視全球經 濟下滑，庫存遞增侵蝕了華碩的獲利，庫存管理問題在全球經濟不穩定下時刻浮 現其重要度。

表 1-1 ：全球經濟成長率

資料來源：

1.2008 年以前各國為官方發佈數，餘為 Global Insight Inc.2009 年五月資料。

2.中華民國行政院主計處

觀察過去 EMS 工廠營運方式多是接單後投產，但是因為 2009 年國際經濟恢 復不是很明顯，市場銷售不穩定，客戶為轉移風險，許多國際品牌大廠如 APPLE、

MICROSOFT、MOTOLORA…等公司已經不再用下單後生產方式進行，都改為只給銷 售預測，並改採用 HUB VMI (Vender Management Inventory)管理方式進行，庫 存放在供應端，HUB 倉內的庫存在未提領前，帳與物都屬於供應商，客戶僅針對 提出的貨才付款。這種管理方式與客戶之間往來都會簽訂合約，保障雙方在 HUB 倉庫庫存，以避免呆帳風險；一般客戶對 HUB 端倉內的成品庫存會負責到底，對 供應商內部庫存則不負責任，所以受 2008 年金融風暴影響的華碩庫存問題，引 起強調垂直整合的 EMS 廠注視，提醒內交要重視其內部庫存管理的憂患意識。

F 公司是典型 EMS 工廠，產品從連接器、線纜加工、軟板、充電電源供應器、

塑件…等，從零件到成品組裝一條鞭管理，與客戶之間往來也是採用 HUB VMI 管理方式進行。其垂直整合產品製造結構階層如表 1-2 所示，不同產品由不同事 業單位利潤中心負責製造，產品交易透過內交流程相互串連。

表 1-2： 產品製造管理階層表

資料來源：F 公司內部資料，本研究整理

從 F 公司 2009 年內部財務管理報表資料顯示，一至六月總營收約新台幣 170 億，內部交易營業額約占新台幣 27 億，資料如圖 1-4：2009 年 1-6 月營收分析 圖分析，內部交易比重占據公司營收約 15%，顯示內部交易營業額比重相當高，

內部交易管理不可忽視。

2009年1~6月營收分析圖

85%

15%

合併營收 內部交易

圖 1-4： 2009 年 1-6 月營收分析圖

再檢視 F 公司庫存金額分佈狀態如圖：1-5 所示，總庫存金額每月平均約新 台幣 46.5 億，其中客戶 HUB 倉佔 75%，內部交易單位庫存金額每月平均約 7.3 億占總公司庫存金額將近 16%，為公司內部庫存最多之地方。由於客戶並不承諾 內部交易的零件採購，因此，這份資料顯示 F 公司內部交易產生的庫存風險相當 高。

公司庫存金額分佈圖

9%

75%

16%

其他庫存 HUB

內部交易庫存

圖 1-5：公司庫存金額分佈圖 資料來源：F 公司內部管理報表，本研究整理

綜合前述，再加上由於 F 公司事業單位之間績效評價是以單位之獲利為關鍵 指標執行管理，所以內部事業單位因為有獲利壓力，因此，當內部供應單位一接 到內部客戶訂單便會立刻執行購料並投料生產，產出的成品會直接入庫進入物流 中心，而公司管理上是以物流中心入庫數作為內交事業單位營業額、獲利計算基 礎，此管理方式形成結果是公司內部交易庫存金額占全公司庫存金額 16%，庫存 額高達 7.3 億，顯示內部交易所造成庫存呆滯風險越來越高，故改變內交模式進 行內交流程再造，降低內交單位之間的庫存，避免內部庫存削減公司獲利能力便 成是 F 公司當務之急。

整理 F 公司內部交易產生問題如下：

1. 內交組織龐大，現有運作模式公司難以管理。

2. 內交事業單位的產出產品，在未變成最終產品出貨時，對公司來說並無

實際獲利產生，但是公司內部實質上卻增加庫存管理費用。

3. 事業單位為追求其部門利益形成內部庫存堆積而犧牲公司利益的事 情，過多庫存產生的資金流停滯，遞減公司獲利。

4. 供應商內部庫存，客戶並不負責，所以當訂單有變異時，內部交易所產 生的庫存，稍不小心就變成呆滯庫存。