研究背景

第一節 研究背景

電子製造服務 EMS( Electronics Manufacturing Services, EMS )在 1990 年代由產業供應鏈上面的技術支援角色，躍身為產業價值鏈中策略層級的一員

（ Carbone,2006），EMS 廠核心重點就是強調『運籌管理服務』。

1990年中期，台灣原廠委託製造OEM廠 (Original Equipment Manufacturing, OEM）隨著各大品牌電腦公司如：COMPAQ、HP、DELL…等公司需要委外設計的比 重增加，逐漸轉為原廠委託設計製造的ODM廠 (Original Design Manufacturing, ODM)；自2002年~2003年期間，除了提供設計與製造服務外，ODM廠更垂直整合至 下游的配送運籌服務，如圖 1-1：資訊電子代工製造產業之價值鏈與趨勢演進圖 所示，2000年後電子代工製造產業之價值鏈與演進趨勢，ODM廠逐漸與EMS廠相互 融合，陳芃婷(2006)指出如鴻海公司成功由OEM廠轉到ODM，該公司更由上而下垂 直整合成功轉型為EMS廠，整個 ODM 資訊電子產業價值鏈發展方式步驟如圖1-2 所示，以鴻海公司為代表，鴻海從零件製造往系統組裝發展，產品組裝過程參與 客戶產品研發，隨後以24小時快速同步開發方式協助客戶壓縮開發時間取得市場 競爭優勢，隨後又整合運籌配銷服務，鴻海代工服務佈局更為完善並創造為客戶 整體電子代工產業EMS廠新模式，鴻海做法演變儼然形成趨勢。

鴻海EMS廠成功，其核心能力是強調應用垂直整合資源與最佳經濟製造規 模，來打造一個最具市場競爭優勢能力的『電子製造服務』公司。鴻海整合的專 業服務與運籌管理、超大生產製造規模，都是目前電子製造產業業界的學習對 象。陳芃婷(2006)在其主動培養核心能力以創造競爭優勢研究論文中指出預期未 來資訊製造業將愈加仰賴規模經濟，只有少數代工廠能為全球品牌大廠提供大規 模的專業製造服務。

在上下游均為獨佔廠商之古典的連續獨佔(successive monopolies)模型

（Spengler, 1950; Machlup and Taber, 1960）中指出，垂直整合可為廠商帶

向下、向上併購，都是希望藉助垂直整合的力量使自己公司更加強大，但實際上 垂直整合並非如外界所看盡是優點毫無缺點。F公司原為鴻海集團相關聯企業，

公司管理組織架構跟鴻海是一樣，在經營策略上也是強調借由垂直整合與結合大 規模生產製造，來創造公司競爭優勢；由於採垂直整合資源管理，所以公司內部 有許多事業單位採利潤中心管理方式依產品製造方法不同分工管理，事業單位之 間產品往來採內部交易方式進行(Intra–Company sales，簡稱內交)。

內交做法比照外部交易，作業模式如圖：1-3 一般業界內部交易運作示意圖 所示，由於內交雙方單位關係視為客戶與供應商關係，所以使的內部交易雙方單 位因為立場不同，內交作業流程也變得更加的複雜，因此，垂直整合經營模式衍 生出內部單位評核、單位之間的交易管理問題與庫存管理問題時而可見。

垂直整合之內部管理衍生的探討議題經常有：

1. 內部單位績效衡量指標對組織行為影響 2. 內部單位之間交易作業流程的效率 3. 內部交易產生的庫存管理

4. 內部事業單位資金管理

圖 1-2： ODM 資訊電子產業價值鏈發展方式步驟圖

【資料來源： 林國隆(2003)，本研究整理】

內交買方採購 內交賣方業務

中央物流 交易

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中央物流 交易

圖 1-3：一般業界內部交易運作示意圖 資料來源：本研究整理