第四章 實務驗證與個案討論
第二節 F公司內部交易入庫流程再造個案探討
4.2.1.1. 專案立案、定義關鍵指標
定義階段可分三大部分，第一、成立專案完成專案章程 第二、依據客戶聲 音定義關鍵指標 第三、高階SIPOC宏觀流程圖定義專案範圍；透過公司高層定 期召開之經營會議，決議採用LSS DMADV改善方法架構進行內交流程再造專 案，綜合各部門高階長官聲音後，確認內交流程再造的CTQ (Critical to Quality) 如表：4-2 所示，並依CTQ內容將降低庫存水準與縮短內部交易作業流程時間做 為內部交易流程再造專案效益評估指標，並訂立專案時間：2008年8月開始~2009 年11月截止，LSS專案章程表與專案改善團隊成員如表：4-3、4-4 所示，專案執 行目標指標為：1.降低庫存 2.提升內交流程速度，相關指標定義如下說明：
1.降低庫存：
以JIT觀念為主體，以客戶需求為觀點不製造過多產品觀念以避免庫存增 加，是故內部交易庫存標準以每日需求量做為基準，再加上變異波動量 來做為安全庫存量，這總和量做為總體庫存水位控制點；變異波動量訂 為不可超出每日日需求量80%做為最高庫存水位控制點。
公式：目標量=每日需求數+變易波動量 變異波動量數值=變異波動量/日需求量<80%
以此做為觀察庫存是否降低，並做為衡量改善是否具有效益。
2.提升內部交易流程速度：採用George(2002）在精實六標準差一書所指 出之流程週期效率做為衡量公式，目標為提升內部交易流程流程週期效 率至少30%，以此作為衡量流程改善是否效益，公式如下所示。
流程週期效率＝ 價值時間(value added time) 總前置時間(total lead time) 流程週期效率＝ 價值時間(value added time)
總前置時間(total lead time)
價值時間是指作業時間或加工時間，總前置時間LT(Lead Time,簡稱LT)
時間。
內交流程再造 專案期間 2009/08~2009/11 專案描述：
What extend：說明問題的嚴重程度
How do I Know：如何知道(以確認問題真的嚴重)
表 4-4：改善小組成員表
職務 姓名 部門 職稱 職責
線裝盟主 陳xx 線裝 協理 綜理事業處各項事務，支持本次流程 改善活動。
塑金盟主 吳xx 塑金 協理 綜理事業處各項事務，支持本次流程 改善活動。
大黑帶 吳xx 企劃處 經理 本次流程改善活動之指導者。
黑帶 曾xx 企劃處 主任 本次DMADV技術指導者。
專案推動主導者 邱xx 線裝 課長 線裝生產課長負責專案主導執行。
綠帶成員 侯xx 塑金 課長 塑金生管課長負責生管、物控、倉儲。
綠帶成員 高xx 線裝 課長 線裝生管課長負責生管、物控、倉儲。
綠帶成員 劉x 塑金 工程師 協助進行資料整理與具體執行。
綠帶成員 岳xx 塑金 工程師 協助進行資料整理與具體執行。
財務 吳xx 財務處 專員 每月財務報表統計與改善效益確認。
4.2.1.2 高階SIPOC宏觀流程圖定義專案範圍
F公司在財務單位進行庫存分析後由高層決策指派內交交易買方單位線裝事 業單位主導此專案，線裝事業單位即刻著手進行專案範圍確定，採用高階SIPOC 宏觀流程圖進行分析如圖：4-2 所示，從宏觀流程圖中了解供應雙方上下游關係 與產品的流向，確認此專案範圍由塑金事業單位的塑件產出交貨到線裝事業單位 產品入庫為止點，此整個內部交易過程做為專案範圍。
對於定義進行試做產品對象，線裝事業單位分兩步驟分析，第一、確認營業 額與庫存比例，第二、選定試做產品。首先進行內部2009年5~8月的營業收入、
庫存金額、呆滯金額調查，線裝營業額與庫存關聯統計資料如統計圖4-3所示，
可以發現其平均庫存金額佔營業收入的比例高達80%，所以從事業單位觀點，庫 存改善對事業單位來說也是能帶來很大效益，為使專案能夠完成高層指示兩個指 標要求：一.降低內交庫存 二.縮短內部交易作業流程，線裝事業單位依客戶別自 行分析其2008年8月份各產品庫存，統計資料如圖：4-4所示，分析圖其中紅色部
析2009年8月庫存，統計分析如圖4-5所示，內交塑件材料庫存為23%，因此界定 A2的A58C機種作為本次專案改善試做機種範圍。
從塑件產出交貨至線裝材料入庫為止 作業流程
內交作業：塑金業務通知中央物流與倉庫出貨→塑金倉庫填出 貨單→送貨至中央物流→物流確認是否有訂單→物流確認交貨 數量→物流開發票給塑金→物流通知線裝IQC取貨
其他說明
物料內交作業、線裝進料檢驗 關鍵流程
內交產品出貨作業 作業項目
線裝與塑金單位塑件內交作業 專案範圍
從塑件產出交貨至線裝材料入庫為止 作業流程
內交作業：塑金業務通知中央物流與倉庫出貨→塑金倉庫填出 貨單→送貨至中央物流→物流確認是否有訂單→物流確認交貨 數量→物流開發票給塑金→物流通知線裝IQC取貨
其他說明
物料內交作業、線裝進料檢驗 關鍵流程
內交產品出貨作業 作業項目
線裝與塑金單位塑件內交作業 專案範圍
S I P O C
塑金 線裝
塑金成品出貨
物料內交作業線裝材料入庫
圖 4-2：高階 SIPOC 宏觀流程圖
圖 4-4：事業單位 2009 年 8 月依客戶別庫存分析圖
分析描述:
1.成品庫存
庫存為客戶要求的數量。
2.原材料庫存
8月份事業處倉庫內HUB成品庫存佔 60%。HUB
8月份事業處倉庫內塑件原材料庫 存佔23%。
圖 4-5：2009 年 8 月 A2 客戶庫存分析
4-2-2 衡量階段
4.2.2.1. 客戶需求與庫存現況了解衡量階段重點在於彙總所有資料，了解現況以利分析階段進行，首先進行庫 存了解，目前庫存現況之前必須先了解客戶需求，依據2009年A58C機種客戶需 求每月訂單3600K件計算客戶每日需求量為120K件，調查過去A58C機種庫存量 狀況如統計圖：4-6 所示，最高庫存量為360K件，最低庫存量為200K件，平均 庫存量為300K件，所以整體來看庫存量遠大於客戶需求量，這已經偏離 JIT 觀 點。
圖 4-6：2009 年 A58C 機種庫存量統計圖 4.2.2.2 綜觀全局找出瓶頸作業
接續了解內交流程現況，依據價值流圖VSM綜觀全局瞭解流程全貌，並採用 Goldratt (2000),The Goal目標方法找出流程中瓶頸，進行控制瓶頸或改善瓶 頸，以使流程暢流。根據描繪內部交易VSM現況圖，如圖：4-7所示，可得知F公 司在塑金與線裝兩個事業處之間的內交VSM現況圖流程，從塑金事業單位業務通 知出貨到物料實際到達線裝倉庫共需9小時20分鐘，且耗時最高的兩個作業流程 分別是在中央物流倉的等待時間與線裝IQC進料檢驗作業時間，各需要4.6小時與
改善機會。
ΣCT 5min WIP停滯 總LT 5min
ΣCT 15min WIP停滯 總LT 15min
ΣCT 40min WIP停滯 240min 總LT 280min
ΣCT 40min WIP停滯 200min 總LT 240min
ΣCT 20min WIP停滯 總LT 20min
頻率 1次/week 出貨、PACKING
LIST、開發票
4-2-3 分析階段
4.2.3.1. 現況內部交易VSM圖分析從衡量階段VSM現況圖中得知主瓶頸中央物流倉的等待停滯與次瓶頸線裝 IQC進料檢驗停滯這兩個瓶頸前置時間合計佔整個流程作業時間的78.57％，且計 算整個流程操作作業價值時間合計是120分鐘，所以可以清楚了解現況流程週期 效率是21%，公式如下所示，而要提升內交流程週期效率至少30%是公司目標，要 達此目標可有兩種做法，一是提升公式分子價值時間的附加價值，二是降低公式 分母的總前置時間。
流程週期效率＝ 價值時間(value added time) 總前置時間(total lead time) 流程週期效率＝ 價值時間(value added time)
總前置時間(total lead time)
從瓶頸觀點來看首先應著手改善主瓶頸中央物流倉的等待停滯與次瓶頸線 裝IQC進料檢驗停滯這兩個瓶頸停滯點，使用內部交易細部作業SIPOC圖進行尋找 改善機會，如圖4-9所示，可以更清楚了解內部交易流程的改善機會在何處，分 析過程中可發現減少中央物流倉的等待與線裝IQC進料檢驗這兩個停滯點、降低 WIP停滯時間，就可減少分母總前置時間來提升流程週期效率；再來提升分子價 值時間的附加價值，價值時間是指流程中操作作業的動作時間，也就是加工時 間，在Lean觀點中加工是具有價值的動作，是故所謂提升附加價值是指減少作業 時間，減少分子時間，亦可提升流程週期效率，按照SIPOC圖分析將PO與S/O作業 直接合併由系統產出文件、刪除塑件單位的入庫檢驗…等，減少這些內部交易的 作業時間即可提升作業的附加價值，減少分子的數值。
買方線裝單位 出貨、PACKING
LIST、開發票 彙集轉成流程能力表，如表：4-5 所示，過程中並區分出具有價值VA(Value Added, 以下簡稱VA)與沒有價值NVA(Non Value Added,以下簡稱NVA)的步驟作為流程設 計時之參考。確認所有工時數據，可確定物流中心物料等待時間與線裝IQC作業 時間是最長的，接下工作可應用IE簡化流程技術ECRS原則進行流程簡化。
簡化物流中心這部分作業，必須先對其作業內容進行了解，依照物流單位說
性，畢竟這牽涉事業單位財務支出且影響事業單位成本與獲利，所以原料帳務處 塑金事業單位取代該單位FQC(Final Quality Control,以下簡稱FQC)來進行成品入 庫驗貨工作，也就是將塑金事業單位FQC與線裝事業單位IQC結合為一，因此應
表 4-5：流程能力表，本研究整理
流程 作業時間 價值分析 備註
塑金業務以出貨 明細表通知中央 物流與塑金倉庫
5min VA
情報流塑金倉庫確認數量&填寫
出貨單&送貨到物流
15min VA 物流起始點
物流確認是否存在訂單10min VA 情報流&物停滯
物流清點交貨數量
10min VA 情報流&物停滯
物流開立發票給塑金10min NVA 情報流&物停滯
通知線裝 IQC 領取10min NVA 情報流&物停滯
在物流倉待線裝 IQC 領取 240minNVA
物停滯線裝 IQC 領取作業
40min NVA 情報流&物停滯
線裝 IQC 進料檢驗200min NVA
物停滯 物料入庫&物料上架20min VA
物流終點4.2.3.2. 庫存分析
關於庫存分析依據庫存統計資料，觀察歷史過往紀錄可發現最低庫存量是 200K，依據公司理想目標水準庫存量公式定義，標準庫存量是日需求量加變異 波動數，且變異波動數不可超出日需求量80%，所以若假設200K的庫存是庫存管 理目標數，我們必須先驗正是否滿足VOC，因此以200K減去每日需求量120K可 得80K差異數，依據公式計算變異波動數值80K佔每日需求數120K約67%，預估驗 算計算是在公司高層定義指標範圍內，這代表200K可以做為目標庫存量，並暫且 將80K件產品庫存量定義為變易波動控制數，所以總合前述訂出標準目標日庫存
關於庫存分析依據庫存統計資料，觀察歷史過往紀錄可發現最低庫存量是 200K，依據公司理想目標水準庫存量公式定義，標準庫存量是日需求量加變異 波動數，且變異波動數不可超出日需求量80%，所以若假設200K的庫存是庫存管 理目標數，我們必須先驗正是否滿足VOC，因此以200K減去每日需求量120K可 得80K差異數，依據公式計算變異波動數值80K佔每日需求數120K約67%，預估驗 算計算是在公司高層定義指標範圍內，這代表200K可以做為目標庫存量，並暫且 將80K件產品庫存量定義為變易波動控制數，所以總合前述訂出標準目標日庫存