六標準差

六標準差起源來自1987年摩托羅拉Motorola所發展，在1985年當時摩托羅拉 公司通訊產品的品質良率的品質水準為四個標準差水準，相當於每百萬次機會不 合格數為6210 DPMO，參見表2-1，而當時日本已經達到五個標準水準，於是1987 年摩托羅拉正式推展「六標準差品質計畫」(Six Sigma Quality Program)，摩 托羅拉的執行長Bob Galvin 期許以五年的時間實現六標準差，品質超越日本。

表 2-1：標準差與良率對照表

Sigma(σ)標準差(standard deviation)是一個統計學上的用詞，公式如下：

假設有 n 筆資料分別為 x1, x2, …, xn，則標準差S為：

∑ ⁻

= − ( )

1

1 x x

s n

標準差是用來衡量母體「變異」程度的衡量指標，而從管理面應用則可用來 衡 量 流 程 過 程 中 產 生 的 不 良 率 並 顯 示 出 該 流 程 管 理 距 離 完 美 尚 有 多 遠 ， (Joseph,2002)。所以用統計觀念來解釋，若能達到六標準差水準的流程，幾乎 是代表完美無缺，因為這種流程的不良率是百萬分之3.4，( Greg Brue,2004)。

Motorola當時六標準差方法架構是MAIC(Measure-Analyze-Improve-Control，以 下簡稱MAIC)，張錦波(2008)指出，1993~1994年 Allied Signal公司在總裁：

Larry Bossidy領導下提出DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control，

以下簡稱DMAIC)改善架構，並將改善專案注意力集中於具有財務槓桿專案上，六

標準差推展直到奇異公司成功，更使六標準差方法成效讓企業界更加寡目相看，

林公孚(2008)舉出以奇異公司成功案例可以彙總其重點如下：

1. 領導者親自參與

1996年傑克．威爾許欽自項內部500名高階主管宣示與要求，並且親 力親為參與六標準差活動。

2. 層級式組織

成立許多改善小組專責推展六標準差改善計畫。

3. 結構化之角色設計

除CEO總裁參與外，還設計有盟主、大黑帶、黑帶、綠帶…等不同角 色，針對不同角色在改善組織中給予不同職責，以使改善專案能有 完善組織來運作，其中大黑帶為教練並指導六標準差技術發展，黑 帶為專職人員，這群人需要訓練、指導未來執行六標準專案人員的 改善技術，也需帶領改善專案團隊進行改善。

4. 具體改善方法

採用明確改善方法、步驟與架構，明確D-M-A-I-C五大循環的改善架 構，讓專案執行者很容易聚焦並執行改善。

5. 教育訓練與資格認定

每個專案執行者均經過嚴格六標準差訓練，除考式外，尤其強調專 案執行，六標準差訓練認證包括了考試與專案參與，這兩者均需要 過關才能得到六標準差合格證書。

6. 建立績效衡量指標

每個專案立案均須先經過財務評估其專案效益，明確效益指標後才 開始專案執行，這樣可以避免虛工。

費。

8. 激勵措施

通過六標準差訓練列為升遷條件之一，將六標準差改善成果列為發 放紅利評比比重的40%。

六標準差之所以能在IBM、3M、GE、American Airlines、Federal Express…

等許多公司成功運作，蘇朝墩 (2002)對六標準差設計一書推薦文中提出，主要 是它有三個獨特的因素： (1) 積極的高階管理層領導參與， (2) 採用好的結構 化的問題解決方法與步驟（包含有效益的專案團隊組成與教育訓練），和 (3) 專 注於實質的財務效益。

六標準差依不同情況而具有不同的意義，在技術上，六標準差的目標是希望 減少製程和產品上的變異，以防止不良品與錯誤的發生，Snee(2000) 指出六標 準差已經轉變成一種策略上的方法，從廣泛的組織觀點上來看，六標準差已經被 視為一項管理哲學，比如豐田公司，不製造良品，零不良的品質目標做為公司重 要策略也是相同。

但目前業界有人認為六標準差能夠帶領企業到達的境界是有其限制，為繞在 製程穩定度、局部流程穩定度，缺乏全面性系統思考，一直以來是六標準差很大 隱憂，但是精實管理也有缺點，例如：精實管理沒有一個標準可依循的架構，所 以學習相對不易，也因此會造成管理和執行成員參與的困難度以及訓練成效不佳 等問題，另外對變異管理比較缺乏方法論，並且不善用統計方法來驗證，James Womack (2004)於精實革命中指出精實流動是反直覺，透過精實活動減少流程步 驟、刪除流程步驟，相對性會產生系統其他部分的變異；當改變一個瓶頸，瓶頸 便會移動到另一個地方，(Goldratt,2000)，所以當流程速度越快，問題一旦發 生，若變易沒被控制，問題更是難以抑制。而六標準差缺點除上述淺顯描述外，

更強化補充如：比較會落入點的改善，也就是局部改善，而非整體系統改善；對 於專案進行時間比較長，在現行資訊產業新產品快速改變下，由於時間因子考量

益，也會產生專案導入過於重視短中期效益，而非長期效益；另因為重視統計所 以學習與導入跟精實管理相比是相對不易。奇異公司總裁傑克．威爾許（ Jack Welch ）建議企業應該要將六標準差延伸至「精實六標準差」，兩者結合發揮所 長(George, 2002 ）。