第一章、 緒論
第一節、 研究動機與目的
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第一章、緒論
在組織當中，人員流動是一種自然的現象。在離職人員和新進人 員一來一往之間，組織即可透過人事異動的方式注入新的活力，並促 進新陳代謝。但是，過高的離職率，反倒會帶給組織不良的影響，甚 至使組織陷入困境。
因此，研究者欲探討司法院人事處暨所屬人事機構基層人事人員 之離職率高低，以及離職因素等相關問題。
第一節、研究動機與目的 壹、研究動機
根據學者的研究，以私部門來說， 「理想的員工流動率是 5%，到 達 8%便已呈現警號，若在 10%以上，工廠的生產就要陷入危機」(余 杏容，1977)。
有學者認為： 「一般說來，員工的離職會對機關產生負功能」(吳 定，1988)。因為不論是在公部門或私部門，組織一旦面臨員工離職 的狀況，除非因特殊緣故遇缺不補，否則為了維持正常運作，通常會 儘速招募新人以遞補空缺─刊登徵才訊息、整理並篩選應徵者履歷、
辦理筆試或面試、開會決定錄取名單等。在這段期間內，組織往往須 耗費許多時間、經費以及行政資源。
因此，組織須定期檢視離職率，若發現某個單位或部門的離職率 發生異常，即須探究原因並提出解決對策，以避免問題持續擴大，甚 至對組織造成傷害。
時至今日，人民對於政府的期望與日俱增，亦期待公務人員展現
良好績效為民服務。M. Weber 曾指出：「在現代的國家中，真實的政
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府，所以能使自身發生效率者，實繫於有關日常生活行政事務的推 行。這事必操於公務員之手」(引自江明修等，2000)。此外，有學者 指出，政府職能的推動與落實，公務人員實則扮演著關鍵的角色(江 明修等，2000)。因此，公務人員的離職率不但與政府團隊的效能密 切相關，也是組織運作是否順利的指標之一。
為探討司法院人事處暨所屬人事機構人事人員之離職率究屬偏 高、偏低或尚屬正常範圍，本研究擬以行政機關公務人員之離職率作 為初步比較之基準。原因在於公部門和私部門的成員、組織型態、組 織文化等層面皆有所不同，因此若以私部門的離職率作為比較的基 準，或許會產生較大的偏誤。
此外，本研究所稱之「行政機關」，包含中央各機關、臺灣各直 轄市機關、臺灣各縣市機關，以及金門縣及連江縣各機關，不包含公 營事業機構、衛生醫療機構及公立學校(職員)。而本研究所稱之「公 務人員」 ，僅包含政務人員、民選機關首長、簡薦委任(派)人員、雇 員及警察人員。
自 2008 年至 2012 年，行政機關公務人員的平均總人數約為 14
萬 9 千人，其中約有 1 萬人調至他機關或辭職，平均離職率為 6.74%(如
表 1-1)，尚無異常情形。
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表 1
表 1-1 2008 至 2012 年行政機關公務人員 調職暨辭職人數及比例統計表
年度 總人數(人) 調職暨辭職人數 (人)
離職率 (%) 2008 年 146,166 9,780 6.69 2009 年 148,477 9,436 6.36 2010 年 151,398 10,093 6.67 2011 年 150,715 11,768 7.81 2012 年 148,733 9,189 6.18 平均 149,098 10,053 6.74 備註：1.總人數含簡薦委任(派)人員及雇員。
2.調職係指調至他機關。
資料來源：銓敘部網站，2013 年 3 月 29 日查詢。
若扣除行政機關簡任(派)公務人員人數，僅計算薦任(派)以下公
務人員離職情形，其平均總人數約為 14 萬 1 千人，其中約有 9 千人
調至他機關或辭職，平均離職率為 6.53%(如表 1-2)，亦無異常情形。
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表 2
表 1-2 2008 至 2012 年行政機關薦委任(派)公務人員及雇員 調職暨辭職人數及比例統計表
年度 總人數(人) 調職暨辭職人數 (人)
離職率 (%) 2008 年 137,350 8,888 6.47 2009 年 139,469 8,530 6.12 2010 年 142,225 9,202 6.47 2011 年 141,011 10,930 7.75 2012 年 146,290 8,567 5.86 平均 141,269 9,223 6.53 備註：1.總人數含薦委任(派)人員及雇員。
2.調職係指調至他機關。
資料來源：銓敘部網站，2013 年 3 月 29 日查詢。
但是，與行政機關相比，自 2008 年起至 2012 年止，司法院人事 處暨所屬人事機構人事人員之平均離職率為 11.05%(如表 1-3)，相較 於 2008 年至 2012 年行政機關公務人員平均離職率 6.74%，明顯偏高。
其中，2009 年、2011 年與 2012 年的離職率皆超過百分之十，究
其原因，或許與五都升格、行政院組織改造，以及公務人員月退休制
度由 75 制改為 85 制有關，因上述改革皆有可能引發公務人員的退休
潮，或在升格、整併的過程中增加職缺。
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表 3
表 1-3 2008 年至 2012 年司法院人事處暨所屬人事機構 人事人員離職情形統計表
年度 總人數(人) 離職人數(人) 離職率(%) 2008 165 10 6.06 2009 173 28 16.18 2010 175 15 8.57
2011 170 17 10
2012 179 25 13.97 平均 172 19 11.05
依據銓敘部訂定之「中央機關人事主管人員遴用及職期遷調作業 規定」，司法院人事處暨所屬人事機構人事主管至少每滿 3 年、6 年 或 7 年，即須實施遷調。而司法院人事處所屬人事機構遍佈全國各 地，因此某些不願離鄉或遷調至偏遠地區的人事主管，可能選擇直接 調至其他機關任職。
從另一方面來說，在同一個人事機構內，基層人事人員的職缺往 往不止 1 個，若須實施職務輪調，僅在同單位間進行即可，人員毋須 離鄉背井。故人事主管調至其他機關的機率，照理來說，應較基層人 事人員為高。因此，本研究僅探討基層人事人員調至其他機關或辭職 等相關因素。
以司法院人事處暨所屬人事機構之職務列等而言，最基層的科員
列委任第五職等或薦任第六職等至第七職等，因此本研究所稱之「基
層人事人員」 ，實則包含以職務列等來說已算較為中階之薦任第七職
等之科員兼股長或科員。
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因此，為探討司法院人事處暨所屬人事機構基層人事人員之離職 率，本研究擬以行政機關薦任(派)以下公務人員之離職率作為比較基 準。
與行政機關相比，自 2008 年起至 2012 年止，司法院人事處暨所 屬人事機構基層人事人員之平均離職率為 11.29%(如表 1-4)，相較於 2008 年至 2012 年行政機關薦任(派)以下公務人員平均離職率
6.53%，仍屬偏高。
表 4
表 1-4 2008 年至 2012 年司法院人事處暨所屬人事機構 基層人事人員離職情形統計表
年度 總人數(人) 離職人數(人) 離職率(%) 2008 119 7 5.88 2009 125 22 17.6 2010 127 11 8.66 2011 122 11 9.02 2012 129 18 13.95 平均 124 14 11.29 備註：基層人事人員為委任第五職等或薦任第六職等至第七職等
之科員兼股長、科員及雇員
在公部門體系中，人事單位屬於幕僚單位，而人事人員的主要服
務對象為機關內部同仁，因此，人事人員只要能為同仁提供良好的服
務，同仁便能無後顧之憂地為人民服務。不過，若人事人員的離職率
過高，在人力緊縮而業務量不變的情形下，留任人員在新進人員到職
前，必須代理離職人員的業務，而在新進人員到職後，往往又必須擔
任導師的角色，教導新進人員相關業務，並協助其早日步上軌道，造
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成留任人員工作壓力及負荷量倍增之情形。而新進人員在熟悉業務之 前，犯錯或疏漏的機率較熟手為高，因此，在這段業務交接的黑暗期，
人事人員的服務品質可能產生下滑的狀況，甚至影響到服務對象─機 關內部同仁的相關權益，進而引發後續的問題。
為了防止上述狀況，以及讓有意願調動的人事人員能如願調至理 想的內部單位，進而達到留才的效果，司法院人事處每年皆定期調查 該處及所屬人事機構人事人員之遷調志願，並於職務出缺時參考遷調 志願表進行內部遷調。許多人事人員皆利用這個機會遷調回家鄉，或 調至理想的內部單位。
照理來說，因前述內部遷調之機制尚稱完善，人員辭職或調至他 機關的比率應該降低才是，但為何基層人事人員之平均離職率仍高達 11.29%？此即為本研究之動機之一。
此外，如果離職人員的素質優良，此等高流動率不但會造成組織 人才流失、人事浮動、穩定性降低，也可能會因為業務交接不順利、
新人需要時間適應環境及學習新工作等原因，而導致業務無法順利推 展，並加重留任人員的負擔。整體而言，對組織的負面影響較正面影 響為多。但反過來說，如果離職人員的素質普遍不高，那麼這種高流 動率反倒為組織帶來吸收優秀人才的機會，對組織的正面影響較負面 影響為多。因此，探討基層人事人員離職率對組織的利弊，亦為本研 究的研究動機之一。
另，除了探討離職人員之離職因素之外，本研究亦嘗試研究留任
人員之留任因素，以期透過完全不同的角度，針對司法院人事處暨所
屬人事機構基層人事人員的離職現象探討之。
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貳、研究目的
基於上述之研究動機，本研究之研究目的為：
1.研究司法院人事處暨所屬人事機構基層人事人員之離職因素 及留任人員之留任因素。
2.了解司法院人事處暨所屬人事機構基層人事人員之需求。
3.探討司法院人事處暨所屬人事機構基層人事人員對於實務上
有何建議。
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第二節、研究範圍
本研究之研究範圍為司法院人事處暨所屬人事機構，研究對象為 司法院人事處暨所屬人事機構離職基層人事人員(司法院人事處暨所 屬人事機構最基層的科員列委任第五職等或薦任第六職等至第七職 等，因此本研究之研究對象為委任第五職等或薦任第六職等至第七職 等之科員兼股長、科員及雇員)。
本研究並採取質化方式，以文獻探討法及深度訪談法探究司法院
人事處暨所屬人事機構基層人事人員離職之因素。
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第三節、研究問題
基於上述的研究目的，本研究之研究問題詳如下述：
1.司法院人事處暨所屬人事機構基層人事人員離職之因素為 何？留任人員之留任因素為何？
2.司法院人事處暨所屬人事機構基層人事人員之需求為何？
3.司法院人事處暨所屬人事機構基層人事人員對於實務上之建
議為何？
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第四節、研究限制
本研究雖力求周延，但仍存有下列研究限制：
壹、研究方法之限制
本研究主要以深度訪談法進行研究，而受訪者在回答問題的過程 中，可能因為主客觀因素之影響，而作出不符實際情況之回答，導致 筆者對於研究結果之分析或解釋產生些許偏誤。
貳、研究對象之限制
本研究因受限於人力、時間及經費，係鎖定司法院人事處暨所屬
人事機構基層人事人員為研究對象，故研究結果尚無法有效推論至司
法院人事處暨所屬人事機構離職人事主管，以及中央政府或地方政府
之各級機關、學校及公營事業機構之離職人事人員。
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第二章、相關文獻探討
有關離職的研究為數眾多，因此本章乃針對相關文獻予以探討。
第一節探討離職的定義，第二節探討離職傾向(包含離職傾向之相關 研究及理論模型)及離職因素，第三節探討激勵保健因素理論，用以 歸類並分析人員離職的原因，茲分述如下。
第一節、離職的定義
許多學者皆針對離職提出不同的定義及分類。最早提出離職定義 的學者 Rice 認為，離職為一社會化的過程。個人進入組織後會與組 織及他人互動，但互動結果不佳時，個人對於組織的經驗轉變成引導 危機，而導致此人離職(Price，1950；引自吳福輝，2008)。有學者 認為離職意指自願、非自願永久離開一個組織(Robbins，2012)。亦 有學者認為離職即勞動移動(labor turnover)，可分為：(1)地域間 移動、(2)職業間移動、(3)產業間移動，同時也意指某一組織員工的 流入及流出(黃英忠，1990)。另有學者將職業流動之類型予以分類，
分別為：(1)同種職業中職務上的變動、(2)在不同職業間之轉換，以 及(3)某種整體職業聲望之升降(余杏容，1977)。其中，勞動力流動 之範圍較特定，指單一組織中勞動力異動之情形，又可分為：(1)勞 動力離去、(2)勞動力獲得兩種(吳定，1988)。而本研究主要探討的 離職，為個人自願離職，並於同種職業(公部門)中職務上變動(調至 他機關)之情形，尚不包含機關內部調動或職務輪調之情形。
此外，另有學者將離職分類為：(1)個人因組織問題(如：與主管
領導風格不合)而離職、(2)個人因組織強迫(如：解雇)而離職、(3)
因個人因素(如搬家)而離職、(4)既非個人也非組織之因素(如個人亡
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離職種類，為上述的第 1 種及第 3 種，亦即將離職原因聚焦於組織問
題及個人因素。
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第二節、離職傾向及因素之探討 壹、離職傾向之相關研究
「離職傾向」又稱為「離職意圖」 。學者 Mobely 認為，個人對工 作 生 活 品 質 的 滿 意 度 可 能 影 響 未 來 的 離 職 行 為 。 而 離 職 傾 向 (turnover intention)為個人實際離職行為前的最後一個步驟，是一 種心理上的前置事項(psychological antecedents)(Mobely，1977；
引自毛筱豔、邱惠貞，2008)。因個人的離職意願可能進一步促使離 職行為之發生，因此離職意圖可謂預測個人離職行為之有效指標 (Mobely, Horner & Hollingsworth，1978)。
綜上所述，個人的離職傾向可謂離職行為發生的前兆，因此許多 學者皆將研究離職的焦點放在探討離職傾向上。
貳、離職傾向之理論模型
一、Mobley(1977)員工離職決策過程模式
學者 Mobley 於 1977 年提出了員工離職決策過程模式(The employee turnover decision process)，闡述了員工在真正離職之 前所經歷的行為模式及過程，如圖 2-1。
員工會先評估現有的工作，自問是否滿足，若對工作感到不滿
足，即可能產生離職的念頭，或出現缺席或怠工等行為。接著，員工
會評估離職的成本和找尋新工作的效益何者為大，下一步則是出現找
尋工作的意願，在這一階段可能會受到與工作無關的因素(如：離婚)
影響。再來，員工開始找尋工作、評估可能的工作機會，並比較現有
工作和新工作機會，而評估的結果有可能使員工產生離職意願，進而
選擇離職或留職。
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資料來源：William H. Mobley (1977). Intermediate Linkages in the Relationship Between Job Satisfaction and Employee Turnover. Journal of Applied Psychology, 62(2), 238.
二、Mobley, Griffeth, Hand & Meglino(1979)離職過程模式 Mobley, Griffeth, Hand & Meglino 於 1979 年又提出另一個離 職過程模式，如圖 2-2。
該模式認為員工會對於組織因素、個人因素及經濟-勞動市場等
相關因素產生知覺、期望及滿足感等，並據以產生離職意願，最後導
致離職行為的產生。
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有研究者認為，此模式「考慮個人在其特質及職業上的差異」，
亦「考慮了對各種可能工作機會的知覺及評估」(曹萃栩，1984)。
滿足感
對可能工作 機會期望效 用之吸引力 對目前工作
期望效用之 吸引力
個人因素
組織因素 經濟-勞動市場
與工作有關的知覺 個人價值觀 對勞動市場的知覺
對各種工作機會的期望 對目前工作的期望
尋找新工作的傾向：
離職意願 工作價值的中心性，有關
離職與否的非工作結果的
信仰，合約的限制。 立即或遲來的滿足
各種退縮行為的形式
離職行為
衝動行為，各種考慮因素 的明確性與時間性
圖 2
圖 2-2 Mobley, Griffeth, Hand & Meglino(1979)離職過程模式 資料來源：William H. Mobley, R. W. Griffeth, H. H. Hand, and
B. M. Meglino. (1979). Review and Conceptual Analysis of the Employee Turnover Process.
Psychological Bulletin, 86(3), 517.
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參、離職因素之相關研究
有關個人離職因素之研究方面，學者吳定(1988)將影響離職的相 關因素分成三大類：(1)整體環境因素：舉凡國家工業化程度、現代 化程度等，皆會對個人的動機、價值觀等造成不同的影響。(2)組織 環境因素：如整體工作滿足、組織政策(薪資、陞遷、福利等)、直接 的工作環境因素(上司督導型態、同事間互動情形等)、工作內容因素 (如工作自主性等)、工作績效、組織承諾感。(3)個人因素：如年齡、
年資、家庭因素(如負擔家庭責任之程度)、人格特質(如高度焦慮)、
工作與職業興趣的相似性等。研究結果顯示，員工離職的最主要原因 在於：陞遷發展機會、待遇福利、工作單調及壓力大等問題(吳定，
1988)。
此外，亦有研究者將影響員工離職行為之因素歸納為：(1)個人 因素：如年齡、年資、性別、教育程度、人格特質等。(2)一般性的 工作滿足因素：如整體工作滿足程度、對督導的滿足程度、同事間的 滿足程度、薪資滿足程度等。(3)工作內容因素：如工作的重複性、
工作自主性、責任感等。(4)組織與工作環境因素：如組織大小、工 作單位的大小、組織融入感等(余安邦，1980)。
綜上所述，員工離職的因素往往相當多元，絕非偶然或單一的原
因所造成。因此，本研究欲以質的研究方法，運用深度訪談方式，探
討離職者到底受到哪些因素的影響，才產生了離職的決意，並導致最
後的離職結果。
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第三節、激勵保健理論
激勵保健理論(Motivation-hygiene Theory)係由 Frederick Herzberg 所提出，又稱為兩因子理論。其主要意義在於：欲增進組 織績效，應同時注意組織內成員的生理及心理兩方面需求。
該理論將組織成員的需求分成兩種，即保健因素(又稱為不滿足 因素、維持因素等)及激勵因素(又稱為滿足因素)。
其中，保健因素意指維持人員工作標準的基本條件，常容易使人 員感到不滿足，進而選擇離職。保健因素的目的在於保持人員的基本 工作能力，例如：組織政策與管理、監督考核制度、待遇福利、人際 關係、工作環境與條件等。
而激勵因素則能夠激發人員的工作意願，提昇工作的水準，並使 其產生自動自發的精神，進而產生工作滿足感。因此，對於激勵因素 感到滿意的員工，大多較不會產生離職的意願。例如：工作成就感、
他人的賞識、責任感、陞遷與發展機會、工作內涵等。
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第三章、研究設計
本章旨在闡述本研究之研究設計，包括第一節的研究方法、第二 節的研究對象與訪談題綱及第三節的資料處理，茲分述如下。
第一節、研究方法
學者指出，質的研究方法(qualitative research method)強調 經 由 立 意 的 抽 樣 (purposive sampling) 與 非 結 構 性 的 訪 談 (unstructured interviews)，而其結論則是研究者所洞察或創造出 的各種意義詮釋。因此，質的研究方法是參與觀察最好的方法，也是 探索行動者意義的最佳良方(江明修，2009)。一般而言，利用詮釋技 術(interpretative techniques)來描述、翻譯與解釋社會實象的各 種研究方法，均可視為質的研究方法(Maanen, 1983:9，引自江明修，
2009)。此外，質的研究方法對結果毫不預設限制與立場，並假定每 個案例均是獨一無二、不再發生的(Patton, 1990:39-63，引自江明 修，2009)。
依據 Mobley, Griffeth, Hand & Meglino 於 1979 年提出的離職 過程模式，由於離職因素受到組織因素、個人因素及經濟-勞動市場 等多方因素的影響，故每個人的離職因素─包含主要因素、次要因素 等皆不同。因此，本研究採取較為開放且具彈性的「質的研究」途徑，
並採用深度訪談的方式，探究司法院人事處暨所屬人事機構基層人事
人員真正的離職因素。
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第二節、研究對象與訪談題綱
壹、研究對象
因司法院人事處及臺灣高等法院人事室之陞遷管道較為暢通，離 職率亦較低，因此本研究初步鎖定服務於各地方法院人事室的基層人 事人員作為研究對象。此外，由於東部地區及離島較為偏遠且交通不 便，離職率向來偏高，因此本研究亦預先排除東部地區及離島之地方 法院人事室。
依據上述篩選原則，本研究整理 2008 年至 2012 年北部、中部及 南部地方法院人事室基層人事人員之平均離職率(如表 3-1)，由高至 低排列結果如下：
1.臺灣基隆地方法院人事室(平均離職率 50%)、
2.臺灣新竹地方法院人事室(平均離職率 26.67%)、
3.臺灣高雄地方法院人事室(平均離職率 22.22%)、
4.臺灣桃園地方法院人事室(平均離職率 20%)、
5.臺灣南投地方法院人事室(平均離職率 20%)、
6.臺灣雲林地方法院人事室(平均離職率 20%)、
7.臺灣嘉義地方法院人事室(平均離職率 20%)、
8.臺灣士林地方法院人事室(平均離職率 15%)、
9.臺灣臺北地方法院人事室(平均離職率 11.67%)、
10.臺灣新北地方法院人事室(原名臺北板橋地方法院人事室，於 2013 年 1 月 1 日更名，平均離職率 10%)、
11.臺灣苗栗地方法院人事室(平均離職率 10%)、
12.臺灣臺南地方法院人事室(平均離職率 8%)、
13.臺灣彰化地方法院人事室(平均離職率 6.67%)、
14.臺灣臺中地方法院人事室(平均離職率 2.5%)。
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為了解各地方法院人事室離職率背後的原因，本研究之第一類訪 談對象，即鎖定曾任職於各地方法院人事室，現已離職之基層人事人 員(委任第五職等或薦任第六職等至第七職等之科員兼股長或科員)。
此外，本研究亦欲探討留任人員之留任因素，以作為離職人員之 對照組，故本研究之第二類訪談對象，為公務年資 15 年以內，任職 於地方法院人事室超過 5 年的基層人事人員(委任第五職等或薦任第 六職等至第七職等之科員兼股長及科員)。
本研究欲以方便抽樣方式，選擇第一類訪談對象(於 2008 年至 2012 年間，曾服務於各地方法院人事室，現已離職之 8 位基層人事 人員)，另以立意的抽樣方式，選擇第二類訪談對象(公務年資 15 年 以內，於現職單位任職 5 年以上之 3 位基層人事人員)，並對上述訪 談對象進行半結構式的訪談─於訪談前，依據本研究之研究目的，加 上文獻探討的結果，設計訪談題綱及問題。
本研究的訪談對象共分為 3 類，第 1 類是曾任職於司法院所屬人 事機構之基層人事人員，第 2 類是現任職於司法院所屬人事機構之基 層人事人員，第 3 類是曾經調離司法院所屬人事機構而又回任之基層 人事人員。
其中，離職人員共 7 人，以代號 A1 至 A7 表示。留職人員共 3 人，
以代號 B1 至 B3 表示。而離職後再回任人員共計 1 人，以代號 C 表示。
其基本資料詳見下表：
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表 6
表 4-1 訪談對象編碼表
受訪者代號 性別 學歷 任職法院人事人員年資 (計算至 2013 年 3 月止) A1 女 大學 1 年 7 個月 A2 女 大學 2 年 7 個月 A3 男 大學 1 年 7 個月 A4 女 大學 9 年 7 個月 A5 女 大學 6 年 10 個月 A6 女 碩士 10 年 1 個月 A7 女 碩士 2 年 3 個月 B1 男 大學 12 年 9 個月 B2 女 高中 22 年 10 個月 B3 女 大學 5 年 5 個月
C 男 大學 第一段年資：7 年 4 個月 第二段年資：1 年 7 個月
貳、訪談題綱
本研究之訪談題綱，係依據本研究之主題「基層人事人員離職因
素之研究」，以及研究目的、文獻探討之結果等加以設計，分為離職
人員及留任人員兩大類，詳如附錄 2。
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第三節、資料處理
本研究之資料處理分為資料編碼、資料整理及資料分析等三部 分，茲分述如下：
壹、資料編碼
本研究編碼之第 1 碼為英文字母 A、B、C，以區分離職人員、留 任人員及離職後回任人員；編碼之第 2 碼為阿拉伯數字，為受訪者代 號。
貳、資料整理
在實施訪談的過程中，研究者即時繕打記錄受訪者回答內容之重 要關鍵字，並在受訪者的同意下進行全程錄音。訪談結束後，研究者 即配合錄音檔整理並繕打訪談逐字稿。
參、資料分析
本研究於逐字稿整理完畢後，依照訪談對象的不同，將逐字稿分 成 11 個檔案，並運用 MAXQDA 軟體加以編碼，開放性資料編碼圖如下：
圖 3
圖 3-1 MAXQDA 開放性編碼圖
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第四章、研究分析
本章為深度訪談完畢後，研究者整理受訪者的回答內容，並依據 激勵保健理論分析相關議題後彙整之結果。包括第一節的基層人事人 員離職因素分析、第二節的基層人事人員留任因素分析，及第三節的 訪談對象意見分析，茲分述如下。
第一節、基層人事人員離職因素分析
本節以激勵保健理論分析司法體系基層人事人員之離職因素，包 括保健因素及激勵因素。而前者又細分為組織政策與管理、監督考核 制度、待遇福利、人際關係及工作環境與條件等 5 項，後者則是細分 為工作成就感、賞識、責任感、陞遷與發展機會及工作內涵等 5 項，
茲分述如下。
壹、保健因素
一、組織政策與管理
在組織政策與管理方面，有幾位受訪者認為司法體系相較於其他 行政體系而言，較為封閉一點。因此考量到未來發展性等面向，才選 擇離職。
我會覺得說行政的體系的話比較多元，對未來做人事的經驗會比較有幫助，
轉到這個人事體系來講。(A3:2-2)
就人事的部分，沒有，因為我覺得司法體系的人事，我會覺得說，要怎麼講，
行政體系的人事我會覺得比較團結，不應該講團結，應該是說我們都會組成一個...
類似像一個工作小組，會有那種類似師徒制那種概念。那我覺得司法體系的話，
有可能是因為各個地院太分散了，很難把它集中在一起。那我們現在是在縣內，
那就是所有縣內的學校、機關離那麼近，要聯繫、要見面都很容易，這就是司法
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體系沒辦法做到的。如果我們有問題的話，很快就可以彼此聯繫到，也可以直接 見面，面對面討論，都很容易就做到了。(A3:32-32)
我會覺得說他可以去看看。畢竟我覺得司法體系也沒有什麼不好，其實只是 每個人的觀點不一樣而已。只是說司法體系相較於行政體系，確實是真的比較封 閉一點。(A3:34-34)
我覺得其實司法體系其實好像還滿封閉的，可能刺激性不夠吧，可能是因為 我現在跑到行政院系統，行政院可能...他管得多，他很多什麼考核，這種當然很 煩，只是感覺你的...就是你的績效或者是...就是那種仔細的程度會比較...對，因 為有在盯嘛。司法院他其實不太需要管到行政院的一些...很多囉哩囉唆的規定。
以前在法院都會覺得...好好，都不用管他們。可是有定期在做一些什麼考核什麼 之類的話，感覺比較會有進步，感覺上。(A4:32-32)
此外，在整體組織政策方面，亦有受訪者建議打破人事一條鞭的 制度，以暢通人事人員的陞遷管道。
我是覺得我們現在一般人員跟人事人員的升遷的藩籬太大了，我認為要打破 一條鞭制度。因為我認為一條鞭只是讓...人事處裡面...人事的一條鞭其實...實行 這麼多年之後，我認為沒有必要。因為我覺得其實我們就跟秘書室其實是差不多 的，也是辦理人員的相關工作，只是人員的異動...就像人資一樣，那為什麼我們 不能勝任一般行政的東西？那這個制度可以打破的，只有在考試院或人事行政總 處，他們才會這樣做。但是就一般的機關來講，人事跟一般是被劃分得非常清楚 的，我認為這是不必要的。而且我們的考績的比例也是跟他們劃分出來，其實對 人事人員反而不利。而且像記功嘉獎那些我們根本就很少，可是非人事人員、一 般人員常常記功嘉獎，本職業務也在記功嘉獎，這樣對人事人員公平嗎？明明我 們累得要命，然後...但很弔詭的就是所有的制度推動都從人事開始，這是我認為 一個非常非常值得檢討的地方。(A6:23-23)
另外，也有受訪者建議在交接制度及針對法官的管理方面能夠更
為精進，以臻健全。
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我覺得交接制度好像沒有很好，我覺得我前一個交接的時候他也說同樣的 話，他說並不是他不願意交接給我，而是因為當初他做這工作的時候，他也是有 點像是從零開始自己去想辦法上手的，但是我覺得如果交接制度做得比較好的 話，人員的流動也會比較順暢。你就不用說...不像這個人離職是因為...你可能為 了怕說中間有斷層，然後影響到業務這樣。他還是有講一些基本的，但是大部分 的時候還是你一邊做，你一邊還是要打電話問原本做的承辦人，那這個模式好像 也一直都在重複，就是我們那邊有換的話，好像這種情況也都是一再發生。
(A7:30-30)
其實可能別的國家也是這樣，就是說...審計部大概每兩年都會來做一次檢 查，審計部可能不了解司法院的體系，一切都是以法官的方便為依歸，所以很多 事情像是經費，或者是說...人事不是有一項管差勤，他們有時候會問說為什麼人 事人員沒有去登錄法官的上下班時間，然後就說...他這樣的話，你怎麼確定他有 沒有來上班，很明顯他就是不了解法官的生態...就是說在司法院法官的權利很 大，對他的受限也相對的很小，那其實如果說人事單位有辦法在這個方面發揮他 一點功能的話，或許社會上就不會對法官時常認為是恐龍法官，或者是對他們執 行職務的能力的懷疑。但是事實上你真的在那個環境，你就會知道人事人員其實 真的很少有辦法管控、限制，或者是說法官的上下班時間。反正我記得他們開庭，
甚至有的時候書記官到了，然後法官不在，然後書記官要打電話去問法官哪時候 到...這種情況，其實對司法體系來講的話，如果就是對法官能夠做出一些限制的 話，是比較好的，但是現實是很難的。(A7:32-32)
二、監督考核制度
在監督考核制度方面，有幾位受訪者都希望主管能夠充分授權，
給予下屬更多的空間。
其實我覺得上司的部分就是不要事事都要管，管到這樣細，就是要留點空間 給他的屬下，有一些自主性，這樣會比較好。(A3:28-28)
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上司喔，我覺得就是希望上司能夠充分授權...因為在司法院比較特別的是，
法官會直接打電話給你，那他對你施壓的時候，就算你有時候跟他講那些法規，
他也不一定能夠贊同你的意見，這個時候如果主任願意出來跟法官交涉的話，其 實承辦人的工作會好做很多。那我覺得如果你是一個比較有擔當的主管的話，會 是一個比較理想的狀況。(A7:30-30)
此外，亦有受訪者希望主管對待下屬的態度，以及管理下屬時，
都能夠更加公平、公正。
主要...我認為啦...我覺得就是長官對待所屬人員的態度不公平，主觀的因素 太強烈，沒有盡到教導的義務卻一直苛責人家的責任，...，比如說某些主任，他 並沒有教你什麼，甚至要你去臆度長官的想法，要你去簽出來，如果長官不滿意，
又來責備你說...怎麼可以這樣簽，...。(A6:2-2)
因為就以地院來講，能夠走的有一些...有一些工作經驗、也真的有才幹、有 能力可以做的科員都已經調走了，那留下來的是一些傳統由雇員升上來、考試升 上來的，就是那種委任人員，或者是之後升官等訓練上來的薦任人員。其實他們 並沒有學習...是因為那個位子...他們非常的熟稔，然後各個主任不敢得罪他們，
所以就一直讓他們維持差不多一樣的工作。但這些人又很喜歡爭取自己的權益，
然後對新進的同仁其實並沒有真的給予肯定。那有相關到自己的利益的時候又非 常的計較。那重點在於...我最沒辦法認同的就是，如果說真的要計較利益的時 候，主任通常就是挺這一批資深的科員，因為他們認為怕得罪了他們，他們去興 風作浪，或甚至說去...抵制，或是說讓人事室裡面的一種氣氛非常的不好。那我 覺得這其實是一個非常...很病態的地方，因為我知道其實很多的地院，只要有資 深人員，很多都是這種問題，較重的工作永遠都是年輕的科員接任。那他們就是 永遠告訴你他們沒辦法做比較辛苦的工作，或是比較難的工作，但是考績又要爭 一樣的比例，所以其實這點我非常不能認同。但重點是，升遷的主任卻又是一直...
一味的維護他們，大部分幾乎都是，據我所知，因為可能不敢得罪他或是怎樣吧。
所以造成...就是有才幹的一直流動，那反而留下來的一批都是沒有辦法指導新人
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的人，所以業務為什麼會沒有辦法再更好的原因就在這邊。(A6:9-9)
三、待遇福利
因為司法體系的專業加給與一般行政機關的專業加給不同，因此 每位受訪者都認同司法體系的待遇福利較一般行政機關的待遇福利 更好。
薪資福利的話是滿意，因為人事人員有司法加給，比一般的高大概 2 千元，
所以這方面是還滿滿意的。(A2:12-12)
薪資方面我會覺得因為司法系統的專業加給比較多，當然是優於行政體系。
(A3:10-10)
然後薪資喔...就我是覺得還可以，因為其實公務人員都是這樣子。不過像醫 院就是有多什麼績效獎金之類的，像司法院已經比一般人員專業加給大概有多 2 千吧。(A4:10-10)
因為薪資福利本來就是固定的，所以那個沒有辦法說憑著個人的績效去爭 取。(A5:12-12)
薪資福利好像司法院是不錯，就是比那個行政單位...是比較好的。(A7:10-10) 其實我覺得司法院的福利算不錯了。我覺得我的不滿意是針對他的職務內 容，比起待遇那些，其實司法院算不錯，現在回頭看的話，其實滿不錯的。
(A7:28-28)
四、人際關係
在人際關係方面，有些受訪者較無法適應司法體系部分成員和同 仁互動的模式，也有受訪者覺得上司的情緒管理能力很重要。
是同仁的那種感情上，應說是那種工作氣氛我比較不是那麼的喜歡。因為畢 竟法院就是以法官為主體，其他行政人員基本上就是…他的地位就是都還滿低
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的。因為我以往待的機關都是行政機關，那其實我們跟同仁大概都是同等的，不
的。因為我以往待的機關都是行政機關，那其實我們跟同仁大概都是同等的，不