第三章、 研究設計
第一節、 研究方法
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第三章、研究設計
本章旨在闡述本研究之研究設計，包括第一節的研究方法、第二 節的研究對象與訪談題綱及第三節的資料處理，茲分述如下。
第一節、研究方法
學者指出，質的研究方法(qualitative research method)強調 經 由 立 意 的 抽 樣 (purposive sampling) 與 非 結 構 性 的 訪 談 (unstructured interviews)，而其結論則是研究者所洞察或創造出 的各種意義詮釋。因此，質的研究方法是參與觀察最好的方法，也是 探索行動者意義的最佳良方(江明修，2009)。一般而言，利用詮釋技 術(interpretative techniques)來描述、翻譯與解釋社會實象的各 種研究方法，均可視為質的研究方法(Maanen, 1983:9，引自江明修，
2009)。此外，質的研究方法對結果毫不預設限制與立場，並假定每 個案例均是獨一無二、不再發生的(Patton, 1990:39-63，引自江明 修，2009)。
依據 Mobley, Griffeth, Hand & Meglino 於 1979 年提出的離職 過程模式，由於離職因素受到組織因素、個人因素及經濟-勞動市場 等多方因素的影響，故每個人的離職因素─包含主要因素、次要因素 等皆不同。因此，本研究採取較為開放且具彈性的「質的研究」途徑，
並採用深度訪談的方式，探究司法院人事處暨所屬人事機構基層人事
人員真正的離職因素。
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第二節、研究對象與訪談題綱
壹、研究對象
因司法院人事處及臺灣高等法院人事室之陞遷管道較為暢通，離 職率亦較低，因此本研究初步鎖定服務於各地方法院人事室的基層人 事人員作為研究對象。此外，由於東部地區及離島較為偏遠且交通不 便，離職率向來偏高，因此本研究亦預先排除東部地區及離島之地方 法院人事室。
依據上述篩選原則，本研究整理 2008 年至 2012 年北部、中部及 南部地方法院人事室基層人事人員之平均離職率(如表 3-1)，由高至 低排列結果如下：
1.臺灣基隆地方法院人事室(平均離職率 50%)、
2.臺灣新竹地方法院人事室(平均離職率 26.67%)、
3.臺灣高雄地方法院人事室(平均離職率 22.22%)、
4.臺灣桃園地方法院人事室(平均離職率 20%)、
5.臺灣南投地方法院人事室(平均離職率 20%)、
6.臺灣雲林地方法院人事室(平均離職率 20%)、
7.臺灣嘉義地方法院人事室(平均離職率 20%)、
8.臺灣士林地方法院人事室(平均離職率 15%)、
9.臺灣臺北地方法院人事室(平均離職率 11.67%)、
10.臺灣新北地方法院人事室(原名臺北板橋地方法院人事室，於 2013 年 1 月 1 日更名，平均離職率 10%)、
11.臺灣苗栗地方法院人事室(平均離職率 10%)、
12.臺灣臺南地方法院人事室(平均離職率 8%)、
13.臺灣彰化地方法院人事室(平均離職率 6.67%)、
14.臺灣臺中地方法院人事室(平均離職率 2.5%)。
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為了解各地方法院人事室離職率背後的原因，本研究之第一類訪 談對象，即鎖定曾任職於各地方法院人事室，現已離職之基層人事人 員(委任第五職等或薦任第六職等至第七職等之科員兼股長或科員)。
此外，本研究亦欲探討留任人員之留任因素，以作為離職人員之 對照組，故本研究之第二類訪談對象，為公務年資 15 年以內，任職 於地方法院人事室超過 5 年的基層人事人員(委任第五職等或薦任第 六職等至第七職等之科員兼股長及科員)。
本研究欲以方便抽樣方式，選擇第一類訪談對象(於 2008 年至 2012 年間，曾服務於各地方法院人事室，現已離職之 8 位基層人事 人員)，另以立意的抽樣方式，選擇第二類訪談對象(公務年資 15 年 以內，於現職單位任職 5 年以上之 3 位基層人事人員)，並對上述訪 談對象進行半結構式的訪談─於訪談前，依據本研究之研究目的，加 上文獻探討的結果，設計訪談題綱及問題。
本研究的訪談對象共分為 3 類，第 1 類是曾任職於司法院所屬人 事機構之基層人事人員，第 2 類是現任職於司法院所屬人事機構之基 層人事人員，第 3 類是曾經調離司法院所屬人事機構而又回任之基層 人事人員。
其中，離職人員共 7 人，以代號 A1 至 A7 表示。留職人員共 3 人，
以代號 B1 至 B3 表示。而離職後再回任人員共計 1 人，以代號 C 表示。
其基本資料詳見下表：
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表 6
表 4-1 訪談對象編碼表
受訪者代號 性別 學歷 任職法院人事人員年資 (計算至 2013 年 3 月止) A1 女 大學 1 年 7 個月 A2 女 大學 2 年 7 個月 A3 男 大學 1 年 7 個月 A4 女 大學 9 年 7 個月 A5 女 大學 6 年 10 個月 A6 女 碩士 10 年 1 個月 A7 女 碩士 2 年 3 個月 B1 男 大學 12 年 9 個月 B2 女 高中 22 年 10 個月 B3 女 大學 5 年 5 個月
C 男 大學 第一段年資：7 年 4 個月 第二段年資：1 年 7 個月
貳、訪談題綱
本研究之訪談題綱，係依據本研究之主題「基層人事人員離職因
素之研究」，以及研究目的、文獻探討之結果等加以設計，分為離職
人員及留任人員兩大類，詳如附錄 2。
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第三節、資料處理
本研究之資料處理分為資料編碼、資料整理及資料分析等三部 分，茲分述如下：
壹、資料編碼
本研究編碼之第 1 碼為英文字母 A、B、C，以區分離職人員、留 任人員及離職後回任人員；編碼之第 2 碼為阿拉伯數字，為受訪者代 號。
貳、資料整理
在實施訪談的過程中，研究者即時繕打記錄受訪者回答內容之重 要關鍵字，並在受訪者的同意下進行全程錄音。訪談結束後，研究者 即配合錄音檔整理並繕打訪談逐字稿。
參、資料分析
本研究於逐字稿整理完畢後，依照訪談對象的不同，將逐字稿分 成 11 個檔案，並運用 MAXQDA 軟體加以編碼，開放性資料編碼圖如下：
圖 3
圖 3-1 MAXQDA 開放性編碼圖
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第四章、研究分析
本章為深度訪談完畢後，研究者整理受訪者的回答內容，並依據 激勵保健理論分析相關議題後彙整之結果。包括第一節的基層人事人 員離職因素分析、第二節的基層人事人員留任因素分析，及第三節的 訪談對象意見分析，茲分述如下。
第一節、基層人事人員離職因素分析
本節以激勵保健理論分析司法體系基層人事人員之離職因素，包 括保健因素及激勵因素。而前者又細分為組織政策與管理、監督考核 制度、待遇福利、人際關係及工作環境與條件等 5 項，後者則是細分 為工作成就感、賞識、責任感、陞遷與發展機會及工作內涵等 5 項，
茲分述如下。
壹、保健因素
一、組織政策與管理
在組織政策與管理方面，有幾位受訪者認為司法體系相較於其他 行政體系而言，較為封閉一點。因此考量到未來發展性等面向，才選 擇離職。
我會覺得說行政的體系的話比較多元，對未來做人事的經驗會比較有幫助，
轉到這個人事體系來講。(A3:2-2)
就人事的部分，沒有，因為我覺得司法體系的人事，我會覺得說，要怎麼講，
行政體系的人事我會覺得比較團結，不應該講團結，應該是說我們都會組成一個...
類似像一個工作小組，會有那種類似師徒制那種概念。那我覺得司法體系的話，
有可能是因為各個地院太分散了，很難把它集中在一起。那我們現在是在縣內，
那就是所有縣內的學校、機關離那麼近，要聯繫、要見面都很容易，這就是司法
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體系沒辦法做到的。如果我們有問題的話，很快就可以彼此聯繫到，也可以直接 見面，面對面討論，都很容易就做到了。(A3:32-32)
我會覺得說他可以去看看。畢竟我覺得司法體系也沒有什麼不好，其實只是 每個人的觀點不一樣而已。只是說司法體系相較於行政體系，確實是真的比較封 閉一點。(A3:34-34)
我覺得其實司法體系其實好像還滿封閉的，可能刺激性不夠吧，可能是因為 我現在跑到行政院系統，行政院可能...他管得多，他很多什麼考核，這種當然很 煩，只是感覺你的...就是你的績效或者是...就是那種仔細的程度會比較...對，因 為有在盯嘛。司法院他其實不太需要管到行政院的一些...很多囉哩囉唆的規定。
以前在法院都會覺得...好好，都不用管他們。可是有定期在做一些什麼考核什麼 之類的話，感覺比較會有進步，感覺上。(A4:32-32)
此外，在整體組織政策方面，亦有受訪者建議打破人事一條鞭的 制度，以暢通人事人員的陞遷管道。
我是覺得我們現在一般人員跟人事人員的升遷的藩籬太大了，我認為要打破 一條鞭制度。因為我認為一條鞭只是讓...人事處裡面...人事的一條鞭其實...實行 這麼多年之後，我認為沒有必要。因為我覺得其實我們就跟秘書室其實是差不多 的，也是辦理人員的相關工作，只是人員的異動...就像人資一樣，那為什麼我們 不能勝任一般行政的東西？那這個制度可以打破的，只有在考試院或人事行政總 處，他們才會這樣做。但是就一般的機關來講，人事跟一般是被劃分得非常清楚 的，我認為這是不必要的。而且我們的考績的比例也是跟他們劃分出來，其實對 人事人員反而不利。而且像記功嘉獎那些我們根本就很少，可是非人事人員、一 般人員常常記功嘉獎，本職業務也在記功嘉獎，這樣對人事人員公平嗎？明明我 們累得要命，然後...但很弔詭的就是所有的制度推動都從人事開始，這是我認為 一個非常非常值得檢討的地方。(A6:23-23)
另外，也有受訪者建議在交接制度及針對法官的管理方面能夠更
為精進，以臻健全。
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我覺得交接制度好像沒有很好，我覺得我前一個交接的時候他也說同樣的 話，他說並不是他不願意交接給我，而是因為當初他做這工作的時候，他也是有 點像是從零開始自己去想辦法上手的，但是我覺得如果交接制度做得比較好的 話，人員的流動也會比較順暢。你就不用說...不像這個人離職是因為...你可能為 了怕說中間有斷層，然後影響到業務這樣。他還是有講一些基本的，但是大部分 的時候還是你一邊做，你一邊還是要打電話問原本做的承辦人，那這個模式好像 也一直都在重複，就是我們那邊有換的話，好像這種情況也都是一再發生。
(A7:30-30)
其實可能別的國家也是這樣，就是說...審計部大概每兩年都會來做一次檢 查，審計部可能不了解司法院的體系，一切都是以法官的方便為依歸，所以很多 事情像是經費，或者是說...人事不是有一項管差勤，他們有時候會問說為什麼人 事人員沒有去登錄法官的上下班時間，然後就說...他這樣的話，你怎麼確定他有 沒有來上班，很明顯他就是不了解法官的生態...就是說在司法院法官的權利很 大，對他的受限也相對的很小，那其實如果說人事單位有辦法在這個方面發揮他 一點功能的話，或許社會上就不會對法官時常認為是恐龍法官，或者是對他們執 行職務的能力的懷疑。但是事實上你真的在那個環境，你就會知道人事人員其實 真的很少有辦法管控、限制，或者是說法官的上下班時間。反正我記得他們開庭，
甚至有的時候書記官到了，然後法官不在，然後書記官要打電話去問法官哪時候 到...這種情況，其實對司法體系來講的話，如果就是對法官能夠做出一些限制的 話，是比較好的，但是現實是很難的。(A7:32-32)
二、監督考核制度
在監督考核制度方面，有幾位受訪者都希望主管能夠充分授權，
給予下屬更多的空間。
其實我覺得上司的部分就是不要事事都要管，管到這樣細，就是要留點空間 給他的屬下，有一些自主性，這樣會比較好。(A3:28-28)
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上司喔，我覺得就是希望上司能夠充分授權...因為在司法院比較特別的是，
法官會直接打電話給你，那他對你施壓的時候，就算你有時候跟他講那些法規，
他也不一定能夠贊同你的意見，這個時候如果主任願意出來跟法官交涉的話，其 實承辦人的工作會好做很多。那我覺得如果你是一個比較有擔當的主管的話，會 是一個比較理想的狀況。(A7:30-30)
此外，亦有受訪者希望主管對待下屬的態度，以及管理下屬時，
都能夠更加公平、公正。
主要...我認為啦...我覺得就是長官對待所屬人員的態度不公平，主觀的因素 太強烈，沒有盡到教導的義務卻一直苛責人家的責任，...，比如說某些主任，他 並沒有教你什麼，甚至要你去臆度長官的想法，要你去簽出來，如果長官不滿意，
又來責備你說...怎麼可以這樣簽，...。(A6:2-2)
因為就以地院來講，能夠走的有一些...有一些工作經驗、也真的有才幹、有 能力可以做的科員都已經調走了，那留下來的是一些傳統由雇員升上來、考試升 上來的，就是那種委任人員，或者是之後升官等訓練上來的薦任人員。其實他們 並沒有學習...是因為那個位子...他們非常的熟稔，然後各個主任不敢得罪他們，
所以就一直讓他們維持差不多一樣的工作。但這些人又很喜歡爭取自己的權益，
然後對新進的同仁其實並沒有真的給予肯定。那有相關到自己的利益的時候又非 常的計較。那重點在於...我最沒辦法認同的就是，如果說真的要計較利益的時 候，主任通常就是挺這一批資深的科員，因為他們認為怕得罪了他們，他們去興 風作浪，或甚至說去...抵制，或是說讓人事室裡面的一種氣氛非常的不好。那我 覺得這其實是一個非常...很病態的地方，因為我知道其實很多的地院，只要有資 深人員，很多都是這種問題，較重的工作永遠都是年輕的科員接任。那他們就是 永遠告訴你他們沒辦法做比較辛苦的工作，或是比較難的工作，但是考績又要爭 一樣的比例，所以其實這點我非常不能認同。但重點是，升遷的主任卻又是一直...
一味的維護他們，大部分幾乎都是，據我所知，因為可能不敢得罪他或是怎樣吧。
所以造成...就是有才幹的一直流動，那反而留下來的一批都是沒有辦法指導新人
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的人，所以業務為什麼會沒有辦法再更好的原因就在這邊。(A6:9-9)
三、待遇福利
因為司法體系的專業加給與一般行政機關的專業加給不同，因此 每位受訪者都認同司法體系的待遇福利較一般行政機關的待遇福利 更好。
薪資福利的話是滿意，因為人事人員有司法加給，比一般的高大概 2 千元，
所以這方面是還滿滿意的。(A2:12-12)
薪資方面我會覺得因為司法系統的專業加給比較多，當然是優於行政體系。
(A3:10-10)
然後薪資喔...就我是覺得還可以，因為其實公務人員都是這樣子。不過像醫 院就是有多什麼績效獎金之類的，像司法院已經比一般人員專業加給大概有多 2 千吧。(A4:10-10)
因為薪資福利本來就是固定的，所以那個沒有辦法說憑著個人的績效去爭 取。(A5:12-12)
薪資福利好像司法院是不錯，就是比那個行政單位...是比較好的。(A7:10-10) 其實我覺得司法院的福利算不錯了。我覺得我的不滿意是針對他的職務內 容，比起待遇那些，其實司法院算不錯，現在回頭看的話，其實滿不錯的。
(A7:28-28)
四、人際關係
在人際關係方面，有些受訪者較無法適應司法體系部分成員和同 仁互動的模式，也有受訪者覺得上司的情緒管理能力很重要。
是同仁的那種感情上，應說是那種工作氣氛我比較不是那麼的喜歡。因為畢 竟法院就是以法官為主體，其他行政人員基本上就是…他的地位就是都還滿低
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的。因為我以往待的機關都是行政機關，那其實我們跟同仁大概都是同等的，不 會有說誰就是很偉大，他想要做什麼就做什麼。這是我後來去法院比較不習慣的 地方。(A1:6-6)
然後有時候同仁感覺上因為可能他們是法律系的比較多，他們可能都會跟你 據理力爭，然後就是感覺比較不會跟你講人情。就是那種工作氛圍比較不習慣。
(A1:8-8)
我覺得法院基本上就是因為業務很多，人力很少，我覺得對大家都是很辛苦 的一件事。所以有時候其實就會變成說如果你遇到一個很好的同事的話，可能有 時候大家互相分工作的時候比較不會那麼的不愉快。那你如果跟你同事又沒有很 好，就大家就會推來推去，那就不是很好。(A1:54-54)
我覺得遇到好的上司不太容易。像有的上司 EQ 就不錯啊，那有的上司就容 易陷入情緒方面的歇斯底里。因為有的女主管很容易這樣子。可是也有一些女主
我覺得遇到好的上司不太容易。像有的上司 EQ 就不錯啊，那有的上司就容 易陷入情緒方面的歇斯底里。因為有的女主管很容易這樣子。可是也有一些女主