離職的定義

第二章、相關文獻探討

第一節、離職的定義

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第二章、相關文獻探討

有關離職的研究為數眾多，因此本章乃針對相關文獻予以探討。

第一節探討離職的定義，第二節探討離職傾向(包含離職傾向之相關研究及理論模型)及離職因素，第三節探討激勵保健因素理論，用以歸類並分析人員離職的原因，茲分述如下。

第一節、離職的定義

許多學者皆針對離職提出不同的定義及分類。最早提出離職定義的學者 Rice 認為，離職為一社會化的過程。個人進入組織後會與組織及他人互動，但互動結果不佳時，個人對於組織的經驗轉變成引導危機，而導致此人離職(Price，1950；引自吳福輝，2008)。有學者認為離職意指自願、非自願永久離開一個組織(Robbins，2012)。亦有學者認為離職即勞動移動(labor turnover)，可分為：(1)地域間移動、(2)職業間移動、(3)產業間移動，同時也意指某一組織員工的流入及流出(黃英忠，1990)。另有學者將職業流動之類型予以分類，

分別為：(1)同種職業中職務上的變動、(2)在不同職業間之轉換，以及(3)某種整體職業聲望之升降(余杏容，1977)。其中，勞動力流動之範圍較特定，指單一組織中勞動力異動之情形，又可分為：(1)勞動力離去、(2)勞動力獲得兩種(吳定，1988)。而本研究主要探討的離職，為個人自願離職，並於同種職業(公部門)中職務上變動(調至他機關)之情形，尚不包含機關內部調動或職務輪調之情形。

此外，另有學者將離職分類為：(1)個人因組織問題(如：與主管

領導風格不合)而離職、(2)個人因組織強迫(如：解雇)而離職、(3)

因個人因素(如搬家)而離職、(4)既非個人也非組織之因素(如個人亡

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離職種類，為上述的第 1 種及第 3 種，亦即將離職原因聚焦於組織問

題及個人因素。

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第二節、離職傾向及因素之探討壹、離職傾向之相關研究

「離職傾向」又稱為「離職意圖」。學者 Mobely 認為，個人對工作生活品質的滿意度可能影響未來的離職行為。而離職傾向 (turnover intention)為個人實際離職行為前的最後一個步驟，是一種心理上的前置事項(psychological antecedents)(Mobely，1977；

引自毛筱豔、邱惠貞，2008)。因個人的離職意願可能進一步促使離職行為之發生，因此離職意圖可謂預測個人離職行為之有效指標 (Mobely, Horner & Hollingsworth，1978)。

綜上所述，個人的離職傾向可謂離職行為發生的前兆，因此許多學者皆將研究離職的焦點放在探討離職傾向上。

貳、離職傾向之理論模型

一、Mobley(1977)員工離職決策過程模式

學者 Mobley 於 1977 年提出了員工離職決策過程模式(The employee turnover decision process)，闡述了員工在真正離職之前所經歷的行為模式及過程，如圖 2-1。

員工會先評估現有的工作，自問是否滿足，若對工作感到不滿

足，即可能產生離職的念頭，或出現缺席或怠工等行為。接著，員工

會評估離職的成本和找尋新工作的效益何者為大，下一步則是出現找

尋工作的意願，在這一階段可能會受到與工作無關的因素(如：離婚)

影響。再來，員工開始找尋工作、評估可能的工作機會，並比較現有

工作和新工作機會，而評估的結果有可能使員工產生離職意願，進而

選擇離職或留職。

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資料來源：William H. Mobley (1977). Intermediate Linkages in the Relationship Between Job Satisfaction and Employee Turnover. Journal of Applied Psychology, 62(2), 238.

二、Mobley, Griffeth, Hand & Meglino(1979)離職過程模式 Mobley, Griffeth, Hand & Meglino 於 1979 年又提出另一個離職過程模式，如圖 2-2。

該模式認為員工會對於組織因素、個人因素及經濟-勞動市場等

致離職行為的產生。

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有研究者認為，此模式「考慮個人在其特質及職業上的差異」，

亦「考慮了對各種可能工作機會的知覺及評估」(曹萃栩，1984)。

滿足感

對可能工作機會期望效用之吸引力對目前工作

期望效用之吸引力

個人因素

組織因素經濟-勞動市場

與工作有關的知覺個人價值觀對勞動市場的知覺

對各種工作機會的期望對目前工作的期望

尋找新工作的傾向：

離職意願工作價值的中心性，有關

離職與否的非工作結果的

信仰，合約的限制。立即或遲來的滿足

各種退縮行為的形式

離職行為

衝動行為，各種考慮因素的明確性與時間性

圖 2

圖 2-2 Mobley, Griffeth, Hand & Meglino(1979)離職過程模式資料來源：William H. Mobley, R. W. Griffeth, H. H. Hand, and

B. M. Meglino. (1979). Review and Conceptual Analysis of the Employee Turnover Process.

Psychological Bulletin, 86(3), 517.

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參、離職因素之相關研究

有關個人離職因素之研究方面，學者吳定(1988)將影響離職的相關因素分成三大類：(1)整體環境因素：舉凡國家工業化程度、現代化程度等，皆會對個人的動機、價值觀等造成不同的影響。(2)組織環境因素：如整體工作滿足、組織政策(薪資、陞遷、福利等)、直接的工作環境因素(上司督導型態、同事間互動情形等)、工作內容因素 (如工作自主性等)、工作績效、組織承諾感。(3)個人因素：如年齡、

年資、家庭因素(如負擔家庭責任之程度)、人格特質(如高度焦慮)、

工作與職業興趣的相似性等。研究結果顯示，員工離職的最主要原因在於：陞遷發展機會、待遇福利、工作單調及壓力大等問題(吳定，

1988)。

此外，亦有研究者將影響員工離職行為之因素歸納為：(1)個人因素：如年齡、年資、性別、教育程度、人格特質等。(2)一般性的工作滿足因素：如整體工作滿足程度、對督導的滿足程度、同事間的滿足程度、薪資滿足程度等。(3)工作內容因素：如工作的重複性、

工作自主性、責任感等。(4)組織與工作環境因素：如組織大小、工作單位的大小、組織融入感等(余安邦，1980)。

綜上所述，員工離職的因素往往相當多元，絕非偶然或單一的原

因所造成。因此，本研究欲以質的研究方法，運用深度訪談方式，探

討離職者到底受到哪些因素的影響，才產生了離職的決意，並導致最

後的離職結果。

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第三節、激勵保健理論

激勵保健理論(Motivation-hygiene Theory)係由 Frederick Herzberg 所提出，又稱為兩因子理論。其主要意義在於：欲增進組織績效，應同時注意組織內成員的生理及心理兩方面需求。

該理論將組織成員的需求分成兩種，即保健因素(又稱為不滿足因素、維持因素等)及激勵因素(又稱為滿足因素)。

其中，保健因素意指維持人員工作標準的基本條件，常容易使人員感到不滿足，進而選擇離職。保健因素的目的在於保持人員的基本工作能力，例如：組織政策與管理、監督考核制度、待遇福利、人際關係、工作環境與條件等。

而激勵因素則能夠激發人員的工作意願，提昇工作的水準，並使其產生自動自發的精神，進而產生工作滿足感。因此，對於激勵因素感到滿意的員工，大多較不會產生離職的意願。例如：工作成就感、

他人的賞識、責任感、陞遷與發展機會、工作內涵等。

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第三章、研究設計

本章旨在闡述本研究之研究設計，包括第一節的研究方法、第二節的研究對象與訪談題綱及第三節的資料處理，茲分述如下。

第一節、研究方法

學者指出，質的研究方法(qualitative research method)強調經由立意的抽樣 (purposive sampling) 與非結構性的訪談 (unstructured interviews)，而其結論則是研究者所洞察或創造出的各種意義詮釋。因此，質的研究方法是參與觀察最好的方法，也是探索行動者意義的最佳良方(江明修，2009)。一般而言，利用詮釋技術(interpretative techniques)來描述、翻譯與解釋社會實象的各種研究方法，均可視為質的研究方法(Maanen, 1983:9，引自江明修，

2009)。此外，質的研究方法對結果毫不預設限制與立場，並假定每個案例均是獨一無二、不再發生的(Patton, 1990:39-63，引自江明修，2009)。

依據 Mobley, Griffeth, Hand & Meglino 於 1979 年提出的離職過程模式，由於離職因素受到組織因素、個人因素及經濟-勞動市場等多方因素的影響，故每個人的離職因素─包含主要因素、次要因素等皆不同。因此，本研究採取較為開放且具彈性的「質的研究」途徑，

並採用深度訪談的方式，探究司法院人事處暨所屬人事機構基層人事

人員真正的離職因素。

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第二節、研究對象與訪談題綱

壹、研究對象

因司法院人事處及臺灣高等法院人事室之陞遷管道較為暢通，離職率亦較低，因此本研究初步鎖定服務於各地方法院人事室的基層人事人員作為研究對象。此外，由於東部地區及離島較為偏遠且交通不便，離職率向來偏高，因此本研究亦預先排除東部地區及離島之地方法院人事室。

依據上述篩選原則，本研究整理 2008 年至 2012 年北部、中部及南部地方法院人事室基層人事人員之平均離職率(如表 3-1)，由高至低排列結果如下：

1.臺灣基隆地方法院人事室(平均離職率 50%)、

2.臺灣新竹地方法院人事室(平均離職率 26.67%)、

3.臺灣高雄地方法院人事室(平均離職率 22.22%)、

4.臺灣桃園地方法院人事室(平均離職率 20%)、

5.臺灣南投地方法院人事室(平均離職率 20%)、

6.臺灣雲林地方法院人事室(平均離職率 20%)、

7.臺灣嘉義地方法院人事室(平均離職率 20%)、

8.臺灣士林地方法院人事室(平均離職率 15%)、

9.臺灣臺北地方法院人事室(平均離職率 11.67%)、

10.臺灣新北地方法院人事室(原名臺北板橋地方法院人事室，於 2013 年 1 月 1 日更名，平均離職率 10%)、

11.臺灣苗栗地方法院人事室(平均離職率 10%)、

12.臺灣臺南地方法院人事室(平均離職率 8%)、

13.臺灣彰化地方法院人事室(平均離職率 6.67%)、

14.臺灣臺中地方法院人事室(平均離職率 2.5%)。

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為了解各地方法院人事室離職率背後的原因，本研究之第一類訪談對象，即鎖定曾任職於各地方法院人事室，現已離職之基層人事人員(委任第五職等或薦任第六職等至第七職等之科員兼股長或科員)。

此外，本研究亦欲探討留任人員之留任因素，以作為離職人員之對照組，故本研究之第二類訪談對象，為公務年資 15 年以內，任職於地方法院人事室超過 5 年的基層人事人員(委任第五職等或薦任第六職等至第七職等之科員兼股長及科員)。

本研究欲以方便抽樣方式，選擇第一類訪談對象(於 2008 年至 2012 年間，曾服務於各地方法院人事室，現已離職之 8 位基層人事人員)，另以立意的抽樣方式，選擇第二類訪談對象(公務年資 15 年以內，於現職單位任職 5 年以上之 3 位基層人事人員)，並對上述訪談對象進行半結構式的訪談─於訪談前，依據本研究之研究目的，加上文獻探討的結果，設計訪談題綱及問題。

本研究的訪談對象共分為 3 類，第 1 類是曾任職於司法院所屬人事機構之基層人事人員，第 2 類是現任職於司法院所屬人事機構之基層人事人員，第 3 類是曾經調離司法院所屬人事機構而又回任之基層人事人員。

其中，離職人員共 7 人，以代號 A1 至 A7 表示。留職人員共 3 人，

以代號 B1 至 B3 表示。而離職後再回任人員共計 1 人，以代號 C 表示。

其基本資料詳見下表：

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表 6

表 4-1 訪談對象編碼表

受訪者代號性別學歷任職法院人事人員年資 (計算至 2013 年 3 月止) A1 女大學 1 年 7 個月 A2 女大學 2 年 7 個月 A3 男大學 1 年 7 個月 A4 女大學 9 年 7 個月 A5 女大學 6 年 10 個月 A6 女碩士 10 年 1 個月 A7 女碩士 2 年 3 個月 B1 男大學 12 年 9 個月 B2 女高中 22 年 10 個月 B3 女大學 5 年 5 個月

C 男大學第一段年資：7 年 4 個月第二段年資：1 年 7 個月

貳、訪談題綱

本研究之訪談題綱，係依據本研究之主題「基層人事人員離職因

素之研究」，以及研究目的、文獻探討之結果等加以設計，分為離職

人員及留任人員兩大類，詳如附錄 2。

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第三節、資料處理

本研究之資料處理分為資料編碼、資料整理及資料分析等三部分，茲分述如下：

壹、資料編碼

本研究編碼之第 1 碼為英文字母 A、B、C，以區分離職人員、留任人員及離職後回任人員；編碼之第 2 碼為阿拉伯數字，為受訪者代號。

貳、資料整理

在實施訪談的過程中，研究者即時繕打記錄受訪者回答內容之重要關鍵字，並在受訪者的同意下進行全程錄音。訪談結束後，研究者即配合錄音檔整理並繕打訪談逐字稿。

參、資料分析

本研究於逐字稿整理完畢後，依照訪談對象的不同，將逐字稿分成 11 個檔案，並運用 MAXQDA 軟體加以編碼，開放性資料編碼圖如下：

圖 3

圖 3-1 MAXQDA 開放性編碼圖

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第四章、研究分析

本章為深度訪談完畢後，研究者整理受訪者的回答內容，並依據激勵保健理論分析相關議題後彙整之結果。包括第一節的基層人事人員離職因素分析、第二節的基層人事人員留任因素分析，及第三節的訪談對象意見分析，茲分述如下。

第一節、基層人事人員離職因素分析

本節以激勵保健理論分析司法體系基層人事人員之離職因素，包括保健因素及激勵因素。而前者又細分為組織政策與管理、監督考核制度、待遇福利、人際關係及工作環境與條件等 5 項，後者則是細分為工作成就感、賞識、責任感、陞遷與發展機會及工作內涵等 5 項，

茲分述如下。

壹、保健因素

一、組織政策與管理

在組織政策與管理方面，有幾位受訪者認為司法體系相較於其他行政體系而言，較為封閉一點。因此考量到未來發展性等面向，才選擇離職。

我會覺得說行政的體系的話比較多元，對未來做人事的經驗會比較有幫助，

轉到這個人事體系來講。(A3:2-2)

就人事的部分，沒有，因為我覺得司法體系的人事，我會覺得說，要怎麼講，

行政體系的人事我會覺得比較團結，不應該講團結，應該是說我們都會組成一個...

類似像一個工作小組，會有那種類似師徒制那種概念。那我覺得司法體系的話，

有可能是因為各個地院太分散了，很難把它集中在一起。那我們現在是在縣內，

那就是所有縣內的學校、機關離那麼近，要聯繫、要見面都很容易，這就是司法

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體系沒辦法做到的。如果我們有問題的話，很快就可以彼此聯繫到，也可以直接見面，面對面討論，都很容易就做到了。(A3:32-32)

我會覺得說他可以去看看。畢竟我覺得司法體系也沒有什麼不好，其實只是每個人的觀點不一樣而已。只是說司法體系相較於行政體系，確實是真的比較封閉一點。(A3:34-34)

我覺得其實司法體系其實好像還滿封閉的，可能刺激性不夠吧，可能是因為我現在跑到行政院系統，行政院可能...他管得多，他很多什麼考核，這種當然很煩，只是感覺你的...就是你的績效或者是...就是那種仔細的程度會比較...對，因為有在盯嘛。司法院他其實不太需要管到行政院的一些...很多囉哩囉唆的規定。

以前在法院都會覺得...好好，都不用管他們。可是有定期在做一些什麼考核什麼之類的話，感覺比較會有進步，感覺上。(A4:32-32)

此外，在整體組織政策方面，亦有受訪者建議打破人事一條鞭的制度，以暢通人事人員的陞遷管道。

我是覺得我們現在一般人員跟人事人員的升遷的藩籬太大了，我認為要打破一條鞭制度。因為我認為一條鞭只是讓...人事處裡面...人事的一條鞭其實...實行這麼多年之後，我認為沒有必要。因為我覺得其實我們就跟秘書室其實是差不多的，也是辦理人員的相關工作，只是人員的異動...就像人資一樣，那為什麼我們不能勝任一般行政的東西？那這個制度可以打破的，只有在考試院或人事行政總處，他們才會這樣做。但是就一般的機關來講，人事跟一般是被劃分得非常清楚的，我認為這是不必要的。而且我們的考績的比例也是跟他們劃分出來，其實對人事人員反而不利。而且像記功嘉獎那些我們根本就很少，可是非人事人員、一般人員常常記功嘉獎，本職業務也在記功嘉獎，這樣對人事人員公平嗎？明明我們累得要命，然後...但很弔詭的就是所有的制度推動都從人事開始，這是我認為一個非常非常值得檢討的地方。(A6:23-23)

另外，也有受訪者建議在交接制度及針對法官的管理方面能夠更

為精進，以臻健全。

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我覺得交接制度好像沒有很好，我覺得我前一個交接的時候他也說同樣的話，他說並不是他不願意交接給我，而是因為當初他做這工作的時候，他也是有點像是從零開始自己去想辦法上手的，但是我覺得如果交接制度做得比較好的話，人員的流動也會比較順暢。你就不用說...不像這個人離職是因為...你可能為了怕說中間有斷層，然後影響到業務這樣。他還是有講一些基本的，但是大部分的時候還是你一邊做，你一邊還是要打電話問原本做的承辦人，那這個模式好像也一直都在重複，就是我們那邊有換的話，好像這種情況也都是一再發生。

(A7:30-30)

其實可能別的國家也是這樣，就是說...審計部大概每兩年都會來做一次檢查，審計部可能不了解司法院的體系，一切都是以法官的方便為依歸，所以很多事情像是經費，或者是說...人事不是有一項管差勤，他們有時候會問說為什麼人事人員沒有去登錄法官的上下班時間，然後就說...他這樣的話，你怎麼確定他有沒有來上班，很明顯他就是不了解法官的生態...就是說在司法院法官的權利很大，對他的受限也相對的很小，那其實如果說人事單位有辦法在這個方面發揮他一點功能的話，或許社會上就不會對法官時常認為是恐龍法官，或者是對他們執行職務的能力的懷疑。但是事實上你真的在那個環境，你就會知道人事人員其實真的很少有辦法管控、限制，或者是說法官的上下班時間。反正我記得他們開庭，

甚至有的時候書記官到了，然後法官不在，然後書記官要打電話去問法官哪時候到...這種情況，其實對司法體系來講的話，如果就是對法官能夠做出一些限制的話，是比較好的，但是現實是很難的。(A7:32-32)

二、監督考核制度

在監督考核制度方面，有幾位受訪者都希望主管能夠充分授權，

給予下屬更多的空間。

其實我覺得上司的部分就是不要事事都要管，管到這樣細，就是要留點空間給他的屬下，有一些自主性，這樣會比較好。(A3:28-28)

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上司喔，我覺得就是希望上司能夠充分授權...因為在司法院比較特別的是，

法官會直接打電話給你，那他對你施壓的時候，就算你有時候跟他講那些法規，

他也不一定能夠贊同你的意見，這個時候如果主任願意出來跟法官交涉的話，其實承辦人的工作會好做很多。那我覺得如果你是一個比較有擔當的主管的話，會是一個比較理想的狀況。(A7:30-30)

此外，亦有受訪者希望主管對待下屬的態度，以及管理下屬時，

都能夠更加公平、公正。

主要...我認為啦...我覺得就是長官對待所屬人員的態度不公平，主觀的因素太強烈，沒有盡到教導的義務卻一直苛責人家的責任，...，比如說某些主任，他並沒有教你什麼，甚至要你去臆度長官的想法，要你去簽出來，如果長官不滿意，

又來責備你說...怎麼可以這樣簽，...。(A6:2-2)

因為就以地院來講，能夠走的有一些...有一些工作經驗、也真的有才幹、有能力可以做的科員都已經調走了，那留下來的是一些傳統由雇員升上來、考試升上來的，就是那種委任人員，或者是之後升官等訓練上來的薦任人員。其實他們並沒有學習...是因為那個位子...他們非常的熟稔，然後各個主任不敢得罪他們，

所以就一直讓他們維持差不多一樣的工作。但這些人又很喜歡爭取自己的權益，

然後對新進的同仁其實並沒有真的給予肯定。那有相關到自己的利益的時候又非常的計較。那重點在於...我最沒辦法認同的就是，如果說真的要計較利益的時候，主任通常就是挺這一批資深的科員，因為他們認為怕得罪了他們，他們去興風作浪，或甚至說去...抵制，或是說讓人事室裡面的一種氣氛非常的不好。那我覺得這其實是一個非常...很病態的地方，因為我知道其實很多的地院，只要有資深人員，很多都是這種問題，較重的工作永遠都是年輕的科員接任。那他們就是永遠告訴你他們沒辦法做比較辛苦的工作，或是比較難的工作，但是考績又要爭一樣的比例，所以其實這點我非常不能認同。但重點是，升遷的主任卻又是一直...

一味的維護他們，大部分幾乎都是，據我所知，因為可能不敢得罪他或是怎樣吧。

所以造成...就是有才幹的一直流動，那反而留下來的一批都是沒有辦法指導新人

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的人，所以業務為什麼會沒有辦法再更好的原因就在這邊。(A6:9-9)

三、待遇福利

因為司法體系的專業加給與一般行政機關的專業加給不同，因此每位受訪者都認同司法體系的待遇福利較一般行政機關的待遇福利更好。

薪資福利的話是滿意，因為人事人員有司法加給，比一般的高大概 2 千元，

所以這方面是還滿滿意的。(A2:12-12)

薪資方面我會覺得因為司法系統的專業加給比較多，當然是優於行政體系。

(A3:10-10)

然後薪資喔...就我是覺得還可以，因為其實公務人員都是這樣子。不過像醫院就是有多什麼績效獎金之類的，像司法院已經比一般人員專業加給大概有多 2 千吧。(A4:10-10)

因為薪資福利本來就是固定的，所以那個沒有辦法說憑著個人的績效去爭取。(A5:12-12)

薪資福利好像司法院是不錯，就是比那個行政單位...是比較好的。(A7:10-10) 其實我覺得司法院的福利算不錯了。我覺得我的不滿意是針對他的職務內容，比起待遇那些，其實司法院算不錯，現在回頭看的話，其實滿不錯的。

(A7:28-28)

四、人際關係

在人際關係方面，有些受訪者較無法適應司法體系部分成員和同仁互動的模式，也有受訪者覺得上司的情緒管理能力很重要。

是同仁的那種感情上，應說是那種工作氣氛我比較不是那麼的喜歡。因為畢竟法院就是以法官為主體，其他行政人員基本上就是…他的地位就是都還滿低

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的。因為我以往待的機關都是行政機關，那其實我們跟同仁大概都是同等的，不會有說誰就是很偉大，他想要做什麼就做什麼。這是我後來去法院比較不習慣的地方。(A1:6-6)

然後有時候同仁感覺上因為可能他們是法律系的比較多，他們可能都會跟你據理力爭，然後就是感覺比較不會跟你講人情。就是那種工作氛圍比較不習慣。

在文檔中基層人事人員離職因素之研究-以司法院人事處暨所屬人事機構為例 - 政大學術集成 (頁 20-0)

第二章、 相關文獻探討

第一節、 離職的定義

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第二章、相關文獻探討

有關離職的研究為數眾多，因此本章乃針對相關文獻予以探討。

第一節探討離職的定義，第二節探討離職傾向(包含離職傾向之相關 研究及理論模型)及離職因素，第三節探討激勵保健因素理論，用以 歸類並分析人員離職的原因，茲分述如下。

第一節、離職的定義

此外，另有學者將離職分類為：(1)個人因組織問題(如：與主管

領導風格不合)而離職、(2)個人因組織強迫(如：解雇)而離職、(3)

因個人因素(如搬家)而離職、(4)既非個人也非組織之因素(如個人亡

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離職種類，為上述的第 1 種及第 3 種，亦即將離職原因聚焦於組織問

題及個人因素。

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第二節、離職傾向及因素之探討 壹、離職傾向之相關研究

引自毛筱豔、邱惠貞，2008)。因個人的離職意願可能進一步促使離 職行為之發生，因此離職意圖可謂預測個人離職行為之有效指標 (Mobely, Horner & Hollingsworth，1978)。

綜上所述，個人的離職傾向可謂離職行為發生的前兆，因此許多 學者皆將研究離職的焦點放在探討離職傾向上。

貳、離職傾向之理論模型

一、Mobley(1977)員工離職決策過程模式

學者 Mobley 於 1977 年提出了員工離職決策過程模式(The employee turnover decision process)，闡述了員工在真正離職之 前所經歷的行為模式及過程，如圖 2-1。

員工會先評估現有的工作，自問是否滿足，若對工作感到不滿

足，即可能產生離職的念頭，或出現缺席或怠工等行為。接著，員工

會評估離職的成本和找尋新工作的效益何者為大，下一步則是出現找

尋工作的意願，在這一階段可能會受到與工作無關的因素(如：離婚)

影響。再來，員工開始找尋工作、評估可能的工作機會，並比較現有

工作和新工作機會，而評估的結果有可能使員工產生離職意願，進而

選擇離職或留職。

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資料來源：William H. Mobley (1977). Intermediate Linkages in the Relationship Between Job Satisfaction and Employee Turnover. Journal of Applied Psychology, 62(2), 238.

二、Mobley, Griffeth, Hand & Meglino(1979)離職過程模式 Mobley, Griffeth, Hand & Meglino 於 1979 年又提出另一個離 職過程模式，如圖 2-2。

該模式認為員工會對於組織因素、個人因素及經濟-勞動市場等

相關因素產生知覺、期望及滿足感等，並據以產生離職意願，最後導

致離職行為的產生。

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有研究者認為，此模式「考慮個人在其特質及職業上的差異」，

亦「考慮了對各種可能工作機會的知覺及評估」(曹萃栩，1984)。

圖 2-2 Mobley, Griffeth, Hand & Meglino(1979)離職過程模式 資料來源：William H. Mobley, R. W. Griffeth, H. H. Hand, and

B. M. Meglino. (1979). Review and Conceptual Analysis of the Employee Turnover Process.

Psychological Bulletin, 86(3), 517.

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參、離職因素之相關研究

年資、家庭因素(如負擔家庭責任之程度)、人格特質(如高度焦慮)、

工作與職業興趣的相似性等。研究結果顯示，員工離職的最主要原因 在於：陞遷發展機會、待遇福利、工作單調及壓力大等問題(吳定，

1988)。

工作自主性、責任感等。(4)組織與工作環境因素：如組織大小、工 作單位的大小、組織融入感等(余安邦，1980)。

綜上所述，員工離職的因素往往相當多元，絕非偶然或單一的原

因所造成。因此，本研究欲以質的研究方法，運用深度訪談方式，探

討離職者到底受到哪些因素的影響，才產生了離職的決意，並導致最

後的離職結果。

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第三節、激勵保健理論

激勵保健理論(Motivation-hygiene Theory)係由 Frederick Herzberg 所提出，又稱為兩因子理論。其主要意義在於：欲增進組 織績效，應同時注意組織內成員的生理及心理兩方面需求。

該理論將組織成員的需求分成兩種，即保健因素(又稱為不滿足 因素、維持因素等)及激勵因素(又稱為滿足因素)。

而激勵因素則能夠激發人員的工作意願，提昇工作的水準，並使 其產生自動自發的精神，進而產生工作滿足感。因此，對於激勵因素 感到滿意的員工，大多較不會產生離職的意願。例如：工作成就感、

他人的賞識、責任感、陞遷與發展機會、工作內涵等。

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第三章、研究設計

本章旨在闡述本研究之研究設計，包括第一節的研究方法、第二 節的研究對象與訪談題綱及第三節的資料處理，茲分述如下。

第一節、研究方法

2009)。此外，質的研究方法對結果毫不預設限制與立場，並假定每 個案例均是獨一無二、不再發生的(Patton, 1990:39-63，引自江明 修，2009)。

並採用深度訪談的方式，探究司法院人事處暨所屬人事機構基層人事

人員真正的離職因素。

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第二章、相關文獻探討

第一節、離職的定義

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第一節探討離職的定義，第二節探討離職傾向(包含離職傾向之相關研究及理論模型)及離職因素，第三節探討激勵保健因素理論，用以歸類並分析人員離職的原因，茲分述如下。

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第二節、離職傾向及因素之探討壹、離職傾向之相關研究

引自毛筱豔、邱惠貞，2008)。因個人的離職意願可能進一步促使離職行為之發生，因此離職意圖可謂預測個人離職行為之有效指標 (Mobely, Horner & Hollingsworth，1978)。

綜上所述，個人的離職傾向可謂離職行為發生的前兆，因此許多學者皆將研究離職的焦點放在探討離職傾向上。

學者 Mobley 於 1977 年提出了員工離職決策過程模式(The employee turnover decision process)，闡述了員工在真正離職之前所經歷的行為模式及過程，如圖 2-1。

二、Mobley, Griffeth, Hand & Meglino(1979)離職過程模式 Mobley, Griffeth, Hand & Meglino 於 1979 年又提出另一個離職過程模式，如圖 2-2。

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圖 2-2 Mobley, Griffeth, Hand & Meglino(1979)離職過程模式資料來源：William H. Mobley, R. W. Griffeth, H. H. Hand, and

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工作與職業興趣的相似性等。研究結果顯示，員工離職的最主要原因在於：陞遷發展機會、待遇福利、工作單調及壓力大等問題(吳定，

工作自主性、責任感等。(4)組織與工作環境因素：如組織大小、工作單位的大小、組織融入感等(余安邦，1980)。

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激勵保健理論(Motivation-hygiene Theory)係由 Frederick Herzberg 所提出，又稱為兩因子理論。其主要意義在於：欲增進組織績效，應同時注意組織內成員的生理及心理兩方面需求。

該理論將組織成員的需求分成兩種，即保健因素(又稱為不滿足因素、維持因素等)及激勵因素(又稱為滿足因素)。

而激勵因素則能夠激發人員的工作意願，提昇工作的水準，並使其產生自動自發的精神，進而產生工作滿足感。因此，對於激勵因素感到滿意的員工，大多較不會產生離職的意願。例如：工作成就感、

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本章旨在闡述本研究之研究設計，包括第一節的研究方法、第二節的研究對象與訪談題綱及第三節的資料處理，茲分述如下。

2009)。此外，質的研究方法對結果毫不預設限制與立場，並假定每個案例均是獨一無二、不再發生的(Patton, 1990:39-63，引自江明修，2009)。

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依據上述篩選原則，本研究整理 2008 年至 2012 年北部、中部及南部地方法院人事室基層人事人員之平均離職率(如表 3-1)，由高至低排列結果如下：

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為了解各地方法院人事室離職率背後的原因，本研究之第一類訪談對象，即鎖定曾任職於各地方法院人事室，現已離職之基層人事人員(委任第五職等或薦任第六職等至第七職等之科員兼股長或科員)。

本研究的訪談對象共分為 3 類，第 1 類是曾任職於司法院所屬人事機構之基層人事人員，第 2 類是現任職於司法院所屬人事機構之基層人事人員，第 3 類是曾經調離司法院所屬人事機構而又回任之基層人事人員。

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本研究之資料處理分為資料編碼、資料整理及資料分析等三部分，茲分述如下：

本研究編碼之第 1 碼為英文字母 A、B、C，以區分離職人員、留任人員及離職後回任人員；編碼之第 2 碼為阿拉伯數字，為受訪者代號。

在實施訪談的過程中，研究者即時繕打記錄受訪者回答內容之重要關鍵字，並在受訪者的同意下進行全程錄音。訪談結束後，研究者即配合錄音檔整理並繕打訪談逐字稿。

本研究於逐字稿整理完畢後，依照訪談對象的不同，將逐字稿分成 11 個檔案，並運用 MAXQDA 軟體加以編碼，開放性資料編碼圖如下：

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在組織政策與管理方面，有幾位受訪者認為司法體系相較於其他行政體系而言，較為封閉一點。因此考量到未來發展性等面向，才選擇離職。

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