第五章 結論與建議
5.2 對個案公司的建議
5.2.2 研究及選擇目標市場
台灣市場分析:
‧內需穩定成長
‧市場尚無品牌領導者
‧管銷成本相對較低
‧配送成本相對較低
‧累積品牌建立 Know-How
2.東南亞 Thailand/Malysia/Singapore/UA/Igypt/India 市場 尚無品牌領導者，當地無製造廠。
3.美加歐洲各個國家 提供工業級產品 提供更多樣化包裝
多參加展覽會强力推展產品曝光 5.2.3 善用網路行銷
Website 的入口更多元。
建構 B2B，以及 B2C 的網路行銷體系 5.2.4 普哈垃的創新法則對手工具產業的應用
RD 應加強 R=G 的能力，成立貿易部門.不只國內,國外之資源,均 應有效展開發掘及應用。
RD 應加強 N=1 的能力
現階段以通路為目標，在深入內銷通路後再進行建構對末端消費 者的服務
使 用 客 製 化 設 計 , 為 單 一 行 業 別 進 行 產 品 開 發 例 Auto/Bicycle/Powersupplier
個人專屬化 在產品上 Show 消費者名字,以凸顯擁有之珍貴價值 個性化設計 為消費者個人量身設計特用工具
「多重變化與多元組合」，依「顧客參與程度」、「多元組合程度」
分為三種模式：「模式一」是讓顧客有多樣的既有產品和服務選擇，
顧客參與程度和多元組合都相對低；模式二」是提供模組化的選項，
讓顧客自行組合產品糊及務；「模式三」則讓顧客主導設計，顧客參 與程度最高，產品組合也最多元。必須做好市場回饒管理，讓供應鏈 可以快速回應，才能提供「快速上架、快速下架」的服務，提供顯客 多樣的選擇
5.2.5 個案公司策略的確認與選擇 center 可以應付各種套筒板手 OEM /ODM 訂單。
表 51 個案 A 之內部分析及外部分析
內部分析 外部分析
績效、資源、組織、成本、產品、
財務、限制等分析
顧客、競爭對手、產業、環境等 分析
z 研發整合能力強，使未來 產品具性能/成本優勢。
z 員 工 流 動 性 低 ， 忠 誠 度 高。
z 扁 平 化 組 織 ， 授 權 程 度 高，機動性強。
z 持續性及結合未來發展規 劃性的教育訓練不足。
z 國際化人才不足，海外營 銷處尚未建立。
z 內銷通路未建立。
z 顧客對於新產品之需求迫 切成長且急速變化大。
z 國際競爭對手之研發投入 亦逐年增加，擬擴大領先 差距。
z 同 業 間 研 發 能 力 大 幅 提 昇、技術整合能力漸強使 競爭力更趨激烈。
z 資訊的及時性及對外在環 境(市場、法令等等)反應 的效率提升迫切。
z 大陸煉鋼及生產製程進步 快速。
個案公司分析市場機會:
相對市場佔有率（產生現金）
低 高
市場成長率︵現金使用︶ 銷量佔有率 銷售利潤率 相乘 此類別比率 銷量佔有率 銷售利潤率 相乘 此類別比率
QUESTION MARKS STARS
彩色扭力接桿 2 50 100 25 DIN 氣動套筒 9 40 360 35
HOLDER
2 20 40 10
快脫BIT HOLDER
DIN氣動套筒
表 52 安索夫成長矩陣（ANSOFFMATRIX）
市場產品
現有產品 新產品
(市場滲透) (新產品開發)
現有市場
z 對於 DIN 氣動套筒及 SPLINE 等推薦給有現 有客戶
z 多開發包裝設計及組合工具 z 將 XI-ON 專利套筒推薦給現
有客戶
z Torsion Bar/Torsion stick 推薦給現有客戶
(新市場開發) (多角化)
新市場
z 將 DIY 氣動套筒推薦給 東南亞及中南美市場 z L wrench 推薦給歐洲
客户
z 數位/輕量化工具 z Ark/arca 品牌經營
5.3 對政府的建議
從台灣產業與各國的競爭態勢看來，如果我們還是停留在原來的 技術層次和營運模式，除了跟不上先進國家的水準；我們也無法面對 大陸低成本的競爭壓力。因此，必須往微笑曲線的兩端發展:
1.以政府資源建立「產業創新體系」，
協助業者加強研發技術商品化能力,數位化，整合相關政府、
研發機構和企業的研發系統，促進企業和研究機構之合作關 係，才能提升廠商的創新能量，提高企業科技擴散和吸收的能 力。
2.根據產業生命週期擬訂創新策略
政府在思考產業策略時，應根據產業生命週期與發展特性，在 適當時機給予適切的投入與支持。由於手動工具属成熟產業, 資源的整體規劃分配應以提高附加價值為基礎，使產業發展規 劃擴及研發、技術合作、設計、服務、品牌、行銷及環保等創 新策略。
對於萌芽期數位工具產業，應多從事基礎設備和初期平台技術 的研發；
3.重視企業無形資產價值,
政府應協助企業以有形及無形資產的抵押或保證以取得所須 資金
4.建構兩岸未來分工模式
由於兩岸分工模式對台灣產業發展的影響，係決定於台灣產業 擁有多少技術、品牌、智慧財產與差異化優勢，其對台灣產業 發展之動力才可能持續。因此，政府應先找到手工具在兩岸分 工競合過程中，維繫「良性的分工模式」的關鍵因素為何？特 別是找到擴展台灣產業技術與差異化優勢的關鍵技術，或產業 發展領域。
5.政府扮演策略聯盟推手之腳步需再加速
近年技術處、工業局、外貿協會等單位一直在扮演企業策略聯 盟的推手，但面對開發中國家的競爭竄起，尤其是對岸的中國 大陸，協助產業界進行全方位的策略聯盟的腳步。應更再妥善 運用跨國與本國的策略聯盟，將有助建立企業成長與多角化策 略之優勢，而盟友的地緣分配應力求分散，以及可進行多方聯 盟，擴大企業視野。
6.政府協助業者解決國內勞動缺乏、土地成本高問題
7.協助業者成立連鎖店以掌握行銷及通路
通路為王, 政府可以協助業者成立連鎖店,先在台灣學習操作 模式，然後再擴充到其他國家。
政府應積極調整手工具業在全球貿易分工的角色，重新定位產 業的發展方向，使其朝向產業價值鏈上附加價值最高的上游設 計、研發創新，以及下游物流行銷與運籌管理的方向，建立品 牌和行銷與服務加速轉型升級，是絕對必要的。
5.4 對後續研究之建議
台灣的手工具是極具競爭力的產業。現面臨轉型之際，是值得研 究的產業，以下是對後續研究之建議：
一、本研究的對象家數有限，後續研究者可再多選些樣本來分 析，並比較創新研發在企業的人事成本與競爭力。
二、在全球化之下之創新研發策略為何？此時是值得去探討。
三、知識經濟來臨！創新研發策略與知識管理之間關係的探討。
四、產業聚落對創新研發策略的影響。
五、在創新中有許多的模式，個案公司應如何在有限資源下，將 其投注在最有效的模式選擇？通路、品牌或產品創新中？
六、中國大陸崛起台灣的手工具產業策略為何？
參考文獻
中文
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網站部份
1. 台灣手工具工會：www.taiwanhandtools.com.tw。
2. 銳泰精密工具股份有限公司：www.redai.com.tw。
3. 天賦工業股份有限公司：http://www.geniustools.net 4. 經濟部商業司全國行政服務入口網站：
www.gcis.nat.gov.tw/index.jsp
5. 經濟部智慧財產局：經濟部智慧財產局：www.tipo.gov.tw
6. 袁建中（2005），「研究發展管理」，雅虎網站搜尋：www.yahoo.com
附錄一
指正，並請將完成之問卷送回至[email protected]。是 否
填表人
九、商業/行銷/服務創新 1. 本公司銷售OEM較ODM/OBM為多。
2. 本公司善於新的財務安徘。
3. 本公司採新的鎖售方法，如直銷。
4. 本公司能直接售予末端消費者。
5. 本公司能直接接觸末端消費者。
6. 本公司Website水準，相較同業較優。
八、國際化 1. 公司透過國內貿易公司間接業務合作。
外部創投公司(Corporate Venture Capital, CVC)進行投資。
行銷聯盟
SBIR 業界科專
管理部 業務部 產品部 製造部 品保部 研發部
附錄二
選擇創新策略的考量因素 是 否
內部因素
●技術能力：
本公司內部的技術能力足以應付本產業的創新及量產能力。 14 6
本公司外部資源的連結能力以應付本產業的創新及量產能力。 10 10
●組織能力：
本公司組織有能力培育創新 14 6
本公司組織有能力迅速應付創新 8 12
●現行成功的商業模式：
本公司人員是否自滿及自倣 0 20
本公司『核心能力僵固』因循苟且，抗拒改變。 4 16
●資金：
本公司 擁有經濟資源以應付創新所須資金。 16 4
本公司有能力引進外部創投公司(Corporate Venture Capital, CVC)進行投資。 10 10
●最高管理階層的眼界：
管理當局有明確的市場定位。 16 4
外部因素
●外部網絡的能力：
在開發新技術或商業模式時，通常都需要跟其他有互補性資源的組織作，因此在組織內 外部網絡獲得相關的能力很重要。創新策略是否能夠如計畫般順利進展，必定要有能力 跟合作夥伴維持穩定關係。
14 6
善用合作夥伴
大學育成中心 16 4
法人研究機構工研院,金屬中心 10 10
SBIR 業界科專 8 12
研發聯盟 10 10
行銷聯盟 8 12
●產業結構：
本公司是否為買主少敷採購的對象之一 8 12
本公司產品及服務是否容易為他廠取代 2 18