國
立
交
通
大
學
高階主管管理學程碩士班
碩
士
論
文
創新模型對台灣手工具產業經營之發展影響
---以個案 A 公司為例
A study of Enterprise Development of Taiwan Hand Tool
Manufacturers Based on the Innovation Model and Development
Strategies
-A Case Study of “A” Corporation
研 究 生：游祥鎮
指導教授：王文杰 教授
創新模型對台灣手工具產業經營之發展影響
---以個案 A 公司為例
A study of Enterprise Development of Taiwan Hand Tool
Manufacturers Based on the Innovation Model and Development
Strategies
-A Case Study of “A” Corporation
研 究 生：游祥鎮 Student：Hsiang-Chen,YU 指導教授：王文杰 Advisor：Wen-Chieh Wang 國 立 交 通 大 學 高階主管管理學程碩士班 碩 士 論 文 A Thesis
Submitted to Master Program of Management for Executives College of Management
National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of Executive Master
of
Business Administration June 2009
創新模型對台灣手工具產業經營之發展影響
研究生：游祥鎮 指導教授：王文杰 國立交通大學 高階主管管理學程碩士班摘 要
手工具為傳統之產業,然全球有美金約千億的產值，台灣手工具業 2007 年產值約台幣 800 億 · 因此成長空問相當大。自 1990 年代開始， 中國大陸憑藉低廉的生產成本優勢，於 2003 超越台灣，成為全球第一大 手工具出口國。中國大陸手工具業的興起，雖然給台灣的業者帶來極大的 競爭壓力，但不可否認地，中國大陸也迫使國內業者加快創新與轉型，並 促進台灣手工具產業的全面升級。 在手工具套筒板手產業由熱鍛壓演進為冷鍛壓、連續沖壓，產生了徹 底型的變化，使核心資產改變。在應用相關精密機械製程技術使產品品質 獲得國際肯定後，台灣業者從生產製造轉型,並進行各種商業活動。創新模 型就更加多元:或持續深化 OEM,以垂直整合降低生產成本；或進行海外投 資，到中國大陸、越南等國家設廠；或跨入ODM ，從新產品設計、開發、 專利申請及佈局；有的廠商以個別或結盟投資的方向，跨入 OBM或進行數 位化產品發展的模式。其中以產品的創新回收特別顯著,有些產品贏得iF, G mark獎。 除了產品的創新維持自身競爭力外，如何獲得外部資源；如何選擇適當 的創新研發策略也是企業必須思考的議題。 本文探討創新模型的理論,並針對台灣手工具業界領導廠商高階管理 人員進行訪談，以及本研究多年的經驗歷程：並輔以個案公司管理人員問 卷調查、書籍、文件、檔案等次級資料收集的方式，進行個案研究分析。依據所得資料，綜合現有理論與個案的實證及文獻相互分析比較,以 分析個案公司企業核心能力，並建議可行的發展策略 · 以下為本文研究目 的： 1.創新模型理論為基礎，探討手工具產業的創新模型發展· 2. 提供個案公司在手工具產業的創新核心能力分析，並建議可行之 創新模型發展策略。 3.提供台灣相關手工具業者及政府之經營發展策略參考 . 關鍵詞：製造代工(OEM)、設計代工(ODM)、手工具產業、創新研發策略、 防禦策略、積極取勝策略、普哈垃的創新法則、破壞性創新、結構性轉變 、基礎性轉變
A study of Enterprise Development of Taiwan Hand Tool Manufacturers Based on the Innovation Model and Development Strategies
-A Case Study of “A” Corporation
Student：Hsiang-Chen,YU Advisor：Dr. Wen-Chieh Wang
Master Program of Management for Executives National Chiao Tung University
ABSTRACT
Hand tool industry is traditional business. It provides world wide
production value about 100billion USD per year. It creates more than 80billion NT sale amount per year.
Therefore hand tool capables a big potential business.
Since 1990 Chinese producers started to export, relied on its low labor cost served low price to win the world No.1 exporter of hand tool business from2003.
Ignored the rising up of Chinese producer’s threatened, Taiwanese producers was been pushing to up grade their quality and making business innovation.
By new process of Forming adapted it has made a radical revolution changed and applied precise machine, it has made the quality of Taiwan products gained the high evaluation.
Taiwanese producers not only improved the process engineering but also improved business model by innovation.It includes:Cost down by vertical integration or invested in China or Vietnan, making new products design; applling patent, grouping with union to promote their brand, or developing in Digital tool.
Especially New products design has won remarkable rewards.Many products got Award of iF/G mark.
How to get resource support from government and institutes; How to make right innovation strategy decision is also an important issue.
In order to answer questions described above, this study is going to do data mining from Periodicals, Books. questionnaires from managers of Taiwan hand tool leading companys , research data by the writers 30 years experience in socket wrench manufactuering . The study will compare those data and analysis the results, so to find possible answers to those questions.
1. A study of Enterprise Development of Taiwan Hand Tool Manufacturers based on the Innovation Model.
2 Provided the A case study company a core competence ability analysis and the possibility of innovation model strategy.
3. The results of study can be refered by governers for decision making on hand tool developing strategy.
Key Words：OEM, ODM, OBM, HAND TOOL, INNOVATION MODEL, Play-to-Win, Play-Not-to-Lose, A NEW AGE OF INNOVATION,
目錄
摘 要 ... i ABSTRACT ... iii 目錄... v 表目錄... vii 圖目錄... ix 第一章 緒論 ... 1 1.1 研究背景與動機 ...1 1.2 研究目的 ...2 1.3 研究對象與範圍 ...2 1.4 研究架構 ...2 1.5 研究的流程與步驟 ...3 1.5.1 研究的流程 ...3 1.5.2 研究的步驟 ...4 第二章 文獻探討 ... 5 2.1 台灣手工具產業特質與關聯性 ...5 2.1.1 產業特質 ...5 2.1.2 產業關聯 ...7 2.1.3 產業結構 ...8 2.1.4 手工具代表性廠商之基本資料與創新模式 ...10 2.1.5 手工具市場產銷分析 ...26 2.1.6 產品生命週期解析 ...30 2.1.7 新產品動向 ...31 2.1.8 手工具業關鍵技術分析 ...33 2.1.9 產業未來發展趨勢 ...34 2.2 創新模型相關的文獻探討 ...35 2.2.1 創新的來源 ...35 2.2.2 創新的類型 ...37 2.2.3 創新策略 ...39 2.2.4 普哈垃的創新法則對手工具產業的應用 ...42 2.2.5 產業演變和創新策略 ...44 第三章 研究方法 ... 51 3.1 研究設計與架構 ...51 3.2 個案研究方法 ...53 3.2.1 個案研究的意涵 ...53 3.2.2 個案研究類型 ...54 3.2.3 個案研究法的特色 ...55 3.3 問卷設計與變數定義 ...57 3.3.1 問卷設計流程 ...57 3.4 個案公司介紹 ...623.4.1 個案公司基本資料 ...62 3.4.2 公司背景 ...62 3.4.3 個案公司願景 ...63 3.4.4 個案公司組織系統圖 ...64 3.4.5 個案公司財務資料 ...65 3.5 資料分析 ...71 3.6 研究限制 ...72 第四章 研究分析與結果 ... 73 4.1 統計結果之分析 ...73 4.2 台灣手工具產業創新模型之歷程 ...81 4.3 手工具業廠商近年來經營活動與策略意圖 ...96 第五章 結論與建議 ... 99 5.1 結論 ...99 5.2 對個案公司的建議 ...100 5.2.1 確認創新優勢定位 ...100 5.2.2 研究及選擇目標市場 ...101 5.2.3 善用網路行銷 ...102 5.2.4 普哈垃的創新法則對手工具產業的應用 ...102 5.2.5 個案公司策略的確認與選擇 ...103 5.3 對政府的建議 ...107 5.4 對後續研究之建議 ...108 參考文獻 ... 109 附錄一... 111 附錄二... 113 附錄三... 115 附錄四... 117 自傳... 119
表目錄
表 1 我國手工具產業特質... 6 表 2 2006 年我國手工具產業形貌... 8 表 3 我國手工具業產業結構分析... 9 表 4 義成工廠股份有限公司之基本資料與創新模式... 10 表 5 天賦工業股份有限公司之基本資料與創新模式... 11 表 6 皇盈工業股份有限公司之基本資料與創新模式... 12 表 7 友量實業股份有限公司之基本資料與創新模式... 13 表 8 久允工業股份有限公司之基本資料與創新模式... 14 表 9 伯鑫工具股份有限公司之基本資料與創新模式... 15 表 10 磯鑫工業股份有限公司之基本資料與創新模式... 16 表 11 金統立工業股份有限公司之基本資料與創新模式... 17 表 12 英發企業股份有限公司之基本資料與創新模式... 18 表 13 聖岱實業股份有限公司之基本資料與創新模式... 19 表 14 中國 文登威力工具集團公司之基本資料與創新模式 ... 20 表 15 中國 浙江萬達工具有限公司之基本資料與創新模式 ... 21 表 16 日本 山下工業研究所株式会社之基本資料與創新模式 ... 22 表 17 日本 京都機械工具（株） (KTC)之基本資料與創新模式 ... 23 表 18 美國 SNAP-ON 之基本資料與創新模式... 24 表 19 手工具海關出口統計重量... 27 表 20 手工具海關出口統計單價... 27 表 21 手工具業關鍵技術分析... 33 表 22 國內手工具產業發展課題與未來趨勢... 34 表 23 多樣的創新來源... 35 表 24 推動式經濟與拉動式經濟... 36 表 25 四種產業演變軌道... 44 表 26 轉變性質和產業演變軌道的關聯... 46 表 27 四種產業演變軌道的演進階段... 47 表 28 結構性變化下的競爭原則... 48 表 29 漸進型演變各階段的策略取捨... 49 表 30 中介型演變各階段的策略取捨... 50 表 31 創新模型相關的活動建構... 58 表 32 創新模型問卷調查表... 59 表 33 選擇創新策略的考量因素... 61 表 34 個案 A 公司之資產負債表... 65 表 35 個案 A 公司之損益表... 67 表 36 個案 A 公司之股東權益變動表... 68表 37 個案 A 公司之現金流量表... 69 表 38 套筒產品的創新重點... 81 表 39 棘輪套筒板手的創新重點... 81 表 40 套筒板手產業之創新公司與其創新產品... 82 表 41 台灣手工具業者近年來獲得之產品設計獎項... 83 表 42 台灣套筒扳手產業垂直分工製程及家數... 87 表 43 進行海外投資之公司... 91 表 44 台灣廠商的營業模式... 92 表 45 外商併購關聯表... 93 表 46 各成品廠商之繁衍系統表... 94 表 47 附件廠商之主力產品項目... 95 表 48 2005~2007 年我國手工具業廠商經營活動與策略含意 ... 96 表 49 2005~2007 年國外主要手工具業廠商經營活動與策略含意 ... 98 表 50 個案 A 公司之 SWOT 分析... 103 表 51 個案 A 之內部分析及外部分析... 104 表 52 安索夫成長矩陣（ANSOFFMATRIX）... 106
圖目錄
圖 1 研究流程圖... 3 圖 2 產業關聯圖... 7 圖 3 手工具七大產品出口趨勢（重量）公噸... 28 圖 4 手工具七大產品出口趨勢（平均單價）... 28 圖 5 我國手工具產品市場生命週期分析... 30 圖 6 破壞性創新模型的三度空間... 38 圖 7 N=1 和 R=G 世界：建立能力的框架... 42 圖 8 漸進型和創造型產業演變的生命週期... 46 圖 9 研究流程 ... 52 圖 10 創新模型問卷設計流程... 57 圖 11 個案 A 公司之願景圖... 63 圖 12 個案 A 公司之組織系統圖... 64 圖 13 台灣手工具創新模型之歷程圖... 80 圖 14 套筒扳手鍛壓流程... 86 圖 15 國內棒線供需現況（單位：千公噸）... 89 圖 16 國內棒線供需現況（單位：千公噸）... 89 圖 17 BCG 成長額矩陣... 105第一章 緒論
1.1
研究背景與動機
全球手工具有美金約千億的產值，台灣手工具業 2007 年產值約 台幣 800 億 · 因 此成長空問相當大。 中部地區（包含台中縣 （市）、彰化縣（市）、南投縣（市）是精密機械重鎮，提供手工具業 產業的技術,也蘊釀了手工具產的聚落。手工具大約 600 廠家，2007 年參加台灣區手工具工言同業公會共 344 家，中部地區共 280 家, 約 80％。規模除 Stanley,Danather 等外資企業外,幾全為中小型企 業。從業人員自 5~200 人不等。 台灣手工具產業的發展開始於 1970 年代初期，大約 40 年的發 展。相較於歐美等國主要大廠擁有 100 年以上的經驗,或較日本於戰 後 1950 年代進入市場皆來得晚。故早期皆以低階產品為主，隨著中 鋼材料的冶煉技術提高,以及製造設備的精進和員工素質提升, 台灣 已能提供高品質的產品。手工具產品的出口額和外銷的比重也持續新 高 ·從 2002 年起皆正成長。 自 1990 年代開始，中國大陸憑藉低廉的生產成本優勢，在國際 市場攻城掠地，出口皆以相當大幅度的成長。並於 2003 超越台灣， 成為全球第一大手工具出口國，出口額約接近全球出口總額的三成。 中國大陸手工具業的興起，雖然給台灣的業者帶來極大的競爭壓力， 但不可否認地，中國大陸也迫使國內業者加快創新與轉型，並促進台 灣手工具產業的全面升級。 市場需求的不斷成長，手工具產業仍具相當大的發展前景。在手 工具應用相關精密機械製程技術使產品品質獲得國際肯定後，台灣業 者從生產製造轉型或創新模型就更加多元:有的持續深化 OEM,以垂 直整合降低生產成本；或到中國大陸、越南等國家設廠；有的跨入 ODM ，從新產品設計、開發、專利申請及佈局；有的廠商以個別或結 盟投資的方向，跨入 OBM 或進行數位化產品發展的模式。但因 DIY 風 氣的盛行，八成以上的廠家仍延續過往的核心能力，著重於降低生產 成本及全球的生產佈局。但產品的創新為手工具產業帶來相當大幅度 的成長。 產品創新的方向包括新材質、數位化、輕量化、人體了工 學設計、簡易便用、多功能的設計、個性化設計等等。DIY 風氣的盛範圍持續擴大，為產業帶來更佳的機會,包括航太工業,精密儀器的修 護、3C 產業、醫療用手工具等產品規格要求更高的領域。台灣手工 具業在面臨新興市場需求成長的同時，也同樣面對大陸低價格的競爭 和產品創新的跨領域整合壓力。同時面臨市場機會與產業威脅，對多 數屬於中小型企業的台灣手工具廠商來說，如何善用創新模型以提高 企業核心能力，為企業的經營創造更好的發展策略是本論文研究的背 景與動機 ·
1.2
研究目的
本文研究之目的在上述產業環境快速變動下，探討台灣手工具業 的創新模型，並運用和標竿企業的比較分析，以分析個案公司企業核 心能力，並建議可行的發展策略 · 以下為本文研究目的： 1. 創新模型理論為基礎，探討手工具產業的創新模型發展· 2. 個案公司在手工具產業的創新核心能力分析，並建議可行之 創新模型·發展策略。 3. 提供個案公司、台灣相關手工具業者及政府之經營發展策略 參考。1.3
研究對象與範圍
本研究範圍所擬定之創新模型具有企業實務應用之價值,本研究 以個案研究方式進行，探討手工具產業之創新模型·。並藉由個案公 司及標竿企業幹部問卷調查，瞭解標竿企業的核心能力,以提供個案 公司之經營参考，並在外在產業環境的快速變動趨勢下，拟定企業的 發展策略。1.4
研究架構
本研究綜合各和創新模型理論為基礎,觀察台灣套筒板手產業的 手工具產業特質, 產業結構, 市場分析,以及個人觀察,調查業界標 竿發展歷程及國際市場趨勢, 並藉由個案公司及標竿企業幹部問卷 調查，瞭解標竿企業的核心能力,以提供個案公司之經營参考，並在 外在產業環境的快速變動趨勢下，拟定企業的發展策略。1.5
研究的流程與步驟
1.5.1 研究的流程 圖 1 研究流程圖 觀察台灣套筒板 手產業的發展歷 程及趨勢 創新模型文獻探討 產品／製程／組織／管理 系統／生產系統／制度與 領導／行銷／國際化／商 業／外部資源／多角化 國外手工具產 業的資料搜集 收集研究樣本資料 分析個案及調查資料 提出結論及建議 個案深入訪談 提出具體研究資料 及訪談內容 提出具體研究資料 做成問卷調查表 選擇研究個案 形成論文架構1.5.2 研究的步驟 本論文共分為五章，各章內容簡要陳述如下： 第一章 緒論 說明研究的背景與動機、研究目的、研究對象與範圍、研究架構 以及研究的流程與步驟。 第二章 文獻探討 有關本研究主題之產業背景概況、技術分析、產業結構、未來發 展方向以及台灣目前相關業者的資料整理與說明。 文獻理論包括手工具產業的產業、產品、市場趨勢；創新理論、 經營策略等相關理論依據進行歸納整理。 第三章 研究方法 歸納各種創新理論，和台灣手工具產業的特性、產業和市場發展 趐勢，建構台灣手工具產業的創新模型，並以個案研究的方法分析個 案，以及比較相關業者的創新模型，以了解手工具產業創新模型對經 營的影嚮。 第四章 研究結果與分析 說明本研究的資料結果與分析發現。 第五章 結論與建議 根據本研究的實證結果，對相關業者與後續研究者的建議。
第二章 文獻探討
2.1
台灣手工具產業特質與關聯性
2.1.1 產業特質 手工具生產為勞力密集產業，其上、中、下游在國內發展 30 年 後自成完整體系所需要技術大部份已經成熟。國內手工具業者大都已 具有生產技術，屬於資本及技術密集程度低之產業。生產者多數為中 小型的廠商。當產品品質達到一定水準時，價格及產品創新性就成為 消費者購買時主要的考慮因素。通常工業化程度愈高的國家，對機械 維修、DIY 活動、汽車維修、或 Home Improvement 等的需求越大， 相對手工具的需求量亦愈大。我國手工具產業特質包括具彈性靈活的經營特色、分工細密、以 出口為導向、外銷市場過度集中等，整體來看係一相當成熟之產業。 其上、中、下游在國內發展 30 年後自成完整體系，歸納其產業特質 如下表所示：
表 1 我國手工具產業特質 產業特質 說明 產業群聚特性 國內手工具產業週邊廠商、上、中、下游,協 力體系完整齊全，價值鏈運作富彈性，製造 流程的每一階段，如模具、鍛造、熱處理、 表面處理、電鍍及包裝等，皆可找到供應商 或外包廠，且群聚於台中縣市、彰化、南投 等地理鄰近地區。 行銷通路亦可搭配國內貿易商、國外投資設 廠之據點等行銷國內外。 產品多為強出超品， 以出口為導向 我國手工具以出口為導向，出口比例佔國內 手工具整體產量逾九成，可見手工具產業對 出口倚重之特色。2006 年手工具國內總需求 值為新台幣 72.1 億元，產值約新台幣 555.7 億元，出口值新台幣 519.5 億元，進口值新 台幣 35.9 億元，進口依存度約 49.8%。 外銷市場過度集中 2006 年台灣手工具出口值新台幣 519.5 億 元，出口量 26.7 萬噸，其中出口至美國達新 台幣 171.7 億元，佔總出口值達 33%，在 35 項手工具產品出入超傾向指標分析中有 28 項 為強出超品，可見倚重外銷，且市場過度集 中於北美等地區。 產業分工細密、 生產彈性佳 少數廠商具備從材料至產品之完整生產線， 鍛造業多集中於中南部，原料自中鋼等鋼鐵 廠提供後，由鍛造業承接手工具廠商委製 後，再由機械加工、熱處理、表面處理等中 部專業廠商依廠商要求之規格製造，使中小 企業廠商能成本降低、生產排程更具彈性。 由於相關專業廠商技術專精，產業分工細 密、生產彈性佳，對於生產高級產品及少量 多樣之訂單生產具有優勢。 資料來源：陳芙靜著，2007 金屬製品業年鑑(金屬中心 ITIS 計畫。) ， P.2-5，初版，金屬中心出版，（民 96)
2.1.2 產業關聯 台灣手工具產業的上下游垂直整合關係如下圖所示。 圖 2 產業關聯圖 產品鏈 產業／代表性廠商 鋼材盤元 塑膠粒 核桃木 熱處理 鍛造 電鍍 DIY, Professional 製造業 套筒扳手 螺絲起子 鎚類 其他 直銷、 代理商 y 中鋼、豐興等鋼廠。 y 南亞、福聚、奇美等 y 直接國外進口加工製成木柄。 y 大廠自行處理為主，小廠委託高 力、明光、德光公司等處理 y 大廠自行鍛造，小廠則外包三卯、 松亞等廠商代工。 y 大多數為外包，委託泉岱企業、亮 新工業等。 y DIY 建材連鎖商電子專賣店或五金 行，銷售給一般家庭及業餘愛好者 使用 y 汽機車、機械設備等製造業，採購 來作為車輛、機械之維修工具配件 y 七和、聖岱、銳泰等。 y 義成、台臂等。 y 幸記、台班等。 y 久允、光榮、英發等。 y 主要透過貿易商直接銷售國外市場 y 其次為自營銷售國外市場、直接銷 售予國外大型通路商， y 極少部分透過經銷商或自營內銷市 場。 周邊 中游 通路 下游 上游
2.1.3 產業結構 表 2 2006 年我國手工具產業形貌 項目 手工具 生產值 555.7 億新台幣 生產結構 前三大應用產業與比重 機械維修、DIY 市場、 農林園藝 廠商數 612 家 員工總數 10,730 人 平均員工數 17 人／廠 廠商結構 集中縣市 台中縣市、彰化縣 進口值／進口依存度 35.9 億／49.8% 首要進口國 中國大陸(46.3%) 出口值／出口比重 519.5 億／93.5% 貿易結構 首要出口國 美國(33.1%) 資料來源：陳芙靜著，2007 金屬製品業年鑑(金屬中心 ITIS 計畫。) ， P.2-7，初版，金屬中心出版，（民 96)
表 3 我國手工具業產業結構分析 員工數 地理別 100 人 以上 51-100 人 21-50 人 11-20 人 6-10 人 1-5 人 合計 澎湖 ●1 1 高雄 ●2 ●2 ●1 ●5 10 屏東 ●2 2 台南 ●2 ●2 ●4 ●4 ●5 17 嘉義 ●1 ●2 ●2 5 雲林 ●1 1 南投 ●2 ●1 ●5 ●1 ●3 ●4 16 彰化 ●4
●7
●
14●
21●
27●
39 112 台中●
8●
25●
71●
81●
74●
128 387 苗栗 ●1 1 新竹 ●1 ●1 2 桃園 ●1 ●1 ●1 ●2 ●2 ●2 9 台北 ●1 ●4●
12●8
●
12●
12 49 資料來源：陳芙靜著，2007 金屬製品業年鑑(金屬中心 ITIS 計畫。) ， P.2-8，初版，金屬中心出版，（民 96)2.1.4 手工具代表性廠商之基本資料與創新模式 (一)台灣代表性手工具廠商 表 4 義成工廠股份有限公司之基本資料與創新模式 設立時間 1965 年 負責人： 林建國 網址： 員工數 300 人 研發人員數 資本額 新台幣 2.5 億 年營業額 新台幣 8 億元 廠房面積佔地 公司產品 Acetate 螺絲起子、PVC 螺絲起子、多 color 螺絲起子 歐美以 ODM 和 OEM 為大宗 擁有專利數 公司基本資料 經營理念 產品創新及 產品差異化 雙色及多色柄 產品製程創新 組織創新 管理系統創新 生產系統創新 自動化設備 制度與領導創新 行銷程序創新 商業／行銷／服 務創新 以自我品牌＂Lancer＂世界各國行銷 台灣、上海設有二個工廠 國際化 外部資源 品牌聯盟、數位工具聯盟 創 新 模 式 多角化
表 5 天賦工業股份有限公司之基本資料與創新模式 設立時間 1975 年 負責人： 張天錫 網址： http://www.geniustools.net 員工數 研發人員數 資本額 新台幣 億 仟萬 年營業額 廠房面積佔地 坪公司地址：台中市工業區工業十五路四號 公司產品 五金製品、機械零組件、手工具 擁有專利數 公司基本資料 經營理念 以【品質、 服務、 專業、 踏實、 改善】為 經營理念。 以【 規格齊全化、品質國際化、技術現代化】 為經營方針。 以【不畏挑戰、 不怕困難】的精神， 從初期 以金屬加工為主，。 產品創新及 產品差異化 以 KTC 為競爭對手 產品製程創新 公司引進 ERP 公司擁有自動倉儲設備 組織創新 管理系統創新 生產系統創新 制度與領導創新 過德國 RWTUV ISO9000 認證 行銷程序創新 商業／行銷／服 務創新 GENIUS 自有品牌遍佈 60 個國家以上 國際化 商業/行銷--- 自創 GIFT/GENIUS 品牌 公司透過國內貿易公司間接業務合作。 公司透過國外公司,直接業務合作 外部資源 創 新 模 式 多角化 併購捷連重工自動倉儲公司 提供設備服務
表 6 皇盈工業股份有限公司之基本資料與創新模式 設立時間 1983 年 負責人： 黃信德 網址： 員工數 120 人 研發人員數 資本額 7 ,000 萬 年營業額 廠房面積佔地 公司產品 鐵皮剪、彈簧剪。 擁有專利數 公司基本資料 經營理念 產品創新及 產品差異化 航空剪強調可達使用壽命 10000 次以上。 （以前 0.8 板類為例） 產品製程創新 材料供應商共同開發特殊合金料，並專研熱處 理和刀口的研磨，從提升品質與工具壽命，擺 脫低製造成本國家廠商的價格競爭。 組織創新 自我管理 管理系統創新 推動 ERP、ISO 生產系統創新 引入 NPS 制度與領導創新 有效激勵員工 行銷程序創新 加入品牌聯盟 商業／行銷／服 務創新 品質超越歐美大廠，但價格設定在歐美大廠的 60 ％ 國際化 北美、歐洲和其他地區業務各佔 1 / 3 ，主 要客戶包含歐、美、日專業製造大廠，歐美以 ODM 和 OEM 為大宗 以自我品牌＂Allpro＂在亞洲、紐澳和俄羅斯 行銷。 外部資源 品牌聯盟 創 新 模 式 多角化
表 7 友量實業股份有限公司之基本資料與創新模式 設立時間 1978 年 負責人： 網址： 員工數 670 人（台灣與珠海） 研發人員數 資本額 資本領 4 必 00 萬 年營業額 廠房面積佔地 公司產品 鋼捲尺、玻璃纖維長尺、複合功能工具組。 擁有專利數 公司基本資料 經營理念 產品創新及 產品差異化 產品朝創新並針對專業使用者開發 產品製程創新 組織創新 管理系統創新 生產系統創新 導入 lean Production（精實生產．朝少量多 樣化生產方式，滿足客戶短交期的需求 ） 制度與領導創新 行銷程序創新 商業／行銷／服 務創新 業務以 ODM 為主（北美、歐洲各佔 40%營業 頓） 自有品牌＂ Index ' ｀和“ Kala ' ＇ 在中 國及東歐行銷 國際化 台灣和大陸珠海設有兩座工廠（以設計和製造 為主） 外部資源 品牌聯盟 創 新 模 式 多角化
表 8 久允工業股份有限公司之基本資料與創新模式 設立時間 1973 年 負責人： 趙世欽 網址： 員工數 130 人 研發人員數 資本額 1 . 2 億 年營業額 廠房面積佔地 台灣 4600 坪、國外合計 5400 坪 公司產品 直鋸、手鋸、雙金屬圓孔鋸、雙金屬替換鋸月 擁有專利數 公司基本資料 經營理念 產品創新及 產品差異化 產品製程創新 主要材料由美、英、德、日、瑞典進口 組織創新 管理系統創新 生產系統創新 自行研發專用生產機械，並引進雙金屬材料焊 接設備，以降低機械和材枓的成本，並朝垂直 生產整合。 制度與領導創新 行銷程序創新 商業／行銷／服 務創新 並代理世界知名品牌工具 國際化 以 ODM 為主（佔營業額 85 % ) 自我品牌.＂KW"在台灣中國行銷，在美國建 立＂Ethan Tool＂ 行銷,近年來自我品牌約 佔營業 10 ％ 台灣、上海與洛杉磯設有三個工廠 外部資源 創 新 模 式 多角化 品牌聯盟、數位工具聯盟、醫療工具聯盟
表 9 伯鑫工具股份有限公司之基本資料與創新模式 設立時間 l984 年 負責人： 吳傳福 網址： 員工數 100 人（台灣） 研發人員數 資本額 2,500 萬 年營業額 廠房面積佔地 公司產品 主要扳手、棘輪扳手、特殊工業用扳手 擁有專利數 公司基本資料 經營理念 產品創新及 產品差異化 強調產品差異化與輕量化的設計，每年約產出 20 個國內外專利，2008 年得到德國 iF ' Product design Award 及 G mark 獎
產品製程創新 組織創新 重視研發人員培育和深耕技術發展， 管理系統創新 生產系統創新 針對勞力密集的程度，將前後段的加工由越南 和台灣分工，以有效降低製追成本。 制度與領導創新 行銷程序創新 商業／行銷／服 務創新 國際化 營運模式 ODM 業務佔營業額 75 %以工業級客 戶為主 台灣和越南設有工廠。 外部資源 品牌聯盟、數位工具聯盟 創 新 模 式 多角化
表 10 磯鑫工業股份有限公司之基本資料與創新模式 設立時間 1975 年 負責人： 網址： 員工數 400 人 研發人員數 資本額 年營業額 6 億 廠房面積佔地 公司產品 電動鑿刀、套筒扳手、高速刀桿 擁有專利數 公司基本資料 經營理念 產品創新及 產品差異化 產品製程創新 組織創新 創新研發績優廠商。 管理系統創新 榮獲第一屆小巨人獎。通過德國 RWTUV ISO9000 認證。 生產系統創新 Oracle ERP 資訊系統所需 制度與領導創新 經濟部中小企業處創新研發績優廠商。 行銷程序創新 商業／行銷／服 務創新 國際化 外部資源 持續與多家學校建教合作 創 新 模 式 多角化 其 他 1995 年榮獲德國 BOSCH 第一個於亞洲授權生產銷售其專利產品 SDS-Max 電動鑿刀 。 1998 年榮獲第一屆小巨人獎。 2000 年通過德國 RWTUV ISO9000 認證。 2001 年套筒獲 TOYOTA (日)、NISSAN (英) 指定採用。 2002 年獲頒經濟部中小企業處創新研發績優廠商。 2003 年榮獲工業局高速刀桿開發輔助 200 萬。 持續與多家學校建教合作 Oracle ERP 資訊系統所需
表 11 金統立工業股份有限公司之基本資料與創新模式 設立時間 1977 年 7 月 負責人： 林村田 網址： 員工數 220 人 研發人員數 資本額 4 億 4800 萬元 年營業額 廠房面積佔地 公司產品 套筒.扳手.手工具.氣動工具.及汽修工具等 擁有專利數 公司基本資料 經營理念 產品創新及 產品差異化 高於 DIN 及 ANSI 的標準生產各種工具 產品製程創新 組織創新 管理系統創新 I.S.O、G.S、CE、VDE 等各項認証。 強調『正確優秀的企業文化』才是讓品牌永續 留存的根本條件 生產系統創新 制度與領導創新 行銷程序創新 商業／行銷／服 務創新 國際化 自創品牌 KING TONY，取得紅、藍色帶專利, 有 「Blue King」－藍帶王之稱,歐洲及亞太地區 銷售量最大 墨西哥設立子公司，預計在全球各區設點 外部資源 創 新 模 式 多角化 其 他
1981 年轉型生產 Sockets Wrench 及 DIY 級套筒工具組套的生產銷 售。
1985 年創立「金統立工業股份有限公司」自創品牌，取得紅、藍 色帶專利並以高於 DIN 及 ANSI 的標準生產各種工具，取得 I.S.O、 G.S、CE、VDE 等各項認証。
表 12 英發企業股份有限公司之基本資料與創新模式 設立時間 1978 年 負責人： 陳嘉祥 網址： 員工數 280 人 研發人員數 資本額 新台幣 6,000 萬元 年營業額 新台幣 5 億元 廠房面積佔地 公司產品 複合扳手、雙開口扳手及雙梅花扳手等各種型 式扳手。 擁有專利數 公司基本資料 經營理念 產品創新及 產品差異化 產品製程創新 組織創新 管理系統創新 生產系統創新 制度與領導創新 行銷程序創新 商業／行銷／服 務創新 國際化 台灣、昆山其設有三個工廠 以自我品牌＂INFAR＂ 行銷世界各國 歐美以 ODM 和 OEM 為大宗 外部資源 數位工具聯盟 創 新 模 式 多角化
表 13 聖岱實業股份有限公司之基本資料與創新模式 設立時間 1977 年 負責人： 廖貴枝 網址： 員工數 300 研發人員數 資本額 新台幣 2 億 年營業額 12 億元 廠房面積佔地 公司產品 套筒扳手、工具組 擁有專利數 公司基本資料 經營理念 始終秉持其一貫信念「創新產品、全面品管、 滿足客戶」來經營，未來將以手工具製造業的 台積電自許，以成為業界的領導者為目標， 產品創新及 產品差異化 產品製程創新 組織創新 管理系統創新 生產系統創新 制度與領導創新 行銷程序創新 商業／行銷／服 務創新 國際化 以日本知名製造商為主要競爭對象，公司發展 至今已成為高品質專業名牌代工製造廠，產品 以外銷為主。 外部資源 創 新 模 式 多角化
(二)中國大陸代表性手工具廠商 表 14 中國 文登威力工具集團公司之基本資料與創新模式 設立時間 1968 年 負責人： 網址： http:// www.cw 一 maxpower, com. 員工數 3000 人 研發人員數 資本額 年營業額 2005 年營業收入 4 . 3 億元人民幣 廠房面積佔地 佔地 32 萬平方公尺 公司產品 產品：活動扳手之年產能約 2 , 000 把、管 鉗超過 200 萬支 · 擁有專利數 公司基本資料 經營理念 產品創新及 產品差異化 產品製程創新 組織創新 管理系統創新 9001 ANSI 、 VPA / GS 等認證或標準 · 生產系統創新 制度與領導創新 行銷程序創新 商業／行銷／服 務創新 商標有“威達＂、“威力達＂、 MAXPOWER＂， 為中國五金超強企業。 國際化 外部資源 自台灣聖岱取得套筒板手生產技術 2009 和 STANLEY 合資生產套筒板手 創 新 模 式 多角化
表 15 中國 浙江萬達工具有限公司之基本資料與創新模式
設立時間 1963 成立
負責人：
網址： http : / / www . wanda 一 tools . com
員工數 l000 研發人員數 技術人員 l00 餘人 資本額 總資產 l 億 5,000 萬人民幣 · 年營業額 廠房面積佔地 10 萬平方公尺 公司產品 花色鉗的年產量超過 2 , 000 萬把。 鯉魚鉗、電工鉗等 擁有專利數 公司基本資料 經營理念 產品創新及 產品差異化 產品製程創新 組織創新 管理系統創新 生產系統創新 制度與領導創新 行銷程序創新 商業／行銷／服 務創新 國際化 外部資源 創 新 模 式 多角化
(三)國外代表性手工具廠商 表 16 日本 山下工業研究所株式会社之基本資料與創新模式 設立時間 1946 年 12 月山下宗一郎山下工業研究所創業 負責人： 地址： 437-1402 静岡県掛川市中方 656 番地 員工數 研發人員數 資本額 年營業額 廠房面積佔地 公司產品 擁有專利數 公司基本資料 經營理念 產品創新及 產品差異化 產品以工業及汽車用套筒板手為主。是日本最 為專業的套筒板手製造廠 2007 平成 19 年 10 月套筒為 2007 世界技能奧 林匹克競賽指定採用 產品製程創新 其製品一致性和外觀設計均有獨特之處。 組織創新 管理系統創新 1995 平成 7 年 11 月 ISO9002 認証 1962 昭和 37 年 2 月日本工業規格(JIS)表示 許可認定 生產系統創新 制度與領導創新 行銷程序創新 商業／行銷／服 務創新 國際化 以 Koken 品牌外銷地區以日本國內及東南亞 和歐洲為主。 外部資源 創 新 模 式 多角化
表 17 日本 京都機械工具（株） (KTC)之基本資料與創新模式 設立時間 1950 年 負責人： 網址： 員工數 321 人 研發人員數 資本額 10.3 億日元 年營業額 106 億日元 廠房面積佔地 公司產品 以生產隨車工具為主 汽車工具、隨車工具、作業工具等 生產的樣式多變化，款式達 7 , 000 多種， 款式數量及產量全日本第一 擁有專利數 公司基本資料 經營理念 產品創新及 產品差異化 1950 年公司 創立，以隨車工具為主，被獲 T0YOTA 採用。 產品製程創新 組織創新 管理系統創新 1998 年取得 ISO 9001 認證。 1999 年取得 ISO 14001 認證。 生產系統創新 制度與領導創新 行銷程序創新 2002 年 21 世紀 Version 工具發售 商業／行銷／服 務創新 2001 年開辦顧客諮詢室：與 TOYOTA Fl 小組 締結技術伙伴合約。 國際化 1995 年在中國福建省成立「福清京達師工具」 技術合作公司。 鎮 2004 年在上海設置一合 資企業「上海凱特希工其貿易有限公司」，以 擴大中國大陸市佔率。 外部資源 創 新 模 式 多角化 2000 年表面處理土廠遷移至久御山，引進執 行幹部制和公司制 1997 年導入精密模具事業。 1998 年精密模具工廠完工·
表 18 美國 SNAP-ON 之基本資料與創新模式 設立時間 1920 年 負責人： 網址： 員工數 12,400 人 研發人員數 資本額 24 億美金 年營業額 該公司各式手工具 2006 年營業額約 1 4 . 3 億美元，其中美國市場約佔 45 % ，外銷市場 約 55%. 24 億 7 千萬美金(2006) 毛利率 43% 成長率 7.8% 廠房面積佔地 公司產品 產品線包括手動工具、電／氣動工具、工具 車、切割工具及汽車診斷維修設備及軟體等， 在各應用領域擁有多個世界級品牌。手工具包 括扳手、螺絲起子、插座、鉗子、鋸類和刀具、 剪除工具和其他的類似產品；動力 L 具包括 氣動及電動的鑽頭、起子、砂輪機、拋光器和 類似的產品是一家高級手工具的製造及配銷 領導廠商，產品除了高級手工具外，還有自動 檢 mlJ 設備及車用工其 《 如千斤頂等換胎 工其） 擁有專利數 在創新方面， 1990 年 Snap 一 on 保有 90 項美國專利，藉由內部開發與對外購買，到了 2000 年已經擁有超過 1 , 040 項專利，並有 637 項申請或審議中＂ 公司基本資料 經營理念 產品創新及 產品差異化 高級手工具的製造及配銷領導廠商 產品製程創新 組織創新 管理系統創新 創 新 模 式 生產系統創新
制度與領導創新 行銷程序創新 1999 年與美國 Newcourt 財務公司合資成立 Snap 一 on Crcdit LLC （簡稱 LLC ) ，以 提供本身及客戶金融上的服務，強化木身財務 結構。 商業／行銷／服 務創新 全球 40 ％的汽車維修廠隨時保持密切聯 繫：此外 · 汽車製造廠、產業界亦為目標客 戶
國際化 SNAP 一 ON , FLANK DRIVE , ' TORQOMETER , LOXOCKET,BLUEPOINT
外部資源
多角化 各種手工具（58 %）、檢測設備及軟體（42 %）
2.1.5 手工具市場產銷分析 由於手工具種類繁多，各單位對手工具的產值定義及其涵蓋範圍 也都不一致。根據經濟部統計處的工業產品分類，金屬手工具的工業 產品碼(SIC)已由 2810 改為 2420，其中並不包含動力(電動、氣動) 手工具產品。本文中所定義的手工具產值依經濟部所訂定的金屬手工 具為主，不包含千斤頂、其他液壓手工具及刀具。 1.台灣手工具市場分析 （一）外銷出口分析 台灣手工具產業是典型的出口導向產業，在過去 30 餘年來 一直處於輝煌時期，手工具出口金額更在全球主要工業國,連續 數年蟬聯第一。 不過，近年來中國大陸挾其低成本優勢出口金 額急遽增加，自 2003 年起已超越台灣，成為全球第一大手工具 出口國家。2006 年中國大陸出口金額高達 27.1 億美元，穩坐全 球第一大手工具生產國寶座。 2006 年國內產值受惠於全球 DIY 產業及汽車維修市場復 甦，產值高達 555.7 億新台幣，較 2005 年成長了 6.9%。總計過 去 6 年來，我國手工具產值之複合年成長率達 3.9%。 2006 年出口值為 519.5 億元新台幣，較 2005 年成長了 8.1%，和前 4 年之成長率相比，是相對較高的一年，部分原因是 全球棒鋼線材價格大漲，轉嫁原料成本所致。2006 年進口值為 35.9 億新台幣，較 2005 年成長 4%。
表 19 手工具海關出口統計重量 年份 產品 2007 年 10 月 2008 年 10 月 增減 % 2007 年 1-10 月 2008 年 1-10 月 增減 % 鎚子 475 593 25% 5813 5118 -12% 千斤頂 154 44 -71% 1634 803 -51% 鉗子 895 924 3% 8800 9406 7% 氣動工具 1839 1519 -17% 21361 18669 -13% 螺絲起子 646 553 -14% 5737 5856 2% 套筒 3154 3451 9% 30622 32792 7% 板手 2456 1774 -28% 22658 21283 -6% 重量（公噸） 1-10 月同期比：-3% 表 20 手工具海關出口統計單價 年份 產品 2007 年 10 月 2008 年 10 月 增減 % 2007 年 1-10 月 2008 年 1-10 月 增減 % 鎚子 110481 125802 14% 122013 116298 -5% 千斤頂 118437 168916 43% 100208 115173 15% 鉗子 255963 275629 8% 250398 255129 2% 氣動工具 516707 547929 6% 478034 521303 9% 螺絲起子 267723 274509 3% 261814 260720 0% 套筒 169999 179302 5% 166708 173566 4% 板手 239656 284995 19% 232237 250896 8% 平均單價：元／噸
3Q較上季比：+46%，同期比：-75% 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 重量： 公噸 2005年2006年 2007年 2008年 2005年 27811 30241 29622 27010 2006年 24704 29708 32861 27651 2007年 25584 28866 32556 28853 2008年 26188 28772 30109 第一季 第二季 第三季 第四季 圖 3 手工具七大產品出口趨勢（重量）公噸 1-10月同期比：+4% 210,000 220,000 230,000 240,000 250,000 260,000 270,000 280,000 290,000 元／噸
2006年
2007年
2008年
2006年 257,033 245,808 240,446 249,005 244,426 249,447 248,267 260,290 251,747 252,449 249,807 253,195 2007年 254,907 269,364 248,982 266,981 273,639 270,129 255,538 252,998 249,276 264,914 248,276 262,517 2008年 258,921 271,917 257,189 263,265 261,241 270,147 283,033 275,414 285,470 276,046 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 圖 4 手工具七大產品出口趨勢（平均單價）（二）進口分析 2006 年進口值為 35.9 億新台幣，較 2005 年成長 4%。 在總進口量表現持平下，2006 年進口單價較 2005 年成長 3.9%。其中主要進口國仍以中國大陸為大宗，進口比重為 46%； 日本則約佔 26%，主要進口產品以鉗類、鋸類為主。 2.美國市場消費者區隔分析 我國一般手工具產品主要外銷美國市場，因此以美國手工具市 場進行探討。 所有成年人口均為手工具產品之潛在最終使用者，美國有大多 數的成年人在過去一年有從事 DIY 的活動，並逐年小幅成長。且無 疑的男人比女人更常從事 DIY 的活動。 手工具的市場區隔主要可分為：專業用與 DIY 用手工具區隔， 前者為一般專業技師、工人，採購地點多為營建、維修業的專業五 金工具店；一般業餘 DIY 活動者前往一般五金超市購買。較少前往 專業五金工具店購買產品，因為他們需要工具也不容易在這些通路 架上找到。 通常，專業技師、工人對產品的品質有較高的要求，但選用不 需提供太多的協助;對於 DIY 使用者，尤其是初次購買者，便必須 提供相當的指引與協助，例如：擺設施工樣品或工作步驟說明圖 等。但越來越多的專業技士業會前往一般五金超市購買產品，因為 這些商店提供的產品種類越來越豐富，且相對便宜。傳統專業工具 商店面臨的衝擊也相對增加。 由於受亞洲地區廉價動力手工具之影響，傳統非動力手工具市 場也受到一定的衝擊，動力手工具產品從 1995~2000 年間顯著成 長，2001 年後稍微緩和。這些動力手工具多以工具連鎖店之品牌 銷售,也造成國內手工具業者在品牌經營更加困難。
2.1.6 產品生命週期解析 近年來在產業結構轉型的驅動下，產業升級為本業未來產銷唯一 出路，技術層次低、體質差、較小型的相關業者將面臨生存壓力，走 向縮減生產規模或移轉至國外，只有體質健全、技術層次佳、較大型 的廠商，方可在穩定中發展。 目前一般手工具市場已趨於飽和，營收大致上呈現穩定成長的態 勢，為一成熟期產業，近來因電動手工具電動起子、氣動打釘機，越 來越普遍及亞洲地區廉價動力手工具影響，加上輕量化、無線產品陸 續問市，逐漸對一般手工具產生替代之威脅，但因電動手工具仍有價 格貴與攜帶的方便性等問題存在，未來手工具整體來講仍將穩定小幅 成長。 階段 導入期 成長期 成熟期 衰退期 手工具產品市場 z 創意手工具 z 新材質手工 具 z 多功能手工 具 z 數位手工具 z 複 合 金 屬 手工具 z 超 鋁 合 金 手工具 z 鑽石、碳化 鎢孔鋸 z 輕 量 化 手 工具 z 管鉗等 z 棘輪扳手 z 固 定 、 活 動扳手 z 虎 頭 鉗 、 手鉗 z 錘、斧 z 螺 絲 起 子 、 起 子 頭 z 套 筒 扳 手、套筒 z 一般中碳鋼 手工具 國內現況 國 內 業 者 不 斷 開發中。 目 前 國 內 技 術 尚 未 成 熟 亟 待 加強研發投入。 目 前 國 內 技 術 已經成熟，競爭 激烈，業者以降 低成本、開發新 市 場 及 提 昇 產 品 自 動 化 為 主 要策略。 需求減少，由新 產品取代。 圖 5 我國手工具產品市場生命週期分析 資料來源：金屬中心 ITIS 計畫 (圖 2-4-1 我國手工具產品市場生命週期 分析)
2.1.7 新產品動向 歐美、日本為全球主要高品級手工具生產國之一，也是我國手工 具產品的主要競爭者。了解歐、美、日本業者新產品開發動向至為重 要 1.日本工具業者 日本手工具廠商早已將產品的材質提昇到鉻錳合金、鉻鎳合金 等多元素材料及微量元素合金材料。然而，手工具應用新材料不僅 僅是提高品質而已，再加上功能性、安全性、輕量化等考量因素， 各種材質也逐漸應用在手工具上，包括：不銹鋼、鈦合金、鋁合金、 鎂合金、鉻釩合金等的素材商品也紛紛問世。 日本將鈦合金應用在套筒扳手工具組上，其重量較傳統鋼鐵製 套筒扳手工具組重量減輕 58%，耐蝕性也非常出色，對海水和低濃 度的藥品，耐腐蝕性佳。而且具有非磁性，在具有強力磁場的醫療 場所及電廠等地方也可排除磁力的干擾而正常工作。同時也因具有 非磁性，對電子機械和器具類也不會帶來不良影響。雖然它有許多 優點，但價格也相當高昂。 在 鋁 合 金 的 手 工 具 應 用 方 面 ， 最 有 名 的 為 日 本 新 潟 縣 ALUTOOL。過去雖已有以鋁為素材的工具，不過新潟縣作業工具協 會更進一步結合當地十家相關手工具廠商成立一個 ALUTOOL 工具 研發計畫的聯盟，並以 ALUTOOL 作為銷售品牌。鋁合金手工具較以 前鋼製的工具輕了許多，且進行漏空的設計，其獨特的質感與輕巧 讓必須長時間持用的使用者舒適許多，並實現了耐久性和輕量化這 兩者過去相對立的消費者需求。 此外，在設計時手工具業者也開始注重綠色環保問題，未來將 朝向儘量採用可再生資源的材料來生產手工具。 在產品設計與利基產品開發上，日本手工具業者的新產品點子 包括了：抗菌鍍膜手工具（如：一般開罐器、軟木塞開罐器等）、 鎂鋁鈦等輕合金輕量化手工具、配合光纖舖設所需的超硬剪切器、 省力腳踏式線鋸、可快速拆收之交叉扳手等。另外，日本採用 G-Mark 評選制度來選拔及表揚設計優良的手工具產品，該獎項從 1974 年起便由日本工業促進團體（JIDPO）領導。透過這類優良設 計獎不但可以提高業者的品牌形象及產品價值，更增加消費者對品 牌的認同感。
2.美國手工具業者 美國手工具廠商製鋼早已將產品的材質提昇到鉻錳合金、鉻鎳 合金等多元素材料及微量元素合金材料。然而，手工具應用新材料 不僅僅是提高品質而已，再加上功能性、安全性、輕量化等考量因 素，各種材質也逐漸應用在手工具上，包括：不銹鋼、鈦合金、鋁 合金、鎂合金、鉻釩合金等的素材商品也紛紛問世。 2.歐洲手工具業者 德國 GEDORE 公司以鋁合金應用在套筒扳手上，其重量較傳統 鋼鐵製套筒扳手工具組重量減輕 58%德國 HAZET 開發不銹鋼套筒 耐蝕性也非常出色，對海水和低濃度的藥品，耐腐蝕性佳。 STAHLWILLE 公司則在數位套筒扳手上全系列產品,以及功能 上表現非常出色。
2.1.8 手工具業關鍵技術分析 手工具業關鍵技術，經整理如下表。 表 21 手工具業關鍵技術分析 關鍵技術 分析說明 製程自動化技術 新產品於實驗研究開發可行，至量產化所需之製 程技術如何降低成本，進行自動化量產，為亟待 突破之瓶頸。 業者人力缺乏，對自動化需求迫切，但企業本身 及相關輔導機構研發人力/能力/經費有限。 近淨形鍛造技術 鍛造業為配合消費者多樣化、少量生產的特性， 必須從簡化高成本的後機械加工手續著手。 傳統熱鍛及冷鍛產品因精度差、加工量大、成本 高，未來將較不具競爭力，必須逐步提升至精密 鍛造之技術等級。 金屬表面處理 技術 表面處理的應用涵蓋了傳統工業到現在的高科 技工業，它可使產品(或素材)更耐腐蝕、更耐磨 耗、更耐熱、壽命更長，更可以改善成品表面特 性(如抗菌性)提高產品之附加價值。 熱處理技術 手工具產品對硬度、強度的要求很高，有良好的 熱處理可提高產品的品質，良好的熱處理技術亦 可防止淬火後變形。 表面加工技術 (電鍍、拋磨技術) 手工具的品質，受外表美觀與否影響很大，尤其 是高品級產品對表面加工技術更為重視。電鍍主 要問題在污染問題，拋磨技術主要問題在大量仰 賴人力加工、品質不穩定等。 因應歐盟嚴格執行環保政策，手工具表面電鍍處 理由六價鉻改為三價鉻 多色彩變化適應新興人類的須要 包裝技術 產品的包裝會直接影響消費者的選購意願，傳統 的包裝需要大量人工，因此包裝的自動化及美化 亦是生產時不容忽視的步驟。 資料來源：陳芙靜著，2007 金屬製品業年鑑(金屬中心 ITIS 計畫。) ， P.2-86，初版，金屬中心出版，（民 96)
2.1.9 產業未來發展趨勢 由於我國手工具產業發展已有 30 多年歷史，屬於相當成熟的產 業，面對大陸的低價競爭，對於傳統的手工具業造成不小的影響。除 經由產品設計提高其附加價值，如何利用業者有限的資源往品牌及通 路發展是手工具產業將面臨的發展課題與趨勢。 表 22 國內手工具產業發展課題與未來趨勢 發展課題 具體做法 策略聯盟 手工具產業規模小，研發人力、設備普遍不足， 要快速有效通往高附加價值之路，唯有成立研發 聯盟，整合上、中、下遊產業，一次解決產品發 展時所有可能的問題，才能創造一加一大於二的 效果。 提升研發設計能力 為因應客戶多種少量、多功能、複合化等產品需 求，研發設計能力的提升成為當務之急。 應積極培養專業設計人才，如邀請國外知名設計 團隊予以指導或派員赴外考察以了解產品脈動。 掌握行銷通路 台灣 DIY 內銷通路也朝量販店形式轉型，如特力 屋就是一個典型。 拓展行銷管道，減少行銷層次，縮短採購通路以 增加利潤。另以台灣為零組件生產核心，在行銷 當地組裝，並建立行銷據點，以提升市場占有率。 提高全球 競爭力 朝生產自動化、工廠無人化管理邁進， 並進行海外投資將低附加價值生產線轉移，台灣 負責設計與行銷。 在產品線方面，強調專精領域用途,如汽機車、 腳踏車修理工具。 整合外部協力供應商，提供客戶 one-stop 的全 系列產品。 建立自我品牌形象 國內手工具業屬於中小企業，欲建立自我品牌較 為不易，且國際行銷能力較為薄弱，因此可以透 過策略聯盟的方式共同行銷，並建立自我品牌。 資料來源：陳芙靜著，2007 金屬製品業年鑑(金屬中心 ITIS 計畫。)，初 版，（民 96)及本研究整理
2.2
創新模型相關的文獻探討
「不創新，便死亡」（Kao, 1991），這句看似危言聳聽的話，但 是在面對競爭激烈的市場環境中，卻是企業經營的最佳寫照。企業要 能夠在競爭環境中生存，最重要的是必須要有足夠的創新能力。 2.2.1 創新的來源 1.管理大師 Peter Drucker（1985）在其所著「創新與企業家精 神」一書中，以完整和系統化的方式討論創新，並反對所謂創 新是「靈機一動」的想法，他認為創新是可以訓練、可以學習 的。Peter Drucker 一方面強調系統化創新的必要，並提出創 新機會的七大來源為： （l）意料之外 （2）不協調 （3）製程的需要 （4）產業或市場結構突然的改變 （5）人口結構的變動 （6）認知、情緒以及意義上的改變 （7）新知識－包括科學的與非科學的。 表 23 多樣的創新來源 來源 例子 意料之外 超乎預期的成功: VIAGRA 未如預期的失敗：Feeling 車款 不協調 24hr.包裝配送的經營方式 製程的需求 無糖產品或無咖啡因的咖啡 產業或市場結構突 然的改變 醫院體系：改變成家庭式的醫療方式 人口統計上的改變 台灣出生率下降對婦產科的衝擊 認知上的改變 大三通及博奕條款的立法 知識基礎的觀念 影像工業；機器人學 資料來源：本研究整理2.Robert（1995）認為，在現今這個由以往「推動式」經濟，改 變到「拉動式」經濟的環境裡，創新的來源，也由原先的以生 產者導向為主，逐漸改變為以消費者導向為大宗。Robert 將 相關因素做整理歸納之後，以下表來表示經濟環境的變化，並 勾勒出創新來源的改變。 表 24 推動式經濟與拉動式經濟 經濟 推力 拉力 需求與供給 供給與需求 生產者為主 消費者為主 市場區隔
（Market Segmentation） 市場分裂（Market Fragmentation）
大量的消費者 較少量的消費者 相似的需求 不相似的需求 一般性產品 特別訂做的產品 一般商品的價格 超額價格 長生產時間 較短的生產時間 有效率的製造 彈性且有效率的製造 產品生命週期長 產品生命週期較短 強烈的品牌忠誠度 少量的品牌忠誠度 產品創新 製程創新 固定的規則 變動的規則 堅強且穩定的 快速且敏捷的
資料來源：Robert, M. (1995), Product Innovation Strategy Pure and Simple.
2.2.2 創新的類型
Abernathy & Clark(1983)將企業的能力分為兩類：
1.製造／技術：創新的活動可能針對產品設計、製造系統、技術 或知識、材料或資本設備。 2.市場／顧客：創新的活動可能針對顧客導向、顧客的應用、配 銷或服務的通路、顧客的知識與溝通模式。 而且他們將創新依照這兩個構面，區分為四類型： 1.規律性創新：是針對現有的製造或技術，也針對現有的市場或 顧客。 2.利基性創新：是利用現有的製造或技術，但是區隔現有的市場 或顧客。 3.建構性創新：不是利用現有的製造或技街，但是針對現有的市 場或顧客。 4.革命性創新：不是利用現有的製造或技術，也不針對現有的市 場或顧客。
哈 佛 商 學 院 教 授 Christensen ， 於 《 創 新 的 兩 難 》（ The Innovator's Dilemma）一書中提出「在某種情境下，幫助企業創造 最大利潤的資源分配流程，反將使績效良好的企業在激烈的競爭中敗 陣。」的看法後，最近他又和德勤國際管理顧問公司研究總監 Raynor 合作出版《創新者的解答》（The Innovator＇s Solution）一書，再 次企圖尋找成功創新的理論。
圖 6 破壞性創新模型的三度空間
2.2.3 創新策略
1.競爭策略資源投資理論
David J.Collins/Cynthid A.Montgomery 在 其 Competiting on Resources:Strategy in the 1990s 哈佛商業評論 全球繁體中文 版 2008 競爭策略資源投資一文指出: 公司必須建立一套獨特資源與能力,必須敏銳地審視多變的 產業環境及競爭情勢，並對公司資源進行嚴格的市場測試。最近 的策略方法多把重心放在軟性的企業資產上，例如，文化、技術、 促成企業轉型的領導者。有價值的資源還是必須加入其他資源， 並深植於各部門的政策和活動中，以突出公司在市場中的獨特定 位。不論現有的資源多麼卓越，經理人都必須持續在資源上投資 與升級，並透過有效的策略，將這些資源運用在具有吸引力的產 業中，為公司創造競爭優勢。 (一)創造優勢一：資源投資 需要不斷投資，才能維持及建立高價值資源。 (二)創造優勢二：資源升級 許多公司都會發現自己沒有獨特的高價值資源,高價值 資源被競爭對手模仿或取代。應把能力與資源視為一家公司 競爭定位的核心，並受到三個基本市場力量間的互動所影 響：需求（能迎合消費者的需求嗎？是否有競爭優勢？）、稀 有性（是否可以被模仿或替代？能否耐久？）、專有性（誰可 以享有利益？） 使資源升級，是指超越公司原已擅長的事項，這可以透 過幾種方法來達成。第一種方法是增加新的資源，英特爾為 公司的技術資源增添一個品牌名稱：「Intel Inside」。第二 種方法，是建立威脅公司現有能力的替代資源。薄切鑄鋼板 這種差異化程度較高的上游產品。持續增加新能力如管理國 際性製造業的能力;不斷接受新挑戰 (三)創造優勢三：資源利用 可以把公司的重要資源延伸應用到多少市場？高度可替 代性資源可以移轉應用到許多市場，但不太可能是構成競爭優 勢的主要來源。 以資源為基礎的策略觀點能幫助我們了解，為何企業的多 角化經營一直表現欠佳，利用資源擴展事業範圍時，常犯的三 個策略性錯誤: 錯誤策略一：高估可移轉性
錯誤策略二：高估競爭能力 競爭者會發現，難以進入產業的原因在於，很難累積所 需的資源。 錯誤策略三：高估一般性資源 第三個多角化經營常犯的錯誤是，以為像精實生產之類 的一般性資源，就可以當成市場主要競爭優勢來源，而 沒有考慮到那個市場的特殊競爭情勢。 能力包括集中式控管系統，與量販折扣業者間的電腦連 線（以達成無紙張發票作業及自動存貨補給），「好─更 好─最好」的基本產品銷售專長。 2. 創新策略類型
Tony Davila,Mark J.Epstein 及 Robert Shelton 等三 人在其所著作的 Making Innovation Work 創新地圖一書 P.084 將創新策略分為積極取勝策略(Play-to-Win)與防禦策 略(Play-Not-to-Lose)兩種: (一)積極取勝策略 積極取勝策略的投資目標是為了獲得競爭者無法輕 易趕上的競爭優勢；它是屬於『市場領導策略』，需要仰 賴『半激進式創新』改變市場與產品。 在積極取勝創新模式下，企業在改變科技或商業模 式的投資目的不外乎是希望能藉由激進式創新趕上競爭 者的腳步；要不就是希望能持續不斷推出各種不同形式的 創新，讓競爭者疲於奔命。積極取勝策略能讓組織的投資 組合有基本的勝算。 由於小型的新創公司資源有限，所以一開始必須先集 中投資資源；成功了，就需要轉變成多元化的創新投資組 合，繼續進行漸進式創新。這樣可以保衛最初激進式或半 激進式創新的成果，也能從中繼續獲取利潤，讓利潤極大 化。 大型企業經理人擁有較多資源可以發展廣泛的創新 投資組合，如此可以避免失敗風險。 (二)防禦策略 有時企業會因為內外部環境的條件無法採行積極取 勝策略。例如，當外部環境有太多強勁的競爭者，競爭 相當激烈或諸多法規障礙，或是因為法規變動、總體經 濟等不確定因素，此時採行防禦策略是較佳的選擇。同
樣地，若組織內部條件不足，像是沒有足夠的資源或是 沒有創新文化等，積極取勝策略就非可行方案，因為潛 在的成本及風險會高於利益。 防禦策略通常在投資組合中會包含較多的漸進式創 新。企業希望能藉此比競爭者更迅速的作出反應，並且 只承擔能預期的風險。 3.創新策略-外部資源的應用 (一)善用合作夥伴 發展、維持強勢的合作夥伴關係，對企業的創新能形 成重要的競爭優勢: 1.大學及研究機構 2.創投模式
外 部 創 投 公 司 (Corporate Venture Capital, CVC)進行投資。這種模式不會妨礙漸進式創新，還能 同時發展激進式創新。 3.育成中心 成中心是由多數個體所組成，在科技、作業營運與資 金面彼此互補。他們共通的目標是要經由一個（或多 個）機制加速達成價值創造 4.策略聯盟-創新策略的有效應用 可依策略目標組成不同聯盟例如:品牌聯盟,材料供應 聯盟數位工具聯盟,醫療工具聯盟 (二) 善用政府資源 例如: 業界科專 SBIR 傳統產業升級條例 品牌輔導計畫
2.2.4 普哈垃的創新法則對手工具產業的應用 普哈垃指出取得資本和原物料，一直是競爭優勢的來源。 隨著全球化發展，企業可以看成是一條邏輯的線，串聯多個移動 元素──理念、資訊、知識、資本和實體產品等之間的關係。這些關 係定義出組織範疇和其他延伸企業，包括供應商和消費者。企業的核 心能力就在於選擇性地連結移動元素間的關係，以即時、具成本效益 的方式回應 N=1 和 R=G 世界的需求。 企業流程是企業的血脈，創新形式可以有很多面貌，但在表面的 差異之下，成熟、彈性的企業流程是所有創新文化的推手。 企業流程是商業策略、商業模式、日常作業之間的連結，是對商 業模式明確而詳盡的理解。企業流程定義了公司內部活動（及網路結 盟者，R=G），以及與消費者關係（N=1）之間的邏輯關係。企業流程 影響技術架構（例如資訊和通訊科技系統）及社會架構（例如公司的 組織架構、決策權、績效管理制度），同時也受這兩者的影響。 圖 7 N=1 和 R=G 世界：建立能力的框架 資料來源：普哈垃的創新法則 P.73 普哈垃指出要創造一個透明的文化，營造個人必須持續表現的同 儕壓力，並做為改善流程的誘因。企業流程和分析的同樣透明，能讓 釐清 商業策略 商業模式 商業結果 社會架構 企業流程 資訊系統 架構 人力資源 策略和做法 平台和工具
企業正確評量出全球每位客戶的成本，以及相關獲利。個人表現或者 顧客相關的獲利計算，要持續進行。
innerTee 網站扮演藝術家（Artist）與藝術顧客 (Mixer）之問 的溝通橋樑，一端網羅全球廣大的設計群，在網站上提供各種設計元 素，另一端讓顧客自由選擇網站上的設計元素重新組合，以展現自 我。提供類似「模組化」的產品服務，讓顧客自行組合所需，建立共 同設計的支援平台，是企業必須具備的最基本能力。想要提供更個人 化的產品，不妨讓顧客化身為藝術創作者，不受限制發揮自己的藝術 天分。讓顧客感受「專業品質」與「報價的一致性」，也有利雙方建 立互信、促進成交。 消費者上 Threadless 網站，可以自行設計 T 恤，後台製作後 客製化服務考慮軟硬體支援此外，近年客製化服務相繼推出，資 通訊科技的支援，是一股助力，讓全球化，快速化成為可能，因此企 業在評估是否運用多元組合元素時，也要考慮外部環境的軟硬體支援 能力。在全球經濟衰退，市場更加分眾多元、更變化多端的情況下， 建立一致的後端平台，以相同成本推出多元組合的產品或服務，應是 企業因應之另一方面，國內業者積極開拓海外市場，在「全球化」與 「在地化」的情況下，將產品模組化行多重組合，也可因應不同國家 的不同需求，以多元組產品組合及客製化,嬴得市場。
2.2.5 產業演變和創新策略 《創新的軌跡》作者 Anita M. McGahan 提出研擬創新策略須要 先辨識產業的演變軌道，著者將產業的演變軌道分類，包含 1.漸進型（progressive） 2.創造型（creative） 3.中介型（intermediating） 4.徹底型（radical） 本研究根據手工具產業之發展歷程，以印證產業的演變軌道，以 求能夠提供個案公司及手工具產業之相關業者研擬創新策略之参考 表 25 四種產業演變軌道 演變法則： 在充分投入之前，不斷測試市場 競爭標竿，對成果採開放態度 日積月累逐步建立能力，而非透過收購資產方式 創新機會需要： 建立支配某地區市場或產品市場的體系 把各種活動緊密連結起來 漸進型 progressive 目前手工具產業仍然依循漸進型的改變，核心資產 未產生劇烈變化。 核心資產改變；基礎性耐久財不改變。 演變法則： 在欠缺可靠市場資訊下，把資源投入高潛力的計畫 中 發展一套將成功計畫推上市場的體系 放棄失敗的計畫 創新機會需要： 提出突破性資產開發計畫 發展出將成功的創新計畫迅速有效推上市的體系 創造型 creative 目前手工具產業仍然依循漸進型的改變，基礎性資 產未產生劇烈變化。如棘輪板手。
是結構性轉變。因網路資訊科技興起，廠商績效取 決於能否發展出新的經營模式與連結關係。 案例：投資經紀業、藝術品拍賣業、汽車經銷業 演變法則： 採新方法和顧客及供應商進行交易 縮減對固定基礎設施的投資 設法重新布署事業資產，轉投入更有利可圖的事業 創新機會需要： 儘早專注於忠誠顧客中的核心客群 和競爭者、顧客或供應商形成夥伴關係與聯盟 與顧客或供應商的事業整合在一起 中介型 intermediating 手工具產業應利用網路科技，應用「普哈拉的創新 法則」 結構性與基礎性均產生劇烈變化。 演變法則： 審慎辨識可獲利的活動，縮減無法獲利的活動 避免投入長期性資產 創新機會需要： 準確評估產業演變時機，盡可能長期維持獲利 以可變動的活動取代固定資產，藉此提升效率 徹底型 radical 套筒板手產業由熱鍛壓演進為冷鍛壓、連續沖 壓，產生了徹底型的變化，使核心資產改變。 資料來源：本研究整理自《創新的軌跡》P.033 圖表 1-1
圖 8 漸進型和創造型產業演變的生命週期 表 26 轉變性質和產業演變軌道的關聯 結構性轉變1 architectural trans-formation 核心活 動(資訊流程) 是 否 是 徹底型 創造型 基礎性轉變2 foundational trans-formation 核心資產 否 中介型 漸進型 資料來源：《創新的軌跡》P.036 圖表 2-2 1核心活動受到汰舊威脅的產業稱為發生「結構性轉變」(architectural trans-formation) 銷售量 時間 分裂 震盪盤整 成熟 衰退
表 27 四種產業演變軌道的演進階段 產業演變 軌道 說明 轉變模型 轉變期 漸進型 無結構性變化 無基礎性變化 創造型 無結構性變化 有基礎性變化 產業生命 週期模型 分裂 fragmentation 震盪盤整 shake-out 成熟 maturity 衰退 decline 中介型 有結構性變化 無基礎性變化 徹底型 有結構性變化 有基礎性變化 階段模型 崛起 emergency 聚合 convergence 共存 coexistence 凌駕 dominance 資料來源：《創新的軌跡》P.111 圖表 3-1
表 28 結構性變化下的競爭原則 原則 意涵 1.站在產業購買者立 場考量 y 進行及調整市場研究，以取得有關購買者 喜好變化的可靠資訊，挑戰傳統見解 y 認知市場上出現了對購買者具吸引力的 新替代產品 y 追蹤購買者投資於新替代產品的方式，了 解其購買動機的轉變 y 對下游鏈的每個階段重複相同的分析 2.站在產業供應商立 場考量 y 協力合作以舒緩供應商移出產業的轉型 壓力 y 降低對供應商專屬供應品的依賴度 y 簡化你加諸於供應商的要求 y 外包給簽約的供應商，以降低成本 3.追蹤各類事業的變 化 y 審慎評估各類事業的範圍變化 y 預期可能出現非傳統類別定義 y 以中央決策方式決定對各類事業的資源 分配 y 把不具吸引力的事業讓給競爭者，把資源 導向具吸引力的事業 4.從反映市場壓力的 角度詮釋 公司內部組織間的 衝突對立 y 認知到服務不同市場的不同事業單位觀 點不同是合理的 y 讓優秀領導者有權透過資源分配決策來 化解爭議 5.評估可做為潛在盟 友的競爭者 y 經常評估競爭者可採行的策略選項 y 勾勒出競爭者在不同事業的績效，以了解 與其聯盟的誘因 y 辨識出有哪些共同威脅與機會，可讓你和 過去的競爭者組成聯盟，捍衛產業結構 y 建立推動及執行聯盟的能力 資料來源：《創新的軌跡》P.197 圖表 5-1
