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3.2 研究方法 研究方法 研究方法 研究方法
3.2.1 個案研究 個案研究 個案研究 個案研究法 法 法 法
進入個案研究(Case Study Method)即是針對特別的個人或團體蒐集資料，再對問 題前因後果做深入剖析，特性如(1)透過事件主要參與者所告知或提供的具體資料，來 描述與分析結構與情境、事件或過程；(2)由研究者的角度觀察所要研究的實例；(3) 理論的產生主要來自於訪談或具體資料的歸納，並進而做比較研究而分析主要方案或 議題(董皇志，2007)。個案研究的資料蒐集有很多方式，如訪談、問卷、參與法、觀 察法、組織內部資料、文件及檔案之分析等。本研究主要採訪談、觀察與文件方式進 行個案資料蒐集與分析。而訪談則採焦點訪談(Focused interviews)方式，就是研究者在 訪談前針對本研究想要導出的問題與資訊，先預列若干問題，再依照訪談狀況作問題 開放式深入探討，以達探求個案真實性與完整性，所得到的內容質量較深入且具體，
又可視為一種深入訪談(阮綠茵，2007)。
3.2.2 深度訪談法 深度訪談法 深度訪談法 深度訪談法
深度訪談法，指涉研究者去尋訪被研究者，對於研究想知道的事情進行訪問，
並與被研究者交談、詢問的一種活動；研究者可藉由談話之方式瞭解受訪者的想法、
經驗，以建構第一手資料的研究方式，並得以對於研究主題進行深入的描述（陳向明，
2002）。換句話說，深度訪談是一種有目的性的交談對話（李政賢譯，2006）。而本研 究採用半結構訪談的形式，在掌控訪談內容都圍繞在解答研究問題的主軸下，讓受訪 者可以積極參與其中，並因應受訪者的分享來調整訪談內容（林淑馨，2010）。
訪談對象又稱關鍵參與者，在研究的資料蒐集上通常是重要來源，通常可以提 供該議題的背景、發展過程等資訊，因此訪談對象的選取也對研究產生極大的影響（林 淑馨，2010），本研究在檢閱文獻的過程中，除了建立對個案的研究架構外，也從中鎖 定幾位對個案公司相關人員，期望從中發掘更多對個案的經驗與分享，因此本研究初 步以服務提供者和使用者為兩大類別，服務提供者以 Z 公司高階為訪談對象，使用者 類別則以使用個案公司服務之公司為受訪對象。
本研究的訪談資料蒐集期間從 2012 年 2 月 28 號開始，到 2012 年 4 月 30 日
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結束最後一位受訪者的訪談，總計一共四位接受訪談，本研究依照訪談時間進行編號，
其中兩位在個案中的角色屬於服務提供者類別，其它兩位屬於使用者類別。而受訪對 象一覽如下所示。
受訪者 編號
類別 工作業務 受訪時間 受訪方式
A 服務提供 決策 2012/2/28 面訪 B 服務提供 決策、技術 2012/2/28
2012/4/30
面訪 信件補充 電話
C 使用者 開發 2012/3/19 面訪
D 使用者 開發 2012/3/19 面訪
3.3 分 分 分 分析方法 析方法 析方法 析方法
3.3.1 價值鏈 價值鏈 價值鏈 價值鏈
價值鏈（Value Chain）是由波特（Michael Porter）在 1985 年所提出，在《競爭 優勢》一書中，波特指出若一企業要發展其獨特競爭優勢，或是為股東創造更高附加 價值，策略即是將企業的經營模式（流程）解構成一系列的價值創造過程，而此價值 流程的連結即是價值鏈。根據研究許多企業後，波特指出一般企業的共通價值鏈如圖 3.2，主要分成的分別為主要活動（Primary Activities）與支援活動（Support Activities）
兩類。主要活動為基本活動，涉及企業進貨運籌（Inbound Logistics）、製造營運
（Operations）、出貨運籌（Outbound Logistics）、市場行銷（Marketing and Sales）與售 後服務（Service）等。支援活動可視為一企業支援主要營運活動的其他企業運作環節，
或是所謂的共同運作環節，包括企業基礎建設（The infrastructure of the firm）、人力資 源管理（Human resources management）、技術發展（Technology development）與採購
（Procurement）等。主要活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的 價值活動中，並不是每個環節都能創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正 創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的「價值單元」。
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一般而言，企業的價值鏈與企業競爭策略規劃息息相關，根據波特的競爭優勢 分析，欲 達到價值 創 造的最大 ，不外採 用 成本優勢 （Cost advantage）與差異化
（Differentiation）兩大策略，其中成本優勢其實就是在每一價值鏈環節中，盡可能降 低成本，而差異化當然就是達到比競爭者更佳的效能，而目的當然是增加獲利。
企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的價值單元環節上 的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資 源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以 形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可源於價值活動所涉及的市場範 圍的調整，也可源於企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。
圖 3.2 麥克波特的價值鏈 資料來源：麥克波特價值鏈, 1985
然本文僅運用波特價值鏈的價值單元結合實際線上遊戲產品開發流程之環節，
對照出能那些單元與環節可提供雲端運算服務與模式，將不從價值鏈的分析方法來研 究核心競爭力或是關注組織的資源狀態與分布以及產業的競爭優勢等議題。
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威脅(Threat)(Threat)(Threat)(Threat) 社會(不利)
劣勢(Weakness)(Weakness)(Weakness)(Weakness) 生產(競爭對手強)
機會(Opportunity)(Opportunity)(Opportunity)(Opportunity) 社會(有利)
優勢優勢(Strength)(Strength)(Strength)(Strength) 生產(本身強)
威脅(Threat)(Threat)(Threat)(Threat) 社會(不利)
劣勢(Weakness)(Weakness)(Weakness)(Weakness) 生產(競爭對手強)
機會(Opportunity)(Opportunity)(Opportunity)(Opportunity) 社會(有利)
優勢優勢(Strength)(Strength)(Strength)(Strength) 生產(本身強)
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圖 3.4 SWOT 四個象限 資料來源：網路
一、企業內部優勢與劣勢
此步驟主要是進行國內或國外，或是企業內與企業外部之優勢與劣勢分析，評 估企業於產業中或模式中的位置與處境，並暸解企業應善用那些優勢與補強那些劣 勢。所謂優勢與劣勢即是企業與其競爭者或潛在競爭者間的技術、產品或服務的比較 結果。通常企業本身的優勢，就是競爭對手劣勢或產業環境中的特殊性或優先性等，
因此優勢與劣勢互為表裡。優勢與劣勢考量可包含企業經營生產、銷售、人力、研發 與財務等項目，以及經營模式、內外部管理、外部投資、技術取得與智慧財產權等。
二、企業外部機會與威脅
此部份是進行產業市場與環境之機會與威脅分析，暸解所處產業中可能具有那 些產品獲市場機會，又會面臨那些產品與競爭對手之威脅。機會與威脅指企業外在環 境分析，考量應可包含政治、經濟、社會與技術等項目，以及供應商、上下游關係、
替代性等項目。由於現在產業與企業的競爭，早已不侷限在國內或一個區域內，全球 化與國際化的競爭已是趨勢，因此，此部份也將視研究議題考量企業與產業與國家與 國際間的分析。
外部機會 外部機會外部機會 外部機會
外部威脅 外部威脅 外部威脅 外部威脅
內部優勢內部優勢 內部優勢內部優勢 內部劣勢內部劣勢
內部劣勢內部劣勢