第二章 研究設計
第二節 研究方法與文獻探討
supply），反忽視了消費者在其他方面的需求。
領先企業總是醉心於持續性創新（Sustaining Innovation），這是出於 必然。在市場佔有領先地位的企業，為了擺脫競爭對手的追趕，最簡單 的策略就是在原有產品的基礎上，持續的增加功能以及創造更多的價
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值。
然而在創新的兩難一書中描述，當企業提供的效能與消費者實際需 求有所差異時，此一策略讓既有領導企業與市場產生落差，新創企業得 以憑藉提出不同訴求的破壞式創新，逐步獲取市場地位。持續性創新提 出 的 產 品 效 能 （ 領 導 企 業 ） 、 破 壞 式 創 新 提 出 的 產 品 效 能 （ 新 創 公 司）、以及消費者需求的落差（虛線）（見圖1 ）。
圖1. 破壞式創新與持續性創新
本理論舉例，當硬碟產業在8英吋為主流尺寸時，當時居於領先地位 的公司無不希望能夠推出單位密度更高（Unit Density）的硬碟，這源於 迷你電腦（Mini－Computer）的廠商當時均使用此類硬碟，但是硬碟容量 是無法被滿足的，因此在硬碟材料、讀取磁頭技術上，所有的領導廠商 無一不卯足全力，投入最大資源以進行更多更大的專案，期能開發超越 領先對手存儲容量的硬碟技術，這就是破壞性創新理論所分析的─「持續 性創新（Sustaining Innovation）」。
當時市場中，個人電腦產業正開始興起。一種新興的需求（但是聲 音微弱）朝向硬碟存儲供應商詢問，能否有更小體積的硬碟，因為個人
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Market）當新市場的價值網路（value network）不同於原先的市場時，比如航 空公司長期以來以中長程載客為主要營運策略時，領先市場的航空公司 Market）
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當原有領先企業提供過高效能、卻僅能滿足高階以及高溢價利潤
（ Premium）的客戶與市場時，新創企業卻能提供適當規格、但能滿足客 戶基本需求的產品；這樣的產品可能被視為是低階產品，依靠產品定位 及價格競爭力來保有一定利潤。由於既有領先企業慣於享有領先地位的 高溢價利潤，一旦低階市場的產品競爭力達到足以最大化的時刻，將既 有扭轉市場需求，則低階市場的破壞性創新便能成功。
圖2. 破壞性創新理論中電腦與硬碟之價值網路定位
破壞式創新不僅提出頗具洞見的看法，並且對於硬碟存儲產業有深 入的探討：首先破壞式創新理論提出硬碟存儲對於電腦產業中的定位─
「價值網路與成本結構」，來說明破壞式創新的新創產業或者機會如何 形成。
在圖2中破壞式創新說明不同電腦產業對於不同產品屬性（容量、或 者體積）所願意支付的價格（成本）基本上是不相同的。對於大型主機
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在Control Data和Memors兩家14吋硬碟之領導廠商的工程師早已開發 出8吋硬碟之原型，相隔兩年這兩家公司才因應市場推出8吋硬碟。而
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SWOT 分析法即態勢分析法也稱SWOT分析法、道斯矩陣，1982年由 美國舊金山大學的管理學教授韋裡克（Albert Humphrey）提出；其包括
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分 析 企 業 的 優 勢 （ Strengths ） 、 劣 勢 （ Weaknesses ） 、 機 會
（Opportunities）和威脅（Threats）。SWOT分析 （見圖3）是一種企業 競爭態勢分析方法，通過評量優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、
機會（Opportunities）和威脅（Threats），以在制定企業發展戰略前對企 業進行全面性的深入分析以及競爭優勢的定位，找到企業核心價值。
SWOT矩陣主要是以機會（Opportunities）與威脅（Threats）外部環 境分析以及優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses）內部自我分析為主要 的分析方式，加上在確定內、外部各種變數的基礎上，採用槓桿效應、
抑制性、脆弱性和問題性四個基本概念進行此模式的分析；其提出的 SWOT 矩 陣 策 略 配 對 （ matching ） 方 法 包 括 ： Strengths ＋ Opportunities
（ SO ） 策 略 表 示 使 用 強 勢 並 利 用 機 會 ， 即 為 Maxi － Maxi 原 則 ； Weaknesses＋Opportunities（WO）策略表示克服弱勢並利用機會，即為 Mini－Maxi原則；Strengths＋Threats（ST）策略表示使用強勢且避免威 脅，即為Maxi－Mini原則；Weaknesses＋Threats（WT）表示減少弱勢並 避免威脅，即為Mini－Mini原則。
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圖3. SWOT分析圖
隨著快速的全球化，世界資訊網路鏈結地迅速與消費需求的多樣 性，總體經濟、社會環境分析對企業發展趨勢而言，其重要性日益漸 增。社經環境對於企業有可能是威脅，也有可能是機會。透過SWOT分 析，可令企業更了解目前所面臨的環境是壓力亦或是助益。機會是指可 能使企業更具競爭力或是發展更卓越的優勢，包含政經情勢的變化或是 政策制定有哪些有利企業之機會、市場的新商機、新的市場區隔或是新 的技術、服務能力等。威脅指的是一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，
可能導致企業的競爭地位受到削弱，像是大環境改變、競爭者動向、消 費需求改變、不利的政經情勢等。
除了外部的環境分析，企業本身擁有之內部分析也是在企業選擇未 來策略中重要的考量指標。針對企業的經營、財務、製造以及組織能力 甚至產品品質、價格、生產素質、公司形象、服務、即時回應或是態度 等等任何有別於競爭對手的優越能力；唯有更深刻認知自身的資源和能
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3. 波特五力分析
五力分析（見圖4）由麥可．波特（Michael e. porter）於1980年提出 的架構。波特認為影響產業競爭態勢以及市場吸引力的有五項要素，其 為「潛在進入者的威脅」、「替代性產品或勞務的威脅」、「購買者的 議價力量」、「供應商的議價能力」、「現有廠商的競爭強度」。透過 這五項分析可以幫瞭解產業競爭強度與獲利能力、企業服務客戶及獲利 的構面組成以決定產業之長期投資報酬，並在分析每一競爭動力的根本 來源後，發掘公司的強弱，有助於公司重新定位、察覺產業變動的新趨 勢。
圖4. 波特五力圖
潛在進入者的威脅
產業進入障礙攸關於市場是藍海還是紅海；透過市場分析，進而瞭 解潛在進入者的威脅，方可了解產業的進入障礙並更釐清企業於產業鏈 中的定位或是價值。潛在能進入該產業的廠商通常是在相關市場中進行 擴張策略或是向上、向下的垂直整合或是水平整合者。潛在新進廠商提
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購買者的議價能力在於談判槓桿（bargaining leverage）其中可能包 含：購買數量、購買的產品是否標準化、消費者相對於廠商的轉換成 本、消費者獲取資訊的能力（對產品的知悉程度）、消費者垂直整合的
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手）、產業成長速度、產業供給情況（產能利用率的邊際貢獻或是超額 產能）、高固定或庫存成本、退出障礙、競爭的多樣性、資訊的複雜度 以及資訊的不對稱、轉換成本高或缺乏差異化 、品牌權益等。
4. 技術採用生命週期
技術採用生命週期（Technology Adoption Life－Cycle）是於1957年 L Lowa State University為分析農夫採購混種玉米種子的採購行為所提 出的研究模型。之後由Rogers（1962, 1983, 1995）提出創新擴散理論，以 消費者風險偏好程度特性的觀點發展成理論架構，將創新擴散的過程分 成五個階段 （見圖5）：
圖5. 創新採用生命週期
創新採用者依照時間的推演可分為：
A. 創新者（Innovators）2.5%：是勇敢的先行者，自覺推動創新。
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B. 早期採用者（Early Adopters）13.5%：是公眾意見領袖，他們樂意 引領。
C. 早期大眾（Early Majority）34%：是思想者，更願意、更早地接受 變革。
D. 晚期大眾（Late Majority）34%：懷疑者，唯有大家認可的事才接 受。
E. 落後者（Laggards）16%：保守派，只有當新事物成為定律才會被動 接受。
埃弗雷特 • 羅傑斯（Everett M．Rogers）的創新擴散理論是以消費者 偏好風險的程度以及特性為觀點出發。1991年Geoffrey A. Moore針對高科 技產品的特性，改良創新擴散理論提出技術採用生命週期如圖6；主要包 含不連續鴻溝（Chasm）的概念並重新命名五個階段改為：
A. 技術狂熱者（Technology Enthusiasts）2.5%：是勇敢的先行者，自 覺推動創新。
B. 高瞻遠矚者（Visionaries）13.5%：是公眾意見領袖，他們樂意引
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C. 實用主義者（Pragmatists）34%：是思想者，更願意、更早地接受變 革。
D. 保守派（Conservatives）34%：懷疑者，唯有大家認可的事才接受。
E. 吹毛求疵者（Skeptics）16%：保守派，只有當新事物成為定律才會 被動接受。
Geoffrey A. Moore於1995年更進一步提出龍捲風暴（Tornado）的概 念，重新詮釋技術採用生命週期更進一步區分為「保齡球道（Bowling Alley）」、「龍捲風暴（Tornado）」、「康莊大道（Main Street）」、
「生命盡頭（End of Life）」等四個階段。並建議新技術在「跨越鴻溝」
之後，接下來應該努力的就是打好保齡球道並製造龍捲風暴，以開發大 量顧客並更積極的拓展市場。
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圖6. 技術採用生命週期（Geoffrey A. Moore）
當原有的新技術或新產品已經成為低利潤的通用技術或是標準化產 品時，則已進入「康莊大道」的階段。Geoffrey A. Moore認為在此階段應 以特定使用族群為核心，在原有新技術或新產品的基礎架構下增加其附 加價值，有效地將「保守派」與「吹毛求疵者」需求偏好轉為更高附加 價值的產品，以求得更多利潤與能夠佔領更大的市場，也就是提供「大 量客製化」的技術或產品，以成為大眾化主流市場。
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Company 2010 Shipments 2010 Market Share
（%） 2009 Shipments 2009 Market Share
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2010－2009 Growth （%）
資料來源：Gartner （2010a）
前五大電腦品牌商已囊括超過一半的市場，來到57.9% 之高水 位。