研究目的

本研究以資訊通路業者為研究對象，藉由資料庫中的交易歷史記錄進行分析，利用資 料掘取與統計方法，試圖建構出資訊通路業者之行銷決策的支援輔助模式。

針對上述研究動機，本論文之研究目的為:

1. 探討影響資訊通路商銷售量和毛利的相關因素，並且進行這些相關因素對銷售量和 毛利影響程度及差異之比較。

2. 研究行銷學的4P: 產品(Product)、價格(Price)、促銷(Promotion) 與通路(Place)，

對銷售量和毛利影響的輕重程度。

3. 對往昔影響銷售量和毛利相關因素的相關文獻作一系列的回顧，找出相關影響因素 及其支持理論，以建立資訊通路商產品銷售量和毛利之決定模式。

4. 將 MP3品牌代理商之市場交易資料轉化為資訊化資料，以供分析及行銷策略決策之 用，進而為企業提供營運方面的價值。

5. 利用實例之歷史交易記錄進行簡單迴歸模式分析，配合統計方法來驗證判斷本研究 所建模型之正確性，並提出建議方案，供資訊通路商參考運用。

第二章、 產業分析與背景介紹

2.1 產業分析

2.1.1 資訊通路商

由於過去台灣資訊產品之下游市場主要是為數眾多的專賣店，一般以外銷為主、內 銷為輔之製造商難以掌握此客戶群。且下游專賣店因規模小，上游製造商也無法給予有 效的支援協助，形成上下游分工情形不佳。資訊產品通路商的出現不但改善了上述通路 結構的缺陷，並提供整合型服務，藉此使上游原廠與下游經銷商之間的各種互動，均達 到一定的經濟規模，提昇供應鏈的效率，促進其運作順暢性。

(一) 資訊產品市場的通路主導時代之來臨

台灣資訊通路業的發展至今不過短短的一、二十年，但其卻顛覆資訊產品由製造商

－大盤商－中盤商－零售商－顧客的傳統通路結構。使產品由製造商生產完後，集中運 送到資訊通路業的物流中心，而再分送給下游零售商；不但縮短產品運送時間，更簡化 了通路商的層級。使舊有的單一製造商面臨眾多的大盤商或中盤商型態，轉為多個製造 商面臨同一通路商之截然不同的通路型態。

隨著資訊市場由傳統主機式的垂直整合模式，在英特爾與微軟聯合下，以 PC 打破為 水平分工的獨立運作模式; 再加上資訊產品日趨成熟，產品間差異性縮小的帶動下，資 訊產業也由過去的技術生產主導時代，跨入通路主導時代。越接近消費者的資訊廠商將 越能夠成為最後贏家。以 PC 產業而言，已由過去大量、低成本的生產模式，轉向顧客 導向的通路服務模式，因此現在已是通路為主軸的時代。

造成資訊通路業的發展主要由兩方面促成的： 一方面是資訊工業之推動；另一方面 則是因應市場之需求而導致的。前者主要是啟動資訊通路業發展的幕後推手，而後者卻 是讓資訊通路業蓬勃發展的關鍵點。由於資訊家電與通訊產品的市場快速發展，使得通 路產業逐漸邁向資訊、通訊、消費性電子產品的 3C 通路之整合，成為各種產業多角化發 展的重要方向，加上產業中原有廠商擴大其經營範圍，在原有市場加入許多新品項的產 品從事競爭，使得通路商的競爭態勢也愈來愈激烈。

面對資訊製造廠商以及零售與加值服務端點，資訊通路商負起了重要的橋樑功能，

在原廠、經銷商以及終端使用者之間，從正、逆物流的運送、國內外資訊產品經銷代理、

技術支援售後服務等，資訊通路商聯繫起這複雜交易體系下的供需鏈。資訊通路商擁有 多品牌與多產品供貨能力，並提供完整的物流配送、售後維修服務、倉儲管理等功能的 專業配銷通路商，具有這樣功能者才能滿足下游經銷商門市的需求。

(二) 通路洗牌效應再現

回顧過去資訊通路業的發展軌跡，由早期其它領域的貿易業、代理業進入現在的通 路業，兩者間的差異，在於通路業已經擺脫過去代理業以取得代理權為優勢的做法，轉 而建立本身服務的機制，以建立穩固的通路，將行銷通路健全與穩固列為首要的條件。

台灣資訊通路業的龍頭老大「聯強」自 1989 年就開始改變進入通路業的經營模式，

後續有不少廠商陸續加入，在 1996 年下半年開始，聯強的快速擴張也吸引不少覬覦市場 的對手加入，不管老將新手都有；同時門市通路也出現了大型賣場的衝擊。但隨著競爭 日趨激烈，經營環境造成毛利快速的下滑，面對市場供需失調，加上金融風暴侵襲，帶 動了門市倒帳風潮吹動，2005 年起資訊通路業進入重新洗牌的時代，目前台灣主要專業 資訊通路商，包括聯強、精技、展碁、捷元、建達等，各個通路經營者開始思考如何繼 續存活與發展。

在下游經銷商遇到經營困境陸續出現倒帳問題之時，上游通路商面對倒帳、匯率快 速變動、利潤下滑等不利因素下，通路產業要達到損益平衡並不容易。加上資訊通路業 本身的運作繁瑣，如何能夠維持高品質、高效率的管理模式，在在考驗著每個通路商。

因此，通路商在競爭快速變化的市場內，小型通路商的生存相對較為容易，可逐步朝向 利基市場發展，維持適當的利潤與營運空間：而中型通路商就比較尷尬，向上擴張或縮 小經營都有其困難，但重要的還是必須做好本身的基礎。

當然，有許多通路商也在思考著，如何擴大產品代理或增加銷售通路來提升利潤，

要達成如此的目標是有條件的，試想增加產品線後，所增加的管理人力與成本，再加上 庫存的跌價損失風險，通路商是否真的能夠因為代理產品線擴張而獲利，這是值得思考 的問題。至於，擴大銷售通路，則將面對擴大客戶的邊際效益希望能夠讓成本下滑，會 不會由於客戶規模大小不一，反而造成邊際成本上漲的問題產生。回歸前面所提，通路 商在擴張的同時，還是必須思考本身的組織與人員，是否已經準備好，管理的體質是否 真正健全。

(三) IT 產業垂直分工具效率，通路價值無可取代

由於 IT 產業起初便屬高度技術導向，因此早期進入通路事業也多為技術背景，並且 以銷售給公司行號為主。這種情形下，通路在乎的不是資金、營運彈性，而是懂不懂技 術；不過在產品走入大眾化、消費者化，純技術導向的就逐漸被淘汰。當整個市場高度 成長後，通路被重視的，已不再是技術導向，而是資金是否充足及運作效率。

大約在 1994～1996 年期間，亞太市場的高速成長，在這段時間，供應商相當在意通 路商財力的問題；而陸續在 1997 年～1998 年大陸市場的微利化、2000 年泰國市場也步 入微利時代，甚至 2000 年以後的微利情況更是顯著，此時亞太地區許多通路商已跟不上 微利化應有的因應變動。

經營較久的品牌如惠普（HP）等有通路經驗之供應商，開始不尋求技術背景的通路 商，轉向尋找地區代理商（Regional Distributor），欲藉由地區代理商具備的經營管 理能力及財力，助其拓展市場；這段時間也讓通路從過去的技術導向，漸進轉變為重視 財力、組織、運作管理能力的範疇，也讓通路的規模就此走向區域性的經營。

供應商看到通路毛利低，也會擔心通路不賺錢，而多與財力、組織運作管理能力值 得信賴的通路商合作，因此通路將漸漸演變成為壟斷方式，形成全世界將僅剩下兩三個 大通路的局面。未來也將成為兩三個大通路商在某個國家、市場上，頂多再加 1～2 家當 地通路商，這也是通路低毛利形成的自然性壟斷；同時品牌對通路也有其顧忌性，因此 全球市場將維持此兩三家大通路商互相牽制。不過未來前 3 大通路商的排名將可能隨著 市場大小而有所異動，舉例而言，若哪天大陸市場已成為全世界最大的市場，那麼在大 陸佔有最佳地位的通路商，就可能成為世界第一大。

高科技產業變動性相當迅速，經常受到研發技術以及環境改變的因素，而一夕之間 被對手趕上甚至逐出市場，但是隨著技術的開發演進、產品不斷創新，其市場空間能夠 無限大，是高科技產業的迷人之處。而通路若是經營型態與管理嚴謹度穩健，將是高科 技下的一個相對穩健產業;多品牌經營、分散訂單來源且降低風險的經營模式，是資訊通 路商賴以生存的不二法門。

IT 產業從過去的垂直整合演變成目前的垂直分工，每個環節只有愈走愈專業，並且 更具有效率。所謂的專業垂直分工，也就是每個環節、每個分工，你都必須幫所有的人 來做，像是通路商服務的就是所有銷售品牌，而非單一品牌或特定品牌；若堅持走垂直

整合的路線，恐怕也僅能做到局部性的垂直整合，這已成為世界必然的趨勢。

(四) 品牌與通路需合作無間才能創造雙贏局面

通路應是面對多品牌的，若通路的存在只為了銷售單一品牌，包括運輸、物流等所 有的管理成本會很高。尤其通路經營到最末端，會發現客戶數及訂單量是相當小的，而 這些建立的過程中，不但相當耗費時間，同時又必須具備 know how，倘若品牌只為了賣 好自己的產品而去構建通路，不但運作效率不佳，對通路秩序的管理更是一大考驗。舉 例而言，IBM 在自己的 Home market－美國，都要透過通路商來運作，又為何有這麼多品 牌及原廠，認為他們不需要通路商呢？

通路應是面對多品牌的，若通路的存在只為了銷售單一品牌，包括運輸、物流等所 有的管理成本會很高。尤其通路經營到最末端，會發現客戶數及訂單量是相當小的，而 這些建立的過程中，不但相當耗費時間，同時又必須具備 know how，倘若品牌只為了賣 好自己的產品而去構建通路，不但運作效率不佳，對通路秩序的管理更是一大考驗。舉 例而言，IBM 在自己的 Home market－美國，都要透過通路商來運作，又為何有這麼多品 牌及原廠，認為他們不需要通路商呢？