第一章 緒論
第三節 研究範圍、分析單位及相關名詞說明
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第三節 研究範圍、分析單位及相關名詞說明
本節針對研究中所使用之名詞定義與研究範圍進行說明。
所謂組織慣性，是組織為達成可靠(reliable)與負責(accountable)的要求，以建 立與利害關係人間資源交換的平衡，形成組織內例規、文件化的現象(Hannan &
Freeman, 1984)。在穩定環境中，慣性具有自動化決策以節省時間與成本的優勢，
並可使其他人得以預期組織未來的行動。Pfeffer(1997, p. 163)認為，慣性即組織 改變的速度不及環境的改變(inertia, defined as an “inability for organization to change as rapidly as the environment”) 。基於本研究以組織改變為主題及研究需 要，本研究將組織慣性的操作定義為：「組織未能配合理性策略的期待，組織行 動的改變速度趕不上策略意圖的現象」是負面的，此一組織慣性參照的是策略意 圖，亦即組織(領導人)決定某一策略後，組織之整體行動卻無法或不易配合的狀 況，例如：某些個體、部門或高階叫不動、跟不上，即為本研究的研究現象。從 物理學慣性來看，現況的不易變更就是慣性，故即使某一組織原來速度是快的，
但因環境要求變緩時，組織速度無法變慢也被視為是組織慣性。例如：某創業型 組織進入一穩定產業中，初期是以彈性、速度等優勢進入市場，若其環境趨勢是 因要求其趨緩或制度化，組織領導人也有此策略意圖，但卻因組織能力、作業流 程的限制等，使該組織整體行動無法配合此策略意圖，則其速度與彈性也將變成 一種組織慣性。
基於研究聚焦，本研究排除體制環境、任務環境等層次造成的組織慣性。在 此組織慣性的操作定義下，研究分析方式會關注在當組織有策略意圖改變時，須 檢討組織現況中所有的層次與元素條件能否配合新的策略，若能配合的項目就留 存，此不在研究範圍之內，若是不能配合的項目則當作本研究標的，分析策略聯 盟如何化解此不能配合的組織慣性所在。
在本研究中，策略聯盟是指為達到某一共同目的，兩個以上的組織間合作關
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係的建立。因本研究是分析組織慣性所在，故策略意圖的正確性不在本研究範圍 之內。分析標的為每一次聯盟事件中的組織慣性，以焦點聯盟成員廠商之組織為 組織層次。分析單位是聯盟事件，在聯盟事件前後，針對個案公司的組織慣性做 一列表，比較聯盟對其產生的影響以及化解慣性的方式(手段)。所以，本研究之 分析單位為組織內的慣性，但採取的手段是組織間(聯盟)的力量。
組織改變在本研究中是慣性化解的表徵，以慣性化解來看組織改變是一種理 論觀點，詳細的理論說明會在第二章文獻回顧加以說明。
策略改變是組織因應或主管預應環境變化，提出組織基於現有組織條件，未 來目標上的改變(司徒達賢，2001)。一般而言，策略改變又可分成策略意圖與策 略執行兩方面，其中，策略意圖改變分為內部因績效低於預期或渴望水準，或外 部因環境的改變，例如：市場、技術、供應商等；亦有可能因組織老化逐漸失去 對環境的配適而意圖改變。策略意圖改變有很多管理實務上的作法，此非本研究 之範圍。而策略執行則與組織理論、組織行為和管理行政的執行作法相關，本研 究範圍偏向策略意圖改變後，策略執行上的阻礙應以組織慣性理論來探討與化 解。
採用組織慣性理論與其他策略執行阻礙研究之不同在於，組織慣性在環境未 改變前對組織現行流程作法是具有效益的，故組織慣性觀點的研究需兼顧現有創 價流程的維持，同時因應環境改變創新適應的需要。此點與雙元能力的說法相 近，雙元能力會在理論回顧時做簡要說明。
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第四節 全文內容概述
本論文的內容共分五章，各章內容摘要如下：
第一章「緒論」，說明研究背景與動機、研究問題與目的、定義相關名詞及 說明研究範圍。
第二章「相關文獻的回顧」，用以獲得研究啟發，取得先驗構念與探索架構，
為後續探索性研究進行鋪陳。與本研究相關的理論連結關係為：以科管領域的創 新採納出發，引出組織原有的脈絡對接受創新的重要；其次針對組織慣性（即組 織原有脈絡）如何突破來自有限理性與近端搜尋的慣性限制，本研究提出策略聯 盟的外力是解決方式之一；次就以外部策略聯盟解決內部慣性，需要組織學習、
組織改變相關的理論來解釋說明；最後介紹本研究採用管理矩陣做為個案分析架 構。
第三章「研究方法」，陳述本研究所使用的研究方法與研究設計、個案選取 與資料來源，以及資料處理與分析方式。
第四章「個案分析與研究發現」，說明本研究七家焦點個案廠商與相關策略 聯盟對象之現況及聯盟事件，並根據個案分析結果提出研究發現與相關命題以回 答研究問題。
第五章「結論與建議」，首先說明本研究之主要研究結論，並透過文獻與理 論進行對話，再說明本研究對實務上的管理意涵，最後闡述本研究的研究限制以 及未來建議的研究方向。
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第二章 文獻探討
本章包含背景文獻與對話文獻，共計六大主題，節次安排說明如下。因本研 究以策略意圖改變（組織改變）為策略聯盟個案事件的結果項，組織改變中以創 新採納為較明顯可觀察到的改變，加上受訪個案事件中多為研發聯盟，與創新引 進採納有關，故創新採納是個案背景。本章第一節將以創新採納相關文獻，引出 部分創新採納文獻的矛盾，例如：「忘記」過去成功與「創新來自現有脈絡（創 舊）」。第二節介紹組織慣性相關文獻。組織慣性雖有效率，但遇到改變會抗拒，
加上組織的有限理性的影響，導致組織獨自化解慣性，要產生改變是相對困難 的；第三節介紹策略聯盟相關研究，說明策略聯盟改變需仰賴組織原有優勢（好 的慣性），同時也須化解抗拒改變的組織惰性。本研究背景文獻為：創新的採納、
組織慣性、策略聯盟。研究發現對話的是組織學習與跨領域借用。最後，再介紹 本研究的分析架構管理矩陣。文獻脈絡簡示如圖二。
圖二：本研究文獻脈絡圖
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第一節 創新的採納
因創新採納是本研究的個案背景，本節以組織創新採納的觀點檢視相關的管 理文獻。例如：Bower(1970)用大型多角化公司中資源配置到新專案的過程，看 創新如何進入大型組織； Govindarajan 與 Trimble(2005)則是以策略創新的角度 切入，發現即使是以事業部的方式接受創新，組織內仍有許多的關卡，成功的組 織必須有忘記力、借助力及學習力。但要忘記什麼？要借助什麼？同樣的問題也 出現在華人研究中。例如：蕭瑞麟(2011)提出創新來自創舊，沒有考慮使用者、
組織作為與機構制度等脈絡，創新會失敗。Edmondson、Bohmer 與 Pisano(2001) 更驗證創新必須是團隊中的每個人均共同接納與應用，才會達到創新改變後的成 功。
一、 新專案過程引進創新
Bower(1970)利用兩年的田野調查，提出 M 型公司中新專案投資的決策過程 是資源配置過程（resources allocation process，簡稱 RAP 模型），並非如以往財 務理論提出的，是以淨現值(net present value, NPV)比較與從多案中選擇的方式來 決定，而是透過管理階層的方式：（一）低階提案後，會經過中階的重新定義與 促進歷程，故提報上級時被駁回率減低；（二）中階經理藉由過濾、轉譯、促進 來修正提案品質；（三）提案者為第一線人員，對市場技術之變動相當了解；（四）
因技術的不明確，新投資案通過與否端視中階經理績效名聲與決策品質而非案子 本身。
Bower(1970)研究的重要意義是：M 型組織中因知識專業化和分散之故，使 其在面對外在環境變動時，以投資專案做為資源的分配與策略轉移的方式。利用 較了解技術與市場變化的第一線員工提案，中階經理因升遷(track record)，會盡 力責成下屬的提案品質，以達成高層的正確、多管道資訊的要求；而高層因無法 分辨技術與提案好壞，只能以中階經理人過去的提案績效做為「通過」與「繼續 修正」的決策。在專案獲准後執行時，中階經理人會致力保持執行進度與品質，
以維持個人在此 M 型組織中的名聲與績效。此 RAP 模式也造成了龍頭公司會因 為聽信主要客戶的需求，而無法取得新的創新機會(Christensen & Bower, 1996;
2005)。
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二、 組織忘記力
《創新三力》(Ten Rules for Strategic Innovators)是科技管理實務之重要著 作，Govindarajan 與 Trimble(2005)以個案研究美國十二家公司在轉型或成立新事 業時，新事業成敗的關鍵，包括：忘記力、借助力與學習力。指出組織在策略創 新實需要有三個條件: 忘記現有成功的做法、向組織借助有用的資源與能力、學 習如何在新且無確定的市場上獲利。其中因現有的成功的作法與組織慣性相當，
故以下就忘記力進一步闡述。
忘記力：因核心事業已有穩定的答案，但新事業答案不同，新事業要忘記核 心事業的成功模式。然組織無法忘記的原因為本能直覺(instincts)，在不確定狀況 下，自然傾向本能直覺，其來源或為經理人訴諸現有顧客，或是經理人之間的關 係，存留既有的互動模式，也有可能是核心事業對於組織地位的規範，致使既有 特定專長者（既有利益者）會主導組織，導致不適合新事業。既有的組織規劃模 式、組織資訊系統中流傳的資料也是強化核心事業預期假設導致抑制新事業的管 道。組織忘記(organizational unlearning)是指組織放棄舊的例規。
表一：忘記力評估表
評估忘記的挑戰程度 新事業服務的是我們不熟悉的顧客群
評估忘記的挑戰程度 新事業服務的是我們不熟悉的顧客群