行政院國家科學委員會
獎勵人文與社會科學領域博士候選人撰寫博士論文
成果報告
策略聯盟所引發的組織改變-從慣性到動量
核 定 編 號 ： NSC 99-2420-H-004-020-DR 獎 勵 期 間 ： 99 年 08 月 01 日至 100 年 07 月 31 日 執 行 單 位 ： 國立政治大學企業管理研究所 指 導 教 授 ： 司徒達賢 博 士 生 ： 虞邦祥 公 開 資 訊 ： 本計畫可公開查詢中 華 民 國 101 年 10 月 11 日
國立政治大學企業管理學系
博士論文
指導教授：司徒達賢 博士
林 月 雲 博士
策略聯盟所引發的組織改變：
組織慣性之化解
Organizational Change through Strategic Alliances:
Overcoming Organizational Inertia
研究生：虞邦祥
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國立政治大學企業管理學系
博士論文
指導教授：司徒達賢 博士
林 月 雲 博士
策略聯盟所引發的組織改變：
組織慣性之化解
Organizational Change through Strategic Alliances:
Overcoming Organizational Inertia
研究生：虞邦祥
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深深感謝本論文的口試委員
依政治大學企業管理學系的規定，本論文經歷三階段口試： 博士論文計畫書(前三章) 民國 101 年 5 月 22 日 博士論文預考:民國 101 年 7 月 31 日 博士論文學位考:民國 101 年 9 月 4 日 口試委員:于卓民老師、吳秉恩老師、康敏平老師、陳忠仁老師、陳厚銘老 師、黃銘章老師(以上依姓氏筆劃數排序)，司徒達賢老師、林月雲老師。感謝老 師們在學術之路的引導與提攜，投入寶貴精力與時間，在此過程讓學生深刻體會 老師們的學術涵養和風範用心。 虞邦祥 謹識於 國立政治大學企管系 民國 101 年 9 月 24 日‧
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誌謝
謝謝上天給予的幸運，謝謝這一路提攜扶持的貴人。 在此將您列六年努力換來的扉頁， 以感謝您與我交會時所付出的愛與真心。 謝謝本研究所有受訪者與聯繫協助者，謝謝您們帶我探尋紡織產業的無限可 能，因您們的所言所行，才讓本論文的研究想法有了落實的可能，讓我每每展讀 訪談稿，都可感受到您們的力量和對這塊土地的努力與投入。 謝謝司徒老師在學術研究上嚴格的要求與啟迪。老師質性紮根與整合引導的 工夫，是本篇論文幕後的重要推手。研究中的組織慣性自 2007 年量化分析的調節 變項，演變到本論文現在式，其歷經組內討論與指導不亞於訪談時數，且有三個 以上階段性研究子題，可見老師因果關係網之綿密厚實及其對學生的愛心與耐 心。老師治學處世的認真嚴謹，對個案教學的投入與不斷創新，如同暮鼓晨鐘讓 學生不敢懈怠。老師的支持與鼓勵，更是學生在研究上源源不絕的能量。 謝謝月雲老師在學術研究上紮實的指導與訓練。老師在智慧資本的深入與嚴 謹的態度，是學生學習的明燈，在月雲老師指導下，讓學生可在博士期間學習參 與學術社群對話，奠下論文構想與研究階段重要基礎；論文撰寫後期，老師雖在 美研究，但無時的關心與即時的支持鼓勵，是邦祥可以完成論文的動力。而老師 對台灣學術社群的貢獻與努力，更是學生很難望其項背的。 謝謝口試委員老師們百忙中的指導。非常幸運地，本論文有一群很正向、很 支持的口委老師團隊，口試的過程是本論文發展最快的階段，謝謝您們的投入與 包容。于卓民老師可稱為本篇論文第三指導老師，從企政課到組內報告，于老師 明確精準的建議，循循善誘的引導設問，是本論文聚焦的推力。吳秉恩老師對質 性研究的深厚基礎，對本論文投注的心力，和深夜的第一回應，是我答辯後再起 的力量。康敏平老師身兼口委與組鞭，總是鉅細靡遺的指出論文可推進的方向， 不計回報地花時間私下加持、醍醐灌頂。陳厚銘老師是望之儼然，聽其言也厲的 君子老師，在致命與解救間緩步徐行。陳忠仁老師則是包容我對話、思辨與犯錯 的老師，在答問之間點出盲點，在議題發表上砥礪我不斷向前。黃銘章老師就如 同文獻寶庫，任何口試問題，都能適時奧援的文獻寶庫。諸位老師文本內的批註 斧正，學生銘感於心。 謝謝策略國企組自民國 86 年起的組內討論的平台與運作。本論文共經歷十一 次組內討論，謝謝所有參與討論的老師:司徒老師、于卓民老師、黃國峯老師、彭 朱如老師、巫立宇老師及林淑姬老師，謝謝您們在討論過程中的質問、引導、建 議、相挺、轉述、簡化與整合。謝謝黃國峯老師在聯盟系列研究的帶領，並提供‧
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個案撰寫與研究經費，促成本論文研究的起點。 謝謝政大企管博士學程優秀多元的師資，除上述老師外，過去先後受教於林 淑姬老師、蔡維奇老師、許士軍老師、邱志聖老師、郭更生老師、洪順慶老師、 沈榮欽老師、盧秋玲老師、陳時奮老師、Pro. David Whetten 。別蓮蒂老師、韓 志翔主任、黃家齊老師(博班導師)；因為您們的用心才有今日的我，謝謝您們。 謝謝國科會千里馬經費資助國外交換研修，其中，Thanks to Pro. Joseph Mahoney, Pro. Ruth Aguilera, Pro.Glenn Hoetker, Pro. Matthew Kraatz, Pro. Rajshree Agarwal, Pro. Deepak Somaya 等老師在美的指導與共同討論。謝謝策略國企組內同窗們的在這六年的支持與幫忙。謝謝欣華學姐、敏平學 姐、雯虹學姐、雯然學姊、倩鳳學姐、公保學長、國泰學長、仁惠學長、朝清學 長在撰寫論文期間的勉勵與支持；謝謝筠琇學姐、李山在研究發表的協助；謝謝 如慧、曉雯、舒惠幫忙檢視文本，謝謝偉顥、敍竹、正銓協助口試會場準備行政 工作，讓我可安心應試。謝謝晉嘉、劭寰、天鈞、友青在組內的支持。 謝謝人資組的學長姐:郁禎學姐、怡禎學姐、祉芸學姐、怡靜學姐、皓怡學姐、 乃文學長、嘉雄學長；人資組的討論，讓我在博士班期間有對人資研究有很豐富 的學習管道。謝謝博士班的同窗們:婉鈞、慧宜、柏元、德怡、宇倫、丞傑、國寧、 芳梅、盈璇、皓鈞，謝謝您們對媽媽學生的包容。 除了政大博士班的貴人外，謝謝其它師長的協助，包括鄭伯壎老師、林以正 老師、葉怡玉老師、黃金蘭學姐、黃敏萍學姐、林家五學長、郭建志學長。感謝 郁顧問、燕玲、盈秀、玟玲對本研究的協助。 謝謝林翠華小姐在本論文定稿的協助，謝謝雯華助教、燕子助教行政上的諸 多協助。本研究承蒙國科會博士論文獎學金支持，謝謝匿名審查委員老師的厚愛， 讓我可無後顧之憂的專心研究。 最後，可以在而立到不惑間全心的學習與成長是幸福的，謝謝家人給我的空 間與支持。謝謝三個獨立又貼心的小天使，六年，子皓從大班進了六年級，子晴 從爬坐到溜直排輪，大班的子鈞則是聽著司徒老師的兩大矩陣當胎教。謝謝母親、 婆婆、邦敏、邦英、邦春、邦茂的諒解和幫忙。謝謝定宇在慣性與改變中生存下 來。謝謝我重度失智中的父親，我的堅韌來自於您。 收拾行囊，帶著滿滿的愛，向下一站出發，我會記得這些您們曾經給過我的 美好，也會記得我承諾過的。碩士論文的誌謝寫了一句話預言到現在，最後我想 再寫一句預言未來：一路相持，不忘初衷。 虞邦祥 謹識於 國立政治大學企管系
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摘要
策略聯盟在管理理論與實務上都是重要且常被提及的議題，但因組織進入策 略聯盟後績效提升的成果不一致，以致廣受學者與經理人之質疑與討論。近期研 究顯示，策略聯盟是否能提升績效與組織學習或改變有關。本研究以組織慣性觀 點檢視在策略聯盟過程中組織慣性之所在、展現與成因，以及透過策略聯盟如何 化解組織慣性，達成焦點組織跟隨策略意圖而來的組織改變。 Hannan 與 Freeman(1984)據組織生態學提出的組織慣性觀點認為，組織為使利 害關係人持續投入資源，須達到當責性(accountability)與穩定性(reliability)的要求， 如此將令組織在重複產出下產生慣性(inertia)。組織慣性具有效率、低成本及自動 化等功能以因應穩定的環境，但當環境變遷時，組織慣性則將成為組織因應環境 的絆腳石與組織改變的障礙。據此，本研究目的有二：一、希望透過聯盟雙造（多 方）受訪者的觀點，探討焦點組織的組織慣性所在與展現。二、如何透過組織間 的策略聯盟化解焦點組織的組織慣性，達成焦點組織策略改變之目的，找出策略 聯盟成員廠商與領導廠商的條件及化解組織慣性的機制。 組織慣性引自物理學的慣性概念，本研究利用跨領域理論之借用，嘗試與當 前的聯盟研究對話，透過質性紮根的研究方式，訪談紡織產業中參與策略聯盟之 廠商，以變革事件為分析單位，探索廠商參與策略聯盟過程中出現的組織慣性及 其化解方式，並就本研究之發現與相關組織理論對話。 本研究核心問題為：一、組織慣性成因；二、組織慣性之化解；三、策略聯 盟如何化解組織慣性。理論貢獻包括：一、提出組織內各單位、各層級無法同步 改變是組織慣性之成因。二、若可使組織內部達成同步改變，則可化解組織慣性； 透過認知、誘因、資源與能力的互補提升等三種機制可影響各個個體的決策與行 動。三、策略聯盟可透過對象的選擇，以鏡像脈絡與聯盟倡導人途徑造成焦點組 織同步改變，化解其組織慣性。實務意涵為提供具有組織慣性的組織改變的可行 途徑，以及策略聯盟夥伴的選取與聯盟化解組織慣性之機制。 關鍵字：組織慣性、策略聯盟、管理矩陣、組織改變、組織學習‧
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Abstract
Strategic alliances are a popular practical strategy in the management field and represent an important area of academic research. The outcomes of organizations that have joined strategic alliances have been inconsistent, however, so strategic alliance is still a black box for management scholars and managers. Recent studies have shown that the performance of strategic alliances is related to the process of organizational learning or changes in the focal organizations. This research is based on the organizational inertia perspective, which analyzes the organizational inertia of a focal organization in the process of strategic alliance through the Management Matrix (Seetoo, 2005). This matrix shows the locations, causes, and presentations of the organizational inertia. Overcoming organizational inertia through strategic alliances may allow organizations to achieve expected changes in strategic intent.
Organizational inertia was originally a concept from physics. In this study, we have borrowed from multiple theories in an attempt to dialogue with the current research on strategic alliances. According to organizational ecological theory, organizational inertia emerges when an organization wants its stakeholders to continue to input their resources into the organization, and ,in turn, the organization must provide output that meets the stakeholders’ requirements regarding accountability and reliability. After repeated production and documentation, the organization acquires inertia (Hannan & Freeman, 1984). In a stable environment, an organization with inertia is efficient, low-cost, and automated. When the environment is changing, however, organizational inertia will become an obstacle for organizations in their ability to respond to external changes.
This study has several purposes, First, through the interviewees, who are key persons in dyadic (or multiple) partnerships in strategic alliances, we aim to investigate the locations, causes, and presentations of the focal organizations’ organizational inertia. Second, in order to analyze the process of overcoming the focal organizations’ inertia in a strategic alliance context, we aim to identify the routes, mechanisms, and characteristics of the strategic alliance partner that aid in overcoming the focal organization’s inertia.
Through qualitative interviews with the participating organizations, all of which have joined strategic alliances in the textile industry, our analysis focuses on the events
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organizations’ inertia in the strategic alliance process. The findings of this study are brought into the conversation through dialogue with relevant organization theory.
From the analysis of the qualitative data from multiple resources, we put forward the following three propositions: First, the focal organization’s lack of coherence and synchronous change are the cause of the organizational inertia. Second, if coherence and synchronous change can be reached within the organization, organizational inertia can be resolved. Third, a strategic alliance can help the focal organization to achieve the coherent and synchronous change to overcome its organizational inertia.
This study makes several theoretical contributions. First, we find that the focal organizations inability to enact coherent, synchronous change is the main cause of organizational inertia. Second, if synchronous change can be reached within the organization, this can resolve organizational inertia; offering new information to influence cognition, incentives, resources, and capabilities are complementary enhancement mechanisms that can affect individuals’ decisions and actions. Third, strategic alliance through the selection of an alliance partner, a mirroring context, and an alliance champion can improve the focal organizations’ ability to access synchronous change to overcome its organizational inertia. When the partners in the strategic alliance have high reputation and capability, they will accomplish these mechanisms more easily. For the coherence of multiple decision makers, one partner of the strategic alliance must mirror the focal organization to obtain a better result in overcoming focal organizational inertia. Other, there needs to be a champion in the multiple strategic alliance who can to persuade people to alter their cognition, plan incentive allocation, integrate the organizations’ capabilities and resources, and so on.
The practical implications of this research are that it provides a viable way to overcome organizational inertia, as well as selecting strategic alliance partners and the mechanisms and routes of strategic alliances.
Keywords: organizational inertia, strategic alliances, Management Matrix, organizational change, organizational learning
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目次
第一章 緒論 ... 1 第一節 研究背景與動機 ... 1 第二節 研究問題與研究目的 ... 7 第三節 研究範圍、分析單位及相關名詞說明 ... 10 第四節 論文章節安排 ... 12 第二章 文獻探討 ... 13 第一節 創新的採納 ... 14 第二節 組織慣性 ... 18 第三節 策略聯盟 ... 26 第四節 組織改變：不同領域對改變的理解 ... 32 第五節 組織學習與組織間學習 ... 38 第六節 管理矩陣 ... 46 第七節 文獻總結 ... 49 第三章 研究方法 ... 51 第一節 研究設計 ... 52 第二節 個案選擇與資料蒐集 ... 53 第三節 資料來源 ... 55 第四節 研究流程 ... 60 第四章 個案分析與研究發現 ... 63 第一節 個案及其組織慣性簡介 ... 63 第二節 聯盟過程中組織慣性的化解 ... 81‧
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第四節 研究發現與命題推導 ... 138 第五章 結論與建議 ... 153 第一節 研究結論 ... 155 第二節 討論 ... 157 第三節 理論貢獻 ... 158 第四節 實務意涵 ... 165 第五節 研究限制與未來研究建議 ... 166 參考文獻 ... 171 附錄一 訪談大綱 ... 186 附錄二 逐字稿與資料分析範例 ... 188 附錄三 失敗的聯盟分析事件: Y 的自有品牌 ... 193 附錄四 訪談流程 ... 195 附錄五 個案組織慣性化解彙總表 ... 197 附錄六 組織慣性展現編碼表 ... 207 附錄七 組織慣性展現與組織慣性成因編碼表 ... 208 附錄八 組織慣性成因與化解途徑編碼表 ... 209‧
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圖目錄 圖一：本研究背景示意圖 ... 8 圖二：本研究文獻脈絡圖 ... 13 圖三：組織年紀對聯盟績效的調節效果圖 ... 34 圖四：學習模糊性示意圖 ... 39 圖五：組織間學習之影響變項示意圖 ... 43 圖六：吸收能力的運作方式圖 ... 43 圖七：文獻缺口示意圖 ... 49 圖八：紡織產業結構圖 ... 56 圖九：本研究中個案組織聯盟關連圖 ... 59 圖十：Z 公司組織架構圖 ... 66 圖十一：竹炭改質與 WINCOOL 新產品聯盟成員示意圖 ... 81 圖十二：Z 公司策略意圖改變時所應配合的組織行動示意圖 ... 83 圖十三：T 專案團隊與與 Z 組織結構對應關係圖 ... 87 圖十四：1.3 Z 竹炭改質研發聯盟中組織慣性化解路徑示意圖 ... 90 圖十五：Z 慣性化解：鏡像脈絡(mirroring context) 示意圖 ... 95 圖十六：WINCOOL 聯盟廠商其創價流程圖 ... 97 圖十七：W 新產品開發與設計組織結構(部分)圖 ... 98 圖十八：W-TW 策略意圖所需配合的行動示意圖 ... 99 圖十九：組織慣性的管理矩陣示意圖 ... 141‧
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圖二十：組織中個體改變決策影響機制示意圖 ... 145 圖二十一：聯盟化解組織慣性的途徑示意圖 ... 150 圖二十二：本研究命題架構圖 ... 153 圖二十三：分化決策與聯盟關係整合示意圖 ... 156 圖二十四：聯盟參與後對焦點組織策略回饋圖 ... 157 圖二十五：組織追求雙元能力方式示意圖 ... 163 圖二十六：組織雙元能力的研究架構圖 ... 164‧
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表目錄 表一：忘記力評估表 ... 15 表二：組織導入技術改變的成功與失敗情境對照表 ... 17 表三：西方組織慣性研究定義列表 ... 19 表四：Rumelt 所提摩擦力與其成因彙總表 ... 23 表五：臺灣地區組織慣性研究定義彙總表 ... 24 表六：組織內部的慣性成因彙總表 ... 26 表七：慣性和漸進對初始狀況影響對照表 ... 30 表八：聯盟研究各層次議題與適用理論彙總表 ... 31 表九：組織改變的四種理論分類表 ... 33 表十：個人層次與組織層次的習慣律對照表 ... 35 表十一：移植醫學與聯盟實務類比關係表 ... 36 表十二：吸收能力的四種次向度表 ... 44 表十三：六大管理元素及其主要內容 ... 46 表十四：六大管理層級定義及其示例表 ... 47 表十五：管理矩陣表 ... 48 表十六：組織慣性的成因 ... 50 表十七：過去研究組織慣性化解方式 ... 50 表十八：質性研究分析流程表 ... 52 表十九：複現邏輯說明表 ... 53 表二十：研究個案產業鏈位置與關係表 ... 56 表二十一：受訪者彙總表 ... 57 表二十二：聯盟事件主要參與廠商表 ... 58 表二十三：逐字稿編碼示例 ... 62 表二十四：本研究分析層次與慣性舉例表 ... 64 表二十五：六大管理元素與組織慣性表 ... 65‧
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表二十六：Z 的組織現況之管理矩陣分析表 ... 68 表二十七：成衣廠接單流程表 ... 69 表二十八：Y 組織慣性之管理矩陣分析表 ... 71 表二十九：W-TW 組織現況之管理矩陣分析表 ... 73 表三十：R 組織現況之管理矩陣分析表 ... 76 表三十一：Z 研發聯盟中慣性的化解路徑表 ... 89 表三十二：聯盟事件 1.3Z 竹炭改質研發 組織慣性化解路徑表 ... 92 表三十三：Z 組織慣性改變情形彙總表 ... 96 表三十四：W 各項營運活動地點分布表 ... 98 表三十五：WINCOOL 聯盟整合對象、慣性與解決方案彙總表 ... 100 表三十六：WINCOOL 新產品聯盟中各加工段參與廠商表 ... 104 表三十七：WINCOOL 聯盟中組織慣性化解過程彙總表 ... 109 表三十八：WINCOOL 組織慣性化解路徑表 ... 110 表三十九：W-TW 聯盟後組織慣性的改變表 ... 115 表四十：聯盟事件 1.1 Z 往異業上游擴張組織慣性化解路徑表 ... 118 表四十一：聯盟事件 1. 2 Z 成立研發中心組織慣性化解路徑表 ... 120 表四十二：聯盟事件 2. Y 引進 ERP 系統組織慣性化解路徑表 ... 123 表四十三：聯盟事件 4.1 R 內部 ERP 建置組織慣性化解路徑表 ... 126 表四十四：聯盟事件 4.2 R 的創新產品開發 組織慣性化解路徑表 ... 128 表四十五：聯盟事件 5. S 建置環保製程組織慣性化解路徑表 ... 130 表四十六：聯盟事件 6.1Q 感溫塗料配方移轉組織慣性化解路徑表 ... 132 表四十七：聯盟事件 6.2 Q 竹炭紡織品 B2C 組織慣性化解路徑表 ... 134 表四十八：聯盟事件 7. P 全球運籌系統組織慣性化解路徑表 ... 137 表四十九：本研究命題與研究發現彙總表 ... 154 表五十：主要研究結論歸納表 ... 156‧
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第一章 緒論
Hannan 與 Freeman(1984)據組織生態學提出的組織慣性觀點，認為組織為使 利害關係人持續投入資源，須達到當責性(accountability)與穩定性(reliability)的要 求，因此使得組織在重複產出下出現慣性(inertia)。組織慣性具有效率、低成本 及自動化等功能以因應穩定的環境，但當環境變遷時，組織慣性將成為組織因應 環境的絆腳石與組織改變的障礙。為解決組織追求效率與環境適應的兩難，本研 究利用策略聯盟的事件探討組織內的組織慣性之所在與展現，以及如何透過組織 間的策略聯盟化解組織慣性，達成組織策略改變之目的。 第一章「緒論」內容安排如下：第一節從實務觀察與理論動機出發，說明研 究背景與動機；第二節則分別闡述研究問題與研究目的；第三節說明本論文之研 究範圍，並對研究中使用的名詞進行說明與定義；第四節介紹全文章節安排。第一節
研究背景與動機
組織因追求效率產生組織慣性，但當組織遇到環境改變或產生策略改變 的意圖時，組織慣性又變成組織改變的阻礙，因而如何兼顧組織追求效率與 環境策略配適的兩難，乃成為實務和理論上的難題。實務上，組織透過策略 改變追求對環境的配適；理論上，組織又需顧及組織對利害關係人的當責性 與穩定性，如何改變？ 以下由實務現象與理論觀點，說明本研究的研究背景與研究動機。一、
組織策略改變的實務做法
在實務上，組織促使策略改變的方式很多，包括引入新的改變，例如：換新 總裁、利用新事業部孕育等。但引入創新的改變方式，常因無法融入原有組織脈 絡，面臨組織抗拒而失敗，例如：惠普(HP)外來總裁因無法適應惠普文化下台；‧
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3M 新總裁也批評 3M 的文化深具組織慣性、妨礙創新。採用新事業部孕育，在 既有事業部環視的壓力下，失敗率高達 99%（Campbell & Park, 2005)。若由組織 高階親自帶領改變，則可能因為不瞭解專業、各部門推諉塞責，導致無疾而終。 從組織理論來看，當組織面臨各種環境改變，包括資訊科技或技術創新、制 度法律、環保標準改變，組織企圖主動調整自身策略預應環境時，組織是無法說 變就變的，因其不具備經濟學說的可塑性(plasticity)，而充斥著慣性(Rumelt, 1995)。組織現有的資源、能力會因過去策略重點的選擇，集中在原有的創價流 程上；再者，當組織想要改變時，將面臨組織內外利害關係人，例如：股東、供 應商、顧客、甚至是員工的質疑與抗拒，造成改變的阻力。 理性上，組織應要追求策略與環境的配適(fitness)。Chandler（1962）認為管 理者重要任務之一，即為環境監控，因應外界環境變遷配合調整組織策略的作 為。但組織管理者會因過去成功經驗、組織現有決策的流程例規，再加上有限理 性，產生策略選擇的慣性，逐漸失去對環境覺察的敏感度(Prahalad & Bettis, 1986; Tripsas & Gavetti, 2000)。若內部的改變不易，也許可由外部協助的改變，透過策略聯盟的方式協助組 織達成改變。在治理機制中，聯盟相對於市場與階層較不具統治性、排他性與專 屬性等，若透過聯盟關係達成組織內的改變，也許可以避免組織抗拒。 以往策略聯盟研究多偏向量化變項、對象選擇、組織間治理機制等議題，但 往往無法穩定預測策略聯盟的成果。本研究以策略聯盟參與兩造（及以上）的組 織關係切入，了解策略聯盟對組織慣性的影響。本研究基本假設為：透過策略聯 盟重新組合以往組織慣性中的優點，提供策略改變所需的、跨組織疆界的、立即 性的能力資源組合。
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二、
由慣性觀點看組織改變
理論上，組織為追求效率與當責，往往會造成組織慣性(Hannan & Freeman, 1984)；但當組織意圖改變時，組織慣性卻成為適應環境與追求策略改變的障礙。 若將組織慣性視為環境對組織作為的操作化條件制約，即組織有好的表現，環境 （外界的利害關係人如顧客、供應商等）會給予組織正向回饋，組織則應繼續保 留此作為。然隨著組織成長，組織內各層級與各功能單位也有各自積累的作為， 部分成為明文化的例規、書面化的程序作法，以及各決策個體預期他人決策的可 容許範圍與被授權決策的可行方案預期。故官僚化與穩定化是許多組織成長理論 的成熟階段之描述。 當組織有了慣性後，就表示各方利害關係人對組織作為有一定的預期。組織 若輕易改變，也會破壞穩定的創價流程關係（產業供需關係）。但環境政策科技 法規會隨著時間而改變，儘管組織在個體層次可用個體決策（陳雯虹，2010）來 面對外在環境的變動（如任務的彈性），但彈性到達某程度時，仍需以更新例規 來解決，否則日益升高個體決策範圍將會增加組織內溝通協調成本。故本研究希 望以組織整體層次來探討如何化解組織慣性抑制改變的負向影響，進而達到 Chandler(1962)所說的組織應要追求策略與環境的配適(fitness)。 從上述慣性成因可知，慣性在組織內具有分散、鑲嵌與時間累積的特性。其 中，所謂分散，是指在組織內的各個體、各層級、各元素都有其慣性；鑲嵌(interlock) 是因組織內的流程分工，係因組織的創價需要依賴各部門流程的匯聚(pool)、連 續(sequential)的、往復(reciprocal)的分工方式所造成鑲嵌(Thompson, 1967)；在時 間累積上，組織中共享的價值觀、組織文化、溝通方式、上下游關係、聲譽、組 織資源與能力等都會因為組織的策略選擇與投入時間而成線性成長，當投入時間 與資源愈多，甚至可造成其他組織的進入障礙(Barney, 1986)。 承上，若將此聚焦的選擇與投入當作是策略，當組織有意圖改變策略時，應 如何化解聚焦在舊策略上的慣性呢？過去研究，部分學者曾以調整組織內租(rent)
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的設計(Rumelt, 1995)或組織進行公開轉型承諾(Sull, 2003)來化解組織慣性。 Rumelt 認為，組織慣性來自於組織的缺乏可塑性(plasticity)，指現存組織形式與 功能中強烈的持續性。若當此組織形式於現在環境中有效時，組織慣性是無成本 且有益的；但當該組織形式與功能無效時，持續這種無效形式與功能的力量就是 組織摩擦力，其摩擦力主要是來自組織內認知歷程的偏誤（如知覺、動機、反應、 行動之間的關係），以及組織政治的關係（如歧異的價值與部門間政治）。 而 破 解 組 織 慣 性 的 方 法 ， 幾 位 學 者 們 都 有 探 討 並 提 出 各 自 的 論 述 。 Rumelt(1995)利用類似心理學中操作制約的方式(刺激與行為的連結)，其對組織 慣性的化解方式自然是利用誘因，也就是利用租(rent)的改變，以階段性地獎勵 (incentive)部門內績效或部門間的績效，進而調整組織的協調能力，使之聚焦在 部門內或部門間。簡言之，即利用獎勵破壞現有組織內的連結關係 (S-R 刺激與 反應連結)，造成新行為的遷移。 Sull(2003)認為，組織的管理承諾(managerial commitments)代表一連串涉及重 大資源配置的決定，對組織未來、機會掌握、策略選擇等都會產生深遠影響。透 過管理承諾的強化，可協助組織決策制定與資源、能力之聚焦。故管理承諾幫助 組織達到現在的成果，形成一組成功方程式，這是包含了策略架構、資源、關係、 流程、價值等交互運作的獨特方程式。但當環境改變，此方程式也對組織未來形 成限制，造成組織的行動慣性1 (active inertia)。而化解行動慣性的方式，是由領 導者公開做出轉型承諾(public transforming commitment)，透過公開造成社會壓力 使組織改變行為，以避免日後未達成此承諾時，需負擔失敗認錯的心理成本（認 知失調理論）；此外，公開承諾亦符合自我實現的預言(self-fulfilling prophecy)的 行為改變方式。 但此兩方案皆未能解決組織慣性是層層鑲嵌於組織既有的資源、知能、環境 1 active 在為活動、主動、積極或現行有效之意。本文譯作行動慣性，是依臺灣中譯本(李田 樹、李芳齡，2003)的譯法。‧
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與事實前提、目標與價值前提、決策與行動、創價流程等（即管理矩陣的六大管 理元素），及其發展過程具歷史路徑相依的結果，故當組織改變時，即使調整激 勵方式（改變租的設計）或公開宣示（公開轉型承諾），若仍須使用到原有組織 內的核心資源或採取先前成功經驗的解答模式，並無法化解組織慣性。 由於組織慣性具有層層鑲嵌(multilevels interlock)之特性，亦即組織內的各層 級都須投入組織創價流程。以縱向層次來看，組織上層的決策或流程，需要組織 中層流程的匯流，而組織中層的流程更需倚重基層員工的日常營運作業產出的集 合。由下往上看，上層對下層有依歸指導的效果。在此層層鑲嵌的情境下，組織 慣性不能從組織內單一層次進行化解，且組織策略改變過程須避開過去成功模 式，故採用策略聯盟或組織間合作，可望能引進組織外部的資源能力或成功經 驗，以化解組織內部的慣性。故本研究嘗試以策略聯盟做為組織慣性化解的方 式，探討策略聯盟的外來力是透過何種機制與手段化解組織慣性。 鄭祥麟(2005)部分研究過程也發現類似組織慣性對聯盟引發改變的影響，其 利用時間序列分析聯盟事件，結果發現，即使是已簽約的策略聯盟，組織的直接 實質改變也會因「部門間的協調」出現問題，使聯盟合作成果不如預期。例如： 接受方組織缺乏相關意願與聯盟組織交流(因接受端缺乏交流意願)(鄭祥麟， 2005，頁 128)；其他部門主管對聯盟合作案不關心等(鄭祥麟，2005，頁 130)。三、
組織慣性與自主調適的對立
若組織慣性是組織改變的阻礙，其對立理論便不應為自主調適，尤其當自主 調 適 是 落 入 「 主 管 英 明 」 的 想 法 時 ， 更 容 易 忽 略 主 導 邏 輯 (dominment logic)(Prahalad & Bettis, 1986; Tripsas & Gavetti, 2000)組織慣性的成因與影響。如 同主導邏輯的觀點，高階主管在追求組織因應環境的配適時，思考決策會受之前 成功經驗的影響，加上組織中既定的決策方式(如基層提案制或由董事會裁定) 早已是主導邏輯的影響範圍(Bower, 1970; Prahalad & Bettis, 1986)，甚至在提出不‧
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同觀點與嘗試利用創新解套時，也受制於組織防衛性例規的侷限，亦即解套與創 新的方式也受原主導邏輯的影響，例如：主管團隊體驗營、年度策略規劃會議即 使是在工作地點外，其外包廠商與活動安排也是經由了解上級想法的專案經理安 排，由高階主管所核可(Argyris, 1976)。‧
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第二節
研究問題與研究目的
本節針對研究問題、研究背景與研究目的進行說明。一、
研究問題
本研究企圖解答以下問題： (一)組織慣性的成因、所在與展現？ (二)策略聯盟如何化解組織慣性？ 本研究的第一個研究問題為「組織慣性的成因、所在與展現」，其重要性有 二：首先，以管理矩陣分析組織慣性，釐清組織慣性具有層層鑲嵌，脈絡相依的 特性，故無法從單一點化解，化解方式須具組織全面觀。第二，透過組織慣性的 管理矩陣分析，可看出分析層次間的互動關係。例如：組織保留下來的慣性雖受 環境選擇，但透過產業策略聯盟可化解產業的供需慣性，具有動態互動的意涵。 第二個研究問題為「策略聯盟如何化解組織慣性」，主要強調化解組織慣性 的重要性在於組織對環境變動的適應。組織追求效率產生組織慣性，但當組織遇 到環境或策略意圖改變時，組織慣性就變成阻礙與抗拒；研究組織慣性的化解， 可解決組織追求效率與環境配適的兩難。第二，策略聯盟如何化解組織慣性？理 論上，組織是有限理性的，因而組織在面臨改變時，往往會傾向採取近端搜尋解 決方案與採用舊有成功經驗，故若僅改變原有激勵方案(Rumelt, 1995)或公開承諾 轉型 (Sull, 2003)，並無法解決上述限制。透過策略聯盟，組織可暫時組合配置 組織外的資源與能力，以及參考其他組織的解決方案，如此可不落入組織既有成 功的窠臼，化解組織慣性的負面影響，達到下一次與環境的配適。 採用策略聯盟的限制在於：為加入策略聯盟，焦點組織本身必須對聯盟合作 關係具有貢獻，故於聯盟過程中需善用(exploit)組織本身的優勢（慣性中好的部‧
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分）。但除此之外，在達成聯盟目標的過程中，尚須化解阻礙與抗拒的力量，也 就是化解組織慣性（抗拒組織改變的部分，亦可稱為惰性）。因用組織間關係做 為組織改變的驅動力，也就是外力介入引發的組織改變，本研究進一步說明其影 響組織慣性的路徑與機制。二、
研究背景
組織現況是過往環境正向回應的結果。組織中的例規、資源與組織能力，都 是經過環境選擇與組織自我選擇機制留下(Hannan & Freeman, 1984)，並非獨立 橫斷面時間點的現況。在環境未變時，現有組織具有正向組織績效，直到環境或 組織內發生改變，組織績效才會隨之變化（如圖一）。環境發生改變後，某些組 織可能有策略改變意圖，但真正會採取策略改變行動的僅是其中的部分組織。這 些採取策略改變行動的組織，可能有獨立改變與加入策略聯盟兩種途徑。本研究 討論主體則為加入策略聯盟而產生策略改變的組織。 圖一：本研究背景示意圖‧
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三、
研究目的
本研究試圖找出組織慣性在管理矩陣的位置，即組織慣性會在何種層級及以 何種元素展現與其展現的成因；研究問題二是探討策略聯盟如何化解慣性，驅動 組織改變，達成改變的策略意圖，因本研究情境鎖定以組織外的、組織間的力量 化解組織內的慣性，策略聯盟在此是改變的驅動力，能夠給予組織改變與影響， 促成組織化解組織慣性，形成新的策略狀態。 本研究希望回饋現有組織改變與聯盟議題之研究，提出對於在組織內具有分 散、鑲嵌與時間累積特性的組織慣性化解方式，也希望提供組織管理實務：在面 臨環境變化時採取策略聯盟應注意的條件與機制。‧
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第三節
研究範圍、分析單位及相關名詞說明
本節針對研究中所使用之名詞定義與研究範圍進行說明。 所謂組織慣性，是組織為達成可靠(reliable)與負責(accountable)的要求，以建 立與利害關係人間資源交換的平衡，形成組織內例規、文件化的現象(Hannan & Freeman, 1984)。在穩定環境中，慣性具有自動化決策以節省時間與成本的優勢， 並可使其他人得以預期組織未來的行動。Pfeffer(1997, p. 163)認為，慣性即組織 改變的速度不及環境的改變(inertia, defined as an “inability for organization to change as rapidly as the environment”) 。基於本研究以組織改變為主題及研究需 要，本研究將組織慣性的操作定義為：「組織未能配合理性策略的期待，組織行 動的改變速度趕不上策略意圖的現象」是負面的，此一組織慣性參照的是策略意 圖，亦即組織(領導人)決定某一策略後，組織之整體行動卻無法或不易配合的狀 況，例如：某些個體、部門或高階叫不動、跟不上，即為本研究的研究現象。從 物理學慣性來看，現況的不易變更就是慣性，故即使某一組織原來速度是快的， 但因環境要求變緩時，組織速度無法變慢也被視為是組織慣性。例如：某創業型 組織進入一穩定產業中，初期是以彈性、速度等優勢進入市場，若其環境趨勢是 因要求其趨緩或制度化，組織領導人也有此策略意圖，但卻因組織能力、作業流 程的限制等，使該組織整體行動無法配合此策略意圖，則其速度與彈性也將變成 一種組織慣性。 基於研究聚焦，本研究排除體制環境、任務環境等層次造成的組織慣性。在 此組織慣性的操作定義下，研究分析方式會關注在當組織有策略意圖改變時，須 檢討組織現況中所有的層次與元素條件能否配合新的策略，若能配合的項目就留 存，此不在研究範圍之內，若是不能配合的項目則當作本研究標的，分析策略聯 盟如何化解此不能配合的組織慣性所在。 在本研究中，策略聯盟是指為達到某一共同目的，兩個以上的組織間合作關‧
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係的建立。因本研究是分析組織慣性所在，故策略意圖的正確性不在本研究範圍 之內。分析標的為每一次聯盟事件中的組織慣性，以焦點聯盟成員廠商之組織為 組織層次。分析單位是聯盟事件，在聯盟事件前後，針對個案公司的組織慣性做 一列表，比較聯盟對其產生的影響以及化解慣性的方式(手段)。所以，本研究之 分析單位為組織內的慣性，但採取的手段是組織間(聯盟)的力量。 組織改變在本研究中是慣性化解的表徵，以慣性化解來看組織改變是一種理 論觀點，詳細的理論說明會在第二章文獻回顧加以說明。 策略改變是組織因應或主管預應環境變化，提出組織基於現有組織條件，未 來目標上的改變(司徒達賢，2001)。一般而言，策略改變又可分成策略意圖與策 略執行兩方面，其中，策略意圖改變分為內部因績效低於預期或渴望水準，或外 部因環境的改變，例如：市場、技術、供應商等；亦有可能因組織老化逐漸失去 對環境的配適而意圖改變。策略意圖改變有很多管理實務上的作法，此非本研究 之範圍。而策略執行則與組織理論、組織行為和管理行政的執行作法相關，本研 究範圍偏向策略意圖改變後，策略執行上的阻礙應以組織慣性理論來探討與化 解。 採用組織慣性理論與其他策略執行阻礙研究之不同在於，組織慣性在環境未 改變前對組織現行流程作法是具有效益的，故組織慣性觀點的研究需兼顧現有創 價流程的維持，同時因應環境改變創新適應的需要。此點與雙元能力的說法相 近，雙元能力會在理論回顧時做簡要說明。‧
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第四節
全文內容概述
本論文的內容共分五章，各章內容摘要如下： 第一章「緒論」，說明研究背景與動機、研究問題與目的、定義相關名詞及 說明研究範圍。 第二章「相關文獻的回顧」，用以獲得研究啟發，取得先驗構念與探索架構， 為後續探索性研究進行鋪陳。與本研究相關的理論連結關係為：以科管領域的創 新採納出發，引出組織原有的脈絡對接受創新的重要；其次針對組織慣性（即組 織原有脈絡）如何突破來自有限理性與近端搜尋的慣性限制，本研究提出策略聯 盟的外力是解決方式之一；次就以外部策略聯盟解決內部慣性，需要組織學習、 組織改變相關的理論來解釋說明；最後介紹本研究採用管理矩陣做為個案分析架 構。 第三章「研究方法」，陳述本研究所使用的研究方法與研究設計、個案選取 與資料來源，以及資料處理與分析方式。 第四章「個案分析與研究發現」，說明本研究七家焦點個案廠商與相關策略 聯盟對象之現況及聯盟事件，並根據個案分析結果提出研究發現與相關命題以回 答研究問題。 第五章「結論與建議」，首先說明本研究之主要研究結論，並透過文獻與理 論進行對話，再說明本研究對實務上的管理意涵，最後闡述本研究的研究限制以 及未來建議的研究方向。‧
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第二章 文獻探討
本章包含背景文獻與對話文獻，共計六大主題，節次安排說明如下。因本研 究以策略意圖改變（組織改變）為策略聯盟個案事件的結果項，組織改變中以創 新採納為較明顯可觀察到的改變，加上受訪個案事件中多為研發聯盟，與創新引 進採納有關，故創新採納是個案背景。本章第一節將以創新採納相關文獻，引出 部分創新採納文獻的矛盾，例如：「忘記」過去成功與「創新來自現有脈絡（創 舊）」。第二節介紹組織慣性相關文獻。組織慣性雖有效率，但遇到改變會抗拒， 加上組織的有限理性的影響，導致組織獨自化解慣性，要產生改變是相對困難 的；第三節介紹策略聯盟相關研究，說明策略聯盟改變需仰賴組織原有優勢（好 的慣性），同時也須化解抗拒改變的組織惰性。本研究背景文獻為：創新的採納、 組織慣性、策略聯盟。研究發現對話的是組織學習與跨領域借用。最後，再介紹 本研究的分析架構管理矩陣。文獻脈絡簡示如圖二。 圖二：本研究文獻脈絡圖‧
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第一節
創新的採納
因創新採納是本研究的個案背景，本節以組織創新採納的觀點檢視相關的管 理文獻。例如：Bower(1970)用大型多角化公司中資源配置到新專案的過程，看 創新如何進入大型組織； Govindarajan 與 Trimble(2005)則是以策略創新的角度 切入，發現即使是以事業部的方式接受創新，組織內仍有許多的關卡，成功的組 織必須有忘記力、借助力及學習力。但要忘記什麼？要借助什麼？同樣的問題也 出現在華人研究中。例如：蕭瑞麟(2011)提出創新來自創舊，沒有考慮使用者、 組織作為與機構制度等脈絡，創新會失敗。Edmondson、Bohmer 與 Pisano(2001) 更驗證創新必須是團隊中的每個人均共同接納與應用，才會達到創新改變後的成 功。一、 新專案過程引進創新
Bower(1970)利用兩年的田野調查，提出 M 型公司中新專案投資的決策過程 是資源配置過程（resources allocation process，簡稱 RAP 模型），並非如以往財 務理論提出的，是以淨現值(net present value, NPV)比較與從多案中選擇的方式來決定，而是透過管理階層的方式：（一）低階提案後，會經過中階的重新定義與 促進歷程，故提報上級時被駁回率減低；（二）中階經理藉由過濾、轉譯、促進 來修正提案品質；（三）提案者為第一線人員，對市場技術之變動相當了解；（四） 因技術的不明確，新投資案通過與否端視中階經理績效名聲與決策品質而非案子 本身。 Bower(1970)研究的重要意義是：M 型組織中因知識專業化和分散之故，使 其在面對外在環境變動時，以投資專案做為資源的分配與策略轉移的方式。利用 較了解技術與市場變化的第一線員工提案，中階經理因升遷(track record)，會盡 力責成下屬的提案品質，以達成高層的正確、多管道資訊的要求；而高層因無法 分辨技術與提案好壞，只能以中階經理人過去的提案績效做為「通過」與「繼續 修正」的決策。在專案獲准後執行時，中階經理人會致力保持執行進度與品質， 以維持個人在此 M 型組織中的名聲與績效。此 RAP 模式也造成了龍頭公司會因 為聽信主要客戶的需求，而無法取得新的創新機會(Christensen & Bower, 1996; 2005)。
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二、
組織忘記力
《創新三力》(Ten Rules for Strategic Innovators)是科技管理實務之重要著 作，Govindarajan 與 Trimble(2005)以個案研究美國十二家公司在轉型或成立新事 業時，新事業成敗的關鍵，包括：忘記力、借助力與學習力。指出組織在策略創 新實需要有三個條件: 忘記現有成功的做法、向組織借助有用的資源與能力、學 習如何在新且無確定的市場上獲利。其中因現有的成功的作法與組織慣性相當， 故以下就忘記力進一步闡述。 忘記力：因核心事業已有穩定的答案，但新事業答案不同，新事業要忘記核 心事業的成功模式。然組織無法忘記的原因為本能直覺(instincts)，在不確定狀況 下，自然傾向本能直覺，其來源或為經理人訴諸現有顧客，或是經理人之間的關 係，存留既有的互動模式，也有可能是核心事業對於組織地位的規範，致使既有 特定專長者（既有利益者）會主導組織，導致不適合新事業。既有的組織規劃模 式、組織資訊系統中流傳的資料也是強化核心事業預期假設導致抑制新事業的管 道。組織忘記(organizational unlearning)是指組織放棄舊的例規。 表一：忘記力評估表 評估忘記的挑戰程度 新事業服務的是我們不熟悉的顧客群 新事業提供的價值主張所強調的是不同的基本要素，例 如：成本、品質、便利、服務 新事業需要的流程完全不同於原本核心事業的各功能 部門（銷售行銷與製造）的流程，或各部門之間的互動 關係明顯改變 新事業需要的能力，核心事業並不具備 新事業面臨的顯著不確定性，顧客欲望、技術和競爭者 行為快速變化難以預期 增強挑戰的組織因素 公司有強烈的計劃制責任文化 公司只有一種事業模式 公司所有的事業部處於相近的生命週期（例如：新創、 快速發展、擴張成熟和衰退） 核心事業有非常確立的事業績效評量標準、不適用於新 事業，多因新事業有不同的成本結構 公司針對其事業明確定義的文化、在人才招募與取得的 流程中建立有效的社會化機制 公司向來從內部拔擢人才
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Pfeffer(1997, p. 163)把慣性定義為組織無力面對環境的快速改變(inertia, defined as an “inability for org to change as rapidly as the environment”)，在組織 中，高階經營團隊(top management team, TMT)也傾向使用過去的記憶來合理化其 錯誤(Nystrom & Starbuck, 1984) ，加上組織中權力的占據(Feldman & Pentland, 2003)等，組織文化與工作習慣會影響經濟環境中詮釋框架與例規的傳承，因此， 即使人力在組織間流動，也因個體有先前的工作經驗，使得想要藉由招募新人學 習與改變，對一新組織而言，也是困難的(Tsang & Zahra, 2008)。三、
組織作為
科技資訊引進組織時，可能因其資訊系統中隱含的組織作為(organizational practice)與標的組織的原有組織作為不同，導致橘逾淮為枳（蕭瑞麟、廖啟旭、 陳蕙芬，2011）。蕭瑞麟等人否定技術科技超越組織作為的效果，且因兩組織在 交派任務、採購方式與實施方式的不同導致系統效能下降，對此，本研究重新詮 釋為：組織的產業價值鏈、組織內原有的流程與新系統無法契合，這也是為什麼 聯盟量化研究一直無法有穩定的績效結果的原因。且若研究重點僅在雙方聯盟關 係上著眼，例如：契約治理或關係網絡，並無法說明組織經過聯盟關係後，究竟 對自身組織或績效產生何種改變？因此，本研究希望透過聯盟過程中組織慣性的 分析以及聯盟關係對組織慣性的影響，尋找解決之道。四、
分散例規中的創新
Edmondson 等人(2001)在觀察多家醫院導入新的微創手術後發現，一項創新 技術的正確導入且成功實施，需要長期投入以及個體和團隊的整體配合。過去研 究多以為是組織層次的因素阻撓創新的接受，例如：組織的吸收能力、組織辨識 外部創新的能力、組織規模和資源、高階支持與技術門檻等。然而，真正接受創 新的過程必須整合到現有的流程中，但新技術卻分散在現有的流程中，致使欲接 受一個新的流程，必須先涉及學習歷程、決策、人際、組織的調整。組織流程 (routines)是因為組織現行活動透過規定或習慣而來的、重複的行為模式(Cyert & March, 1963; Nelson & Winter, 1982)，其改變是慢的、漸進式的，根據組織學習 理論，現有例規(routines)的經驗會抑制組織與個體去尋找其他可能，唯有不當配‧
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適(mismatch)時才會引發改變，通常組織成員必須花時間檢討或在遭逢重大的、 經驗的錯誤時才會發生。故一項創新的採納可分為以下三種層次(Edmondson et al., 2001)： （一）鉅觀：技術採納的階段。 （二）介於中間：例規分裂與再學習的過程。 （三）微觀：技術如何分裂成現有組織中的思考與行為，為轉變的階段，是 技術變成例規的過程。 創新採納提供組織中集體學習團隊的合作與學習促進因子，包括權力結構 （領導者的整合、展現、甄選、偏好等行為）、心理安全感（共享、試誤、不被 處罰、提問與回答的意願）、團隊穩定性等。而促進流程改變的因素有團隊領導 (team leader)如何看待新技術。以醫院為例，當兩類醫院都經過標準化的導入過 程，即選擇成員、練習與溝通、實踐與集體回饋等步驟時，為何成果仍有差異？ 有關組織導入技術改變時成功與失敗的細微差異，如表二。 表二：組織導入技術改變的成功與失敗情境對照表 階段 成功組 失敗組 選角 告知成員選入團隊的原因、 情感與智能的投入 重要的 年資與能力的組合 成員不知為何被選入 練習 要求全員演練 完整、即時溝通 要求表達意見 接納無傷的錯誤 各自的練習與演練 沒有全員演練，外掛上場(plug in) 醫生不帶 實作 領導者會調教 開放溝通 互相提醒 強調自己的付出對病人的好處 不溝通 不敢說 醫生不喜歡公開說 回饋 不斷問自己如何更好 事前沙盤推演 沒有檢討會 沒有標準、獨立來看績效資料來源：整理自“Disrupted routines: Team learning and new technology implementation hospitals,” by A. C. Edmondson et al., 2001. Administrative Science
Quarterly, 46(4), 685-716.
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的，且層次與構面間會互相影響，故本研究採用司徒達賢(2005)的管理矩陣做 為分析組織慣性所在的架構，以解析組織內個體、部門、組織與組織間等不同 層次的慣性及其進入聯盟後產生的改變。下一節將探討組織慣性的定義與研究 現況。第二節
組織慣性
本節將針對組織慣性進行詳盡的說明，包含慣性的物理概念到組織慣性、組 織生態學中的慣性、結構慣性及其成因、行動慣性與臺灣的組織慣性研究等。在 物理學中，慣性(inertia)代表一種恆常性。若無外力出現，物體會保持現有運動 狀態，不論靜止或定速的運動。若將慣性譬喻組織的運作，代表組織經過外界環 境的篩選後，保留特定的組織程序與制式歷程，以期達成對組織利害關係人當責 性(accountability)與穩定性(reliability)要求，以取得利害關係人的持續資源投入， 而藉此達成該組織的創價流程(Hannan & Freeman, 1984)。文獻中，組織慣性的定義是中性偏正向的，隨著時間和環境的改變，慣性會 產生變化，此即慣性之動態觀點。但因本研究以策略聯盟為背景，在進入策略聯 盟時，成員組織必須先貢獻本身優勢（好的慣性），一旦遇有聯盟間介面不合或 需要調整時，就必須改變阻礙合作的部分（即惰性），才能完成策略聯盟合作的 標的。基於研究上需要，本論文採用的慣性定義為：「組織未能符合理性策略預 期，組織行動改變『趕不上』策略意圖」是負面的，且在此組織慣性定義下所參 照的是策略意圖：組織（領導人）決定某一策略後，組織卻無法配合改變跟不上 的狀況。此為本研究的研究現象。
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表三：西方組織慣性研究定義列表 學者及年代 組織慣性的定義Starbuck, Greve, & Hedberg(1978)
一種組織停滯不前(stagnation)的現象，表現出組織在其 產品、生產方法及政策上一種過度穩定的現象。 Nelson & Winter
(1982) 組織經常依據以往的作業習性，來引導其未來的行為。 Ginsberg & Buchholtz(1990) 隨著時間與環境的改變，組織仍會遵循過去的管理行 為及模式。
Amburgey & Miner (1992) 不管環境變化如何，一特定組織實體系統仍維持著持 續靜止與穩定的狀態，或保持一致的方向、速度的行 動狀態。 Gresov, Haveman, & Oliva(1993) 組織系統偏好停留在靜止或持續保持直線運動的狀 態，除非有外力出現，否則不會改變運動方向。 Miller & Chen(1994) 組織內部常有遵循過去作法的特性，以尋求組織能夠 持續穩定的發展。 資料來源：整理自組織慣性理論對學校組織變革的啟示，鐘邦友，2002b。 學校行政雙月刊，1，31-39。
一、 組織生態學與組織慣性
組織演化、組織生態理論與組織學習觀點都假設組織改變是緩慢的，且傾向 以現行方式找出新問題的解決方案，以符合有限理性與降低搜尋資訊成本。在此 情況下，現行方式即為組織慣性。一般而言，組織慣性可分為結構慣性(Hannan & Freeman, 1984)、程序慣性(Carroll & Hannan, 1995)、管理者慣性(Hambrick & Mason, 1984)、市場慣性(Baum & Korn, 1996)、經驗與例規慣性(Karim & Mitchell, 2000)。若由組織內部運作來看，組織慣性部分源於組織運作與治理是在穩定情 境和標準程序的運作下所產生(Cyert & March, 1963)：第一，因組織內每一位個‧
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體決策者在評估可選擇方案時，受限於其本身的有限理性，且傾向以過去的經驗 作為決策錨；第二，現有基層成員(staff)的專業分布於組織所專精的領域，因此 這些基層成員樂於維持現有活動，尤其當基層成員擁有的專業知能對其他組織的 貢獻是相對本組織少時，此維持現況的現象將更為明顯；第三，為了維持現有主 管較高的權力地位，組織內主要的政治團體會使用其影響力，選擇較利己的方案 (Burgelman, 2002)。 若以組織外部流程來看，外部環境會對組織施壓，期使組織可穩定如同過去 表現(Hannan & Freeman,1984)，包括消費者、產業上下游的供應商與顧客。首先， Rosenbloom 與 Christensen(1994)研究 IBM 為何沒跟上個人電腦的趨勢？結果發 現，由於 IBM 組織創新與市場研究的方式是跟隨著現有的顧客與市場，而現有 顧客會要求 IBM 繼續服務現有的消費者，導致 IBM 錯失了去覺察與追求新興的 商機。其次，在供應商上的限制，例如：英特爾(Intel)以產業聯盟的方式規劃共 同研發藍圖，其上下游廠商僅能參與或追隨此藍圖，造成產業集中在同一技術平 台，限制了其他創新與技術進入的可能性(Burgelman, 2002)。 至此，組織慣性有兩種研究方向，一為慣性壓力源，二為慣性的形成歷程。 例如：Burgelman(2002)提到，因 Intel 先前的顯著成功，使得 Intel 的策略決策形 成自身與產業共同演化(co-evolution)，並導致鎖住(lock-in)的現象。組織生態學中的慣性影響
組織生態學理論採用生物生態群聚來看產業內的組織群體，若將某一產業 視為一個族群，觀察其族群出生率與死亡率。其重要論點包括組織死亡率會隨 組織年齡遞增，且與族群密度成 U 字型曲線關係(Fichman & Levinthal, 1991)。 其中，新組織的不利生存性(liability of newness)來自於隨著組織年齡的增加，組 織會日益更精於例行事務與組織角色的扮演、並與利害關係人建立起連結關 係，故此不利生存性會隨著組織年齡而遞減。而老組織的不利生存性，則在於 環境變異會逐漸侵蝕組織與環境的配適度。年齡愈大的組織與環境變異的落差 愈大，其精準回應環境的能力也會相對變弱(Singh & Lumsden, 1990)。且當組織 年齡增加時，組織規模可能亦隨之增長。根據科普原則(Cope’s rule)，物種演化 體型有增大的趨勢，大體型的生態優勢在於其取得資源的能力；大型組織則因 具有制度與社會系統上的卓越能力(Perrow, 1986)、較高的穩定性與當責性而不
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易失敗(Hannan & Freeman, 1989)。二、
組織結構慣性
組織生態觀點在看「組織與環境關係」時，是採慣性壓力(inertial pressures) 對組織結構影響強的假設，認為組織因路徑相依、結構慣性及對以往決策之承 諾 ， 而 造 成 組 織 能 力 上 的 僵 固 性 (Schreyögg & Kliesch, 2007) 。 組 織 慣 性
(organizational inertia)又可譯為「組織惰性」，偏重組織與環境的配適度會因慣
性而減少，會因為組織受到結構惰性、不完全資訊、有限理性等因素之影響而 降 低 與 環 境 間 的 連 結 性 (Baum & Korn, 1996) 。 另 一 方 面 ， Hannan 與 Freeman(1984)則指出，組織慣性對組織是好的，是組織在演化過程中所留下 的，結構慣性的成因包括內部的沉入成本（設備、資源、人力），以及外部的正 當性（如法律或市場的進入門檻）。所以當組織結構快速改變時，會失去外部正 當性與缺少內部制度的配合而導致組織死亡，故組織慣性在穩定環境中具有正 向功能。 但 Hannan 與 Freeman(1984)認為，結構慣性具有相對時間的動態概念，即「何 時該改變」。組織未在該改變時改變，則稱為慣性。組織慣性受到組織變革能力 與環境相對改變速度之影響，且亦會依產業別、歷史年代、時間點對組織慣性與 變革速度的要求而有所不同，亦即在其他條件相同的情況下，若某一新進組織能 以愈快速度建立某些實務作為，而其他組織未趕上、未接納此實務時，則表示此 一新進組織的組織慣性弱，而其他組織的組織慣性強。 組織慣性的理性邏輯是：組織存活需各方利害關係人持續的資源投入與交 換，在績效未明確的狀況下，組織需要兩種優越回應環境要求的能力：穩定性與 當責性(Hannan ＆ Freeman, 1984)。在此，穩定性（有學者譯為信度）代表組織 產出具有跨時間和跨競爭者的最小變異；當責性是配合內外部偶發的需求，能合 理 、 一 致 地 說 明 其 決 策 與 行 動 。 為 達 此 兩 種 標 準 ， 組 織 需 要 儘 量 文 件 化 (documantalize)組織內決策、資源分配的過程，為達內部一致化，產生內部流程 與規定，由此可見，慣性之存在是奠基於再複製能力(reproducibility)。在組織創 立初期，透過程序理性的規範可確保組織外部資源的流入，因投資者須確保其投 入資源不被浪費，且當組織產出是無形的產品時，此一特性尤其重要。綜言之，
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組織慣性的存在有四個重要條件：當責、穩定、重製及先前的績效(Peli, Polos, & Hannan, 2000)。而組織慣性會受到組織結構、組織規模、組織年紀與複雜性的影 響(Hannan & Freeman, 1984)。
此觀點對本研究的意涵在於：第一，若組織慣性是各方利害關係人選擇後的 結果，表示現存組織中多少都存在組織慣性，以達到穩定性與當責性的要求；第 二，組織慣性為一相對的狀態；第三，對組織而言，結構慣性具有雙面刃的影響， 可進一步探討如何降低組織慣性的負向影響與提升正向效果的作法；第四、為達 成組織整體的當責性與穩定性，組織上下階層與各功能部門都分配有各自的當責 性與穩定性要求，互動後可能增強組織整體的慣性。
三、
組織慣性的成因：組織摩擦力
Rumelt(1995)認為，策略學者借用經濟學觀點指出假設組織具有可塑性 (plasticity)是錯誤的，因組織能力是存在於部門內與部門間的協調。資源說認為 取 得 特 定 的 資 源 （ 如 VRIS(value, rareness, imperfect imitibility,insubsititutability)），就可取得租(rent)，但生產要素本身不是自由移動的，例如： 組織須要一段時間的投資、活動與模仿，才會產生內隱知識(implicit knowledge)、 外部資產（名聲）等(Rumelt, 1995)。但在此之前的量化研究中，忽略上述考量， 僅將不符合組織改變預期的結果直接歸因為市場失靈(Rumelt, 1995)。 故 Rumelt(1995)將「缺乏可塑性」定義為慣性(inertia)，指現存組織形式與功 能中強烈的持續性。若當此組織形式為有效時，組織慣性是無成本且有益的；但 當該組織形式與功能無效時，摩擦力就是持續這種無效形式與功能的力量（如表 四）。
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表四：Rumelt 所提摩擦力與其成因彙總表 磨擦力 成因 扭曲知覺 (distorted perception) 近視 myopia傲慢與否認(hubris(or superstitious learning) & denial) 溝 槽 思 考 (grooved thinking = group think+ mental habits+ wrong metaphor)
遲鈍的動機
(dulled motivation)
改變的直接成本(direct cost of change) 如風險 競食成本(cannibalization cost)，顧客忠誠的移轉 交叉補貼的現狀(cross subsidy comforts)
錯誤的創造性反應 (failed creative response)
速度與複雜性 反應式的心態 不當的策略視野 政治的死鎖 (political deadlock) 部門間政治 不可簡的信念(incommensurable belief) 歸屬的價值觀(vested values) 行動不連續 (action disconnects) 不當領導 互嵌的例規(embedded routines) 集體行為：競合、文化 資料來源：整理自Rumelt (1995)。 四、
