理論貢獻

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案中的 Y 成衣廠，其組織結構在 20 年前為了配合貿易商而有業務與產線功能分 工，獲利豐厚，但現在卻無法跟上發展自有品牌的策略。

當組織將其邊界例規化後，又成為下一階段的慣性：個案 Q 將大量買進研 發技轉以增加 Q 創新的多樣性視為組織成功的關鍵，Q 技轉的來源包括日本與 台灣的學校、法人機構，該項流程已完全自動化與例規化。但也造成 Q 機構領 導相信錯誤的因果關係，大量盲目的多角化買進公司，卻未經營管理或產生綜 效，單純希望以資金買進下一次成功，當其跨入竹炭紡織品消費者市場後也造成 集團資金的萎縮。

第三節 理論貢獻

本節說明研究發現與理論之間的關係，包括研究結果對於理論的貢獻及意 涵。以下分別將研究發現對組織慣性、組織改變及組織學習等主題的理論貢獻進 行說明。

一、 組織慣性

在理論貢獻上分為組織慣性展現與組織慣性之化解兩部分來說明，前者說明 與之前學者化解組織慣性方式之比較，後者說明組織慣性化解後亦可能是新組織 慣性的開始。

（一）組織慣性之展現

相較之前的研究組織慣性展現在任務環境造成組織內流程的穩定(Hannan &

Freeman,1984)或是個體知覺過程的不完全理性(Rumelt, 1994)，本研究利用管理 矩陣分析探討策略聯盟事件後發現：第一，焦點組織對應管理矩陣中各層級的管 理元素都有可能是慣性所在，因此不單單是流程例規會造成組織慣性。同時也因 為組織中有不同層次的的決策主體包含基層成員、各級管理與機構領導，雖然在 策略決定上高階主管的主導邏輯佔很大的比例，但在策略決定後到落實的過程 中，組織內的關鍵個體都具有影響力。例如在附錄三失敗個案中的打樣室主管，

因其具有專業的、內隱的知識，但不願意真心的配合新品牌新客戶等專案的額外 工作，僅須說出固定接單工作已排滿，就可用例行的、仍有營收的創價流程，對

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創新或策略改變的嚐試造成阻礙。更甚者，在 ERP 導入個案中，僅要有一位基 層作業同仁不願意上系統簽核，或在創新研發中僅要有一位產線同仁覺得調整產 線很複雜，創新就會被延宕。因此，組織慣性不單單是例規、或高階主管團隊的 主導邏輯問題。本研究也提出組織慣性是跨層次的，跨組織間、組織內、同仁間。

第二，組織慣性是跨多種管理元素的，如同例規被當作慣性的展現，但例規 的另一端是個體決策，個體可以利用各種法規中的例外處理原則(例如報告直屬 主管、另外簽辦等)，加以通融協助。但這種處理方式一定會對影響原有例規流 程的效率，因此每個決策主體被授權的環境與事實前提，必須搭配目標與價值前 提，才能對所有事情作出循例與決策的篩選。

（二）組織慣性之化解

本研究利用聯盟關係來化解組織慣性，以下與 Rumelt(1995)與 Sull(2003)組 織慣性的化解方式比較。

Rumelt(1995)對組織改變時組織慣性的化解方式是利用租(rent)的改變。其作 法是利用階段性的獎勵(incentive)部門內績效或全組織績效，調整組織的協調能 力聚焦在部門內或部門間。簡言之，利用獎勵(incentive)破壞現有組織內的連結 關係 (S-R 刺激與反應連結)，造成新行為的遷移。

在組織管理的角度來看，僅利用誘因破解慣性把個體與組織簡化到經濟學的 模式，忽略了(1)組織是多重目標體系、多重層次的結構；(2)誘因固然重要，但 組織內有每一層次目標與手段的連結、個體有不同目標間的比重與優先順序；(3) 無法解決有心無力的狀況，當組織現階段各部門間覺得資源、能力是不足時，僅 給與誘因是無效的。

從本研究發現來看，組織慣性展現在流程僵化，成因是環境認知、目標價值 值前提及資源與能力的不足，導致組織無法跟上改變。組織內各層次對外界環境 的不瞭解、對目標體系的不滿足、對達成目標的特定簡易手段未知，這些缺口不 解決，即使給予激勵也是無用的。輕易利用激勵，甚至會落入 Sull(2003)所說的 行動慣性，利用過去成功模式在改變中不斷嘗試，如同陷入泥沼時卻猛卻踩油 門。而 Kaplan & Henderson (2005)甚至表示激勵與誘因是造成組織慣性的一種連 結，化解時因為新目標新行為的不易辨別，驟改誘因機制的反彈，造成組織慣性 更不易化解。.

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Sull(2003)提出化解組織行動慣性的方式就是領 導者公開做出轉型承諾 (public transforming commitmint)，透過公開造成社會壓力使組織改變行為以避免 失敗認錯的心理成本(認知失調理論)、自我實現的預言(self-fulfiling prophecy)。

其具體步驟為選擇新的策略定錨、強化、重整組織其餘部分。在公開承諾的部分 與組織加入聯盟的機制是相當的，當組織加入某一聯盟，表示對組織的利害關係 人(員工、上下游廠商、股東)公開策略決策，故亦有社會壓力的效果。聯盟實質 的好處更具體有時限的重整組織現有的資源與能力，配合策略改變的目標。

知識與專業的分散：Leonardi(2011)用瞎子摸象來形容組織內各部門間對創 新或新技術的盲點(blindness)，因為專業領域導致部門間不能分享溝通，在本研 究中 Z 個案支持此說法，因知識專業(知識內隱性與個人持有)使機構領導職權行 使受限(Simon, 1991)，例如：主管在面對專業人員表示「做不到」時，就無法有 效給予指導與管理。本研究利用聯盟中能力鏡像與倡導人機制可解決此困境，如 同 Z 三個部門無法溝通協調，當組織內專業部門越多，須同步與協調的部門間關 係就不斷提升，即使組織內有專案會議，可能也無法解決專業間的盲點，透過外 部聯盟的個別對口與倡導人的積極串連，可有效率且合理的解決。

二、 組織改變

本研究因應組織慣性具有多層次多元素的鑲嵌，提出策略聯盟化界組織慣 性的途徑與機制。組織改變從適應觀點(adaptation)轉為改變觀點(change)( Barnet

& Carroll, 1995 ARS)，因為適應觀點只看好與成長的部分，而改變觀點須克服 阻礙，吸收因轉換而來的成本。

在組織改變理論中，慣性觀點與自主調適是象限兩端，組織在環境中的試誤 學習造就現有組織慣性，組織改變亦須基於現狀調整。改變調整的過程需要覺察 與執行，在自主調適理論中強調英明的高階經理可主導組織的調適改變，但在本 研究中發現受限於機構領導的環境認知與職權無法落實，自主調適觀點無法解釋 組織改變的全貌，主要原因有下面三點：

第一、機構領導未覺察到改變的需要：因為機構領導的有限理性無法了解產 業、世界環境的全貌，同時對於未來的不確定性，高估了失敗的可能性。透過策 略聯盟，可使機構領導的環境認知(如同 Z 主管所說，不只是開了一扇窗，更是

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開了一道門，但是同業看不到就是看不到)、價值觀有所改變，更早一步覺察到 改變的需要。

第二，權力的行使：即使高階想改，但不了解基層的問題所在，基層或部門 推不動，造成延宕推委。在知識經濟時代，此問題只會日趨嚴重(Simon, 1991;

Grant, 1996)，因為知能的限制，造成高階的改革有心無力，若此時高階可引進具 有鏡像能力聯盟對象，共同合作，就可達到全面漸進式的改變。故有心想改革的 高階，可以使用此手段。

第三、改變的引發階層可以是組織基層或中階經理，其可透過聯盟關係引發 組織改變，不用仰賴高階經理的察覺頓悟。其引發組織改變方式有二：第一，改 變高階的環境認知。組織的中低階層人員可透過組織間關係的互動，例如觀摩、

參訪、標竿比較，改變高階經理的環境認知，使其察覺到改變的迫切性；第二，

串連外力引發改變。中階或非高階人員可透過串連外部的聯盟，整合為組織改變 改變的壓力(例如 W-TW 利用台灣產業創新產品改變國際品牌的產品開發流程)。

三、 策略聯盟

本研究提供一個不同的觀點讓策略聯盟有不同的策略性使用，利用策略聯盟 化解組織慣性有兩種方向：第一，中階主管可利用策略聯盟做為外力，影響自己 權力不及的上層的目標與價值前提、環境認知與事實前提，以做出改變。其二，

面對基層成員，尤其是具有內隱知識、對組織認同且有相對優勢的員工，上層可 挾聯盟的關係，尋求基層成員的配合，例如因計畫簽約請員工配合填寫研究日 誌、或因合作案要求文件電子化等。

本研究對以往策略聯盟研究的貢獻如下：

一、部份解答聯盟績效不一致的原因：在本研究中可以發現，因組織慣性的 影響，使得聯盟合作對象的動員程度、流程銜接與否都會影響策略聯盟合作目標 達成的難易，也造成焦點組織在參與聯盟後績效成果方向的不穩定。

二、聯盟引發的組織改變：相對傳統組織改變、組織發展與組織介入中，聯 盟成員廠商可作為改變的代理人(agent)、觸媒(catalyst)引進新知、提供的新的目 標組合可能性、提出解決問題可能方案、替代能力有差距的廠商完成共同目標 等。例如在本研究中，財團法人 T 可讓研發經費較少的組織獲取研發能量，這些

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組織也可以相近 option(選擇權、買保險)的方式先期投入具有未來趨勢的產業的 技術研發。從另一個方向來說，以往策略聯盟重視的是交換與互補，在本研究中 將策略聯盟視為可用來化解組織慣性的策略性手段。

三、聯盟夥伴的選擇標準：在本研究的影響機制中，外來力量的可信度、聲 譽，是影響聯盟另一方環境認知的重要條件。這些可信度與聲譽，與網絡中過去 合作經驗、業界高階的移動有關係。

四、聯盟倡導人的角色：在這些聯盟事件中，可以發現，組織部分功能被外 組織或是聯盟倡導人所互補替代。例如 T 的專案經理就必須以 T 內部專案會議的

四、聯盟倡導人的角色：在這些聯盟事件中，可以發現，組織部分功能被外 組織或是聯盟倡導人所互補替代。例如 T 的專案經理就必須以 T 內部專案會議的